史登科揮別寶馬

顏光明

歲末年初，史登科成了中國車界的新聞人物。起因是他從寶馬中國的高位上突然宣布退休。外界不解的是，在總裁位置上干得正歡時，弦斷音止，難免愕然。

1月9日下午，寶馬中國在北京舉行媒體聯誼會上宣布，2012年他們以突破32萬銷量的業績收官，增長規模超過了歐洲某些地區。這相當于老史在接任寶馬中國時年銷量的20倍。

這樣的輝煌，既是寶馬的，也是史登科的。

從燕莎到佳程

從燕莎到佳程，不到2公里。這是寶馬在中國從駐華代表處轉變為寶馬中國的兩個重要地標。熟悉這段歷史的人現在恐怕已經不多。但圍繞寶馬品牌在中國的落地和發展，以及由此品牌引發消費理念發生的變化和爭議，則從未逃脫過人們對它關注的視線。

如果從成長的角度看，寶馬在中國的“發展奇跡”聽起來就像神話，從不可能到可能，最終成為事實，僅用了10 年時間。這在中國也許是個案，是難以復制的成功，但在同行看來，其中的故事卻耐人尋味。

“我們不可能在中國生產寶馬！”

在華晨寶馬成立之前，寶馬在華的代表和來自總部的高管都把話說死了，口氣強硬，居高臨下，代表了德國人的典型做派。中國媒體心里很清楚，在“老三樣”（桑塔納、捷達、富康） 時代，中國確實還不具備生產豪華車的能力。這對于剛學會用“國產化”思維造車的業界壓根兒就沒想過“我們要生產豪華車”，也沒這樣的實際需求。用業內人士的話說，連10萬元家轎都還沒普及就想生產高檔車，這現實嗎？

但奇跡最終還是發生了。這就是華晨寶馬的橫空出世。作為在新一輪汽車合資潮中落榜的華晨在遇上桀驁不馴的寶馬時，可以說，他們都屬于“非常規思維”的異類，竟能在政策壁壘之下獲得準生，即便是今天看來依然是個謎。

于是，伴隨華晨的迷霧和寶馬的空降，人們并不懷疑寶馬的意圖和態度的轉變以及背后的神秘，倒是擔心落地東北的華晨寶馬項目，無論從怎樣的角度去看都不是對等的合作，如此攜手能否生產出豪華車，以及對國產寶馬的市場究竟在哪里表示了質疑。

寶馬的判斷沒有錯（找弱者合作可掌控，中國豪車需求缺口大是機會）。理由很簡單，奧迪都能在華量產，別克后來居上，雅閣供不應求。然而，寶馬嗅到的又何止是商機，而是用“贏在戰略”的思維拋成見，遺忘記憶，向市場低頭，迅速變換角色，出人意外地與華晨攜手，拿到了進入中國市場的入門券。

事實上，人們的擔心并非多余。即便寶馬聲名顯赫，也在中國國產，但銷量不景氣，美譽度不高，負面消息不斷，無論是產品和營銷都還是“水土不服”，呈現的不僅是銷量問題，還有品牌重塑的難題。

史登科就是在這樣的背景下出現了。盡管他已介入中國汽車界多年，但人們對他并不了解，就像一度被忽略的華晨寶馬在業界的地位一樣，老史留給外界的印象只是一個會說中文的CEO而已。也正因為此，8年后，他給業界帶來了驚喜，撬動的不僅僅是車界格局的變化，而是演繹了一個屬于他的寶馬中國時代。

了解中國方能取勝

在媒體眼中，史登科是個“中國通”（常年生活和工作在中國，包括留學）。這與其他的老外不一樣，他懂得與中國人打交道，也深得媒體的好感，包括他對市場的了解，甚至會直接傾聽經銷商的意見。這對于身居要職的寶馬中國一把手至關重要，因為許多決策判斷都需要他來拍板，要承擔責任，說服總部，加大投入，考慮發展，從生產制造到產品選擇，再到市場營銷及排兵布陣等，這對于寶馬中國而言，需要建立完整的體系才能運轉。

