項目管理在公立醫院管理中的應用

張 全，哈維超

（江蘇省人民醫院，江蘇 南京 210029）

項目管理技術是現代公司治理的重要工具，應用已十分成熟，然而在公共部門和準公共部門中應用卻相對滯后。公立醫院在堅持準公共部門公益性的同時，去科層化、組織扁平化、矩陣制等治理理念在公立醫院管理中越來越受到關注，特別是在公司治理中應用廣泛的項目管理技術，正運用到醫院管理的各個方面。醫院項目管理的組織結構一般以醫院的某一個任務為項目核心，打破部門界限，包含院內各個部門、不同知識結構的項目成員，通過建立項目計劃，控制項目進度，實施項目反饋，完成項目目標，最后解散或重組項目團隊。

1 項目管理理論沿革及醫院項目管理應用現狀

1.1 現代項目管理理論沿革

近代項目管理通常認為始于20世紀40年代，以美國出現的“關鍵路徑法”(CPM)和“計劃評審技術(PERT)”作為近代項目管理產生的標志。這個階段著重強調項目管理的技術，追求項目的時間、成本、質量三重目標。70年代以后項目管理除了實現時間、成本、質量三大目標，管理范圍不斷擴大，應用領域進一步增加，強調面向市場和競爭，引入人本管理及柔性管理的思想，以項目管理知識體系所包含的內容為指導，向全方位的項目管理發展。

21世紀后，項目管理越來越注重項目參與各方都能得到最大的滿意及項目目標的綜合最優化，更加面向市場和競爭，注重人的因素、注重柔性管理，注重投資方、設計方、承包方、監理人、用戶方之間的多元共贏。重視項目管理的周期，形成了較為完整的項目管理過程理論：①項目的初始過程，初步確定項目組成員、確定項目界限、初步確定項目計劃、項目初始階段總結評審。②項目的計劃過程，建立項目計劃、確認項目流程、確認項目詳細計劃、計劃評審、批準項目計劃、確定項目計劃基線等。③項目的實施過程，組織和協調人力資源和其他資源，組織和協調各項任務與工作，激勵項目團隊完成既定的工作計劃，生成項目產出物。④項目的控制過程，制定標準、監督項目工作的實際情況、分析差異和問題、采取糾偏措施等。⑤項目的結束過程，完成項目移交準備工作、完成項目結束和移交工作計劃、結束項目和完成項目文檔等。

1.2 項目管理在國內醫院管理中應用現狀

查詢文獻發現，以“項目管理”和“醫院”為關鍵字，1997年至今，共有相關文獻139篇。以時間為序，1997年至2001年，涉及相關文獻5篇；2002年至2006年，涉及相關文獻32篇；2007年至今，涉及相關文獻102篇。

國內醫院的項目管理研究從上個世紀 90年代末期開始萌發。此時伴隨著第一輪醫改的啟動，國內很多醫院開始嘗試將項目管理理論運用到醫院的微觀管理中，結合醫院自身做法，在工程管理、醫學設備引進、科研基金管理等方面率先展開研究[1]。2002年到2006年，國內醫院的項目管理研究逐步走向成熟，開始在醫院科室管理環節、信息化建設、基建項目跟蹤審計、醫院文化以及學科建設等方面不斷深入[2]。2007年以后，醫院項目管理研究進入了蓬勃發展階段，不斷嘗試從規范研究和實證研究入手，探索項目管理的邊界和指征，加強項目管理規范性研究，在醫院軟件系統、KPI績效考核、全面質量管理、醫院的評審和創建、醫院建筑改造等方面全面展開。

2 項目管理理論在公立醫院的具體應用

2011年，江蘇省人民醫院對現有門診就醫流程及環境進行了全面升級改造。醫院整合多部門資源，成立了由分管副院長牽頭的門診改造項目組，采取項目管理的方式實施改造工程。項目組根據門診工作的特點，制訂了細致周密的改造升級計劃，采取分階段、分時段、分樓層、分科室的施工方式，克服重重困難，在保持門診正常工作秩序的情況下順利完成了改造任務。通過該項目的實施，門診環境全面改善，就診流程全面優化，醫療資源有效整合，功能區域相對集中，人流分布均衡合理，就診信息化程度以及預約掛號服務質量得到明顯提升，獲得廣大患者和醫務人員的一致好評。

2.1 項目過程

2.1.1 門診改造項目的初始過程

項目初期，初步確定分管副院長牽頭，門診、總務、保衛、信息、計財、審計、采購等部門參與，院辦具體協調，搭建多部門協作的組織構架。根據醫院要求，將門診流程再造和環境出新作為本次門診改造項目的中心任務，主要著眼于門診布局流程的調整和就醫環境的美化。