事無巨細，千頭萬緒。史登科不單單有經營的壓力，還是營運寶馬在中國的操盤手。但他一路走來，幾乎沒有失算，步步都踩在點上了。

對于寶馬在中國用了不到十年時間就快追上奧迪的業績，史登科并未沾沾自喜，認為銷量并不重要，關鍵是品牌認同度。他說，銷量只是個動態的概念，而品牌則是口碑，扎根市場的能力。就去年的銷量而言，寶馬中國直逼一汽奧迪。這就足以證明寶馬在中國的成功得到了市場的認可已不止是銷量，而是品牌信譽度的提升超出了人們的預期。這種現象比起成熟市場的意義非同一般，至少現在買寶馬已不需要涉及到對你身份的質疑，或受到輿論的關注，淡化了被格式化的負面，出現了向正能量轉變的消費常態。

在中國告別汽車市場高速增長的黃金十年，進入“微增長”的今天，寶馬32萬輛年銷量是一個頗有含金量的概念，證明汽車消費質量在提升的同時，也在改變了人們對寶馬的看法。

“這是個很大的變化，要比銷量更重要?！笔返强普f，從他接任起就意識到了。我們曾多次談論起寶馬消費在中國的敏感話題。他不回避寶馬消費負面的社會背景，卻一點都不擔心產品力，倒是很在乎如何化解對寶馬的誤導。

寶馬是進入中國之后，在意識形態領域受到詬病最多、產生負面新聞最多的汽車品牌之一。如何改變這種現狀，化解誤導，樹立形象，提高美譽度，這是史登科考慮最多的事。

“首先要學會對人的尊重，其次是對中國的了解，再是對文化的敬畏?！笔返强瓢炎约好媾R的任務歸納得非常清晰。他說，在中國做事，對人的尊重十分重要，學會謙卑既是做人的美德，也是為人處事的態度。他學會了用“中國思維”思考問題。比如私下里善于用中文交流，對下屬和同事主動融合，體現親和力，在一些重要場合會穿中式服裝，時尚的立領等。言行舉止既傳統又職業，工作時則用英文或德語，在大的決策中擅長大思路大手筆，而執行起來又謹小慎微，講究精準，務實有效。這既是史登科的做事風格，也是他的個性和修養。

其次，他對于來自市場的一手資料和信息十分重視，這對他及時作出判斷、敢于決策起到了很大的作用。比如，上任伊始，為擺脫寶馬銷售低迷的困境，史登科果斷調整售價，一舉改變市場被動格局，扭轉了寶馬低迷不振的銷售狀況。當問起此舉會否產生風險時，史登科自信地說，這倒不用擔心，因為他對中國市場了解，知道消費者的心理訴求，有市場感覺。但他坦言，倒是對寶馬5系加長有點擔心，畢竟這是根據中國市場推出的主力車型。事實證明，這是寶馬在中國快速發展的轉折點。而史登科認為，這是尊重中國市場的選擇。不過，他的重心還是放在寶馬品牌的重建上。他很明確地對屬下說，寶馬在中國的認同比銷量更重要。要求限時拿出寶馬在中國的企業社會責任中長期規劃，而且要有切實可行的具體方案。

這就是后來大家熟知的“寶馬文化之旅”和“寶馬之悅”。對此，史登科用了長達6年時間在做這些事。今天看來，此舉在一定程度上化解了寶馬富而不貴的現象，輔佐了營銷和美譽度的改善。

這可以說是史登科“對文化敬畏”的詮釋，深思熟慮的策略。如果說，以企業社會責任建立起來“寶馬愛心基金”是寶馬中國表達的一種企業理念的話，那么，以營銷為手段的“寶馬之悅”則是寶馬品牌面對市場的一把利器。

史登科留下了什么

2006年，全新寶馬5系長軸距推出之前，史登科邀請中國媒體前往慕尼黑總部參觀樣車，并聽取意見。史登科一點都不擔心加長的寶馬會在技術性能上有何問題，倒是非常在意對加長之后的寶馬的反映。畢竟這在寶馬汽車設計中是一次大膽的嘗試，也有違西方駕乘習慣的勇敢突破。

“在產品上無可厚非，風格上就很難說?！碑斃鲜穯栁視r，我坦言，如果不看Logo的話，這是一款無可挑剔的車型，甚至比寶馬原型車還要漂亮，但安裝上寶馬的Logo 就難以說得清這是什么車了。

史登科不置可否地用微笑表達了謝意。其實他心里很清楚，這是迎合中國市場開發的全新5系，滿足中國消費者對奢華氣派的心理訴求。事實上，轎車加長并不是老史個人的獨創，而是現實中國市場的需要。奧迪A6加長之后賣瘋了，連普通的轎車引進都加長了。在老史的眼里，加長，求大，這是中國文化。問題是，要能說服總部，采納來自寶馬中國的聲音并不容易。而史登科走馬上任伊始就能影響慕尼黑總部對產品的決策，足以證明他對中國市場的了解。市場表現證明，老史的眼光沒有錯，寶馬5系加長一炮走紅，市場一車難求。

對于“BMW之悅”，在沒正式發布之前，就開始以不同的方式征求外界包括媒體在內的意見，通過溝通取得共識。可以說，能將中國元素較好地體現在產品和品牌傳播上的，寶馬是目前在豪車品牌中做得最到位的一家，投入也是最大的。如寶馬概念車的車身圖案、廣告和宣傳活動等，不惜成本地在將可視化的概念轉化為真實的“實體”，強行導入，硬著陸，在賦予產品親和力的同時，提升品牌內涵的意蘊，讓人容易記住。

嘗到銷量攀升甜頭的史登科一直把對品牌的尊敬看作是寶馬在中國成功的標志。在他主政下，寶馬與其他豪華車品牌的做法確實有點不一樣，強化“本土化”不是停留在概念上，而是落實在行動上。最典型的就是“文化之旅”和“X之旅”的堅持。前者是對“非遺保護”的公益活動，后者是針對產品推廣的試駕活動，一張一弛，相得益彰。這種感覺，讓史登科堅信豪車的競爭就是文化的競爭，而文化競爭就是對稀缺資源的挖掘和占有，并與產品特性和品牌內核相契合。占據制高點，才有傳播力。比如，與世博會中國館簽訂排他性的長期戰略合作，起點高，手筆大，輻射面廣；再比如，牽手奧運明星，大打體育牌，目標清晰，精準到位。這也使得寶馬品牌在消費者中不僅接地氣，還化解了“暴發戶”的形象，回歸到激情、年輕化的品牌上來。

如今，寶馬在中國隨處可見，知名度家喻戶曉，好感度正在提升。正如觀察人士分析，因為寶馬是“汽車中的汽車”，不乏追隨者，超越了年齡和性別的界限。問題是，寶馬是豪車，又是面對年輕消費者，與其說車搶眼，還不如說是人，這就構成了人們對這一群體的關注超過了車本身。尤其是處在社會轉型期的當下，寶馬與其他奢侈品一樣，不可避免地折射出社會對它的投影。史登科深知其原因，詩的功夫在詩外。所以，他把企業的對外形象和品牌建設當作了寶馬在中國的“核心業務”來做，并取得了卓有成效的經驗。

史登科的幸運也許就在于他了解中國，抓住了消費者心理，重塑了寶馬形象，為寶馬在中國的發展提供了“本土化”的經驗，并從“尊重”做起的啟示具有現實意義。

揮別史登科，他給我留下了一個對中國一往情深的背影。