2.1.2 設定門診改造項目計劃

門診改造項目，必須在項目時間、成本、質量三重目標下，實現醫院、科室、施工方之間多元共贏。門診改造計劃于1年內完成，具體內容分解如下：①本著先醫療后行政的原則，將醫療用房與行政用房相對分開，輔助用房集中設置。②將就診人流量較大的科室分層設置，使各個樓層人流分布趨于均勻。③將診室與功能檢查室分開設置，功能檢查室相對集中，方便患者就診。④升級原有預約掛號和排隊叫號系統，實現方便、快捷、有序的就診流程。⑤診室、走廊、候診區、衛生間、標識等公共設施的美化出新，營造溫馨舒適的就診環境。各相關部門根據改造具體內容制定了詳細的施工計劃和進度安排，并在項目組例會上討論通過。

2.1.3 門診改造項目的實施

項目組各部門按照制定的改造計劃和實施進度穩步推進，門診部負責布局調整和現場協調，總務處負責結構改造和環境出新，信息中心負責系統升級和調試運行，采購中心與資產管理辦公室負責家具物品的更新，院辦負責標識系統的更新與維護，醫務處、計財處等積極配合相關改造工作的開展，各部門緊密合作，形成積極進取、和諧互助的項目團隊文化。

2.1.4 門診改造項目的控制

項目組實行周例會制度，所有參與部門每周固定時間召開例會，密切關注項目實施進展和完成質量，研究和討論改造過程中發現的問題，項目組負責人全程參與，及時確定調整方案。

2.1.5 門診改造項目的終結

門診改造項目按期完成后，各部門根據改造內容制定了詳細的驗收標準和流程，并按標準和流程認真組織驗收。全體項目組成員均參與驗收工作，對工程質量嚴格把關，不符合驗收標準者限期整改。驗收通過后，各部門按照權屬關系移交相關設備和材料，并做好相關后期維護工作。

2.2 項目特點

2.2.1 改變了醫院原有的管理生態

項目管理強調組織的網格化，組織成員知識結構的多元性和互補性，以及相對松散的組織形式。門診改造項目，涉及部門眾多，醫院現存的職能制管理模式必須加以豐富，才能適應現代醫院快速發展的需要。在本次改造過程中，通過項目管理技術，由副院長擔任項目負責人，凝聚組織的向心力，醫療、后勤、信息、保衛、財務、審計、采購等多專業分工協作，院辦全面協調，形成組織中心明確、專業結構合理、人員分工科學的團隊結構。

2.2.2 邊開診邊改造

性能、時間和費用的綜合績效考核結果是評價項目是否成功的標準[3]。由于醫療行業的特殊性，醫院的門診改造項目必須體現項目管理的行業特點，即在保持正常就診秩序的前提下邊開診邊改造，這給項目實施帶來了較大難度。項目組采取了分時段、分樓層、分科室、分類別的施工方式，充分利用晚夜間和節假日進行改造施工，并根據醫療區、非醫療區以及不同科室的特點，合理安排白天和夜間的施工流程和項目，一方面保障進度、減少成本、確保質量；另一方面保證患者的就診秩序和感受，尊重患者的就醫習慣。

2.2.3 建立“雙周晚例會制”

為了全面保障項目的質量和進度，項目組建立了“雙周晚例會制”， 各部門就所負責項目的實際推進情況和存在問題，向項目組作匯報，由項目組成員共同討論加以解決，實現對項目質量和進度的實時管控。“晚例會制”一方面可以避開上班時間項目組成員因工作繁忙不能參會的困境；另一方面可以利用晚餐時間促進項目組成員之間非正式交流，有效提高工作效率。

2.2.4 環境改造與流程重塑同步推進

本次門診改造項目不僅涉及科室調整和環境改造，還包括流程重塑和軟件升級，牽扯部門眾多，內容復雜。因此，對項目組的綜合協調能力和執行力是一次嚴峻的考驗。項目組在充分調研、溝通、研究、分析的基礎上，制定了細致周密的實施計劃和科學有效的保障措施，在確保就診秩序不受影響的情況下同步推進硬件與軟件的改造升級，并使兩者有機融合，協調發展，從而達到本次項目改造的最終目的。

3 思考

項目管理是現代公司為了應對激烈的外部競爭環境和不斷變化的市場，為了保持組織的快速反應性和靈活性，應運而生的一種管理工具。然而，項目管理在醫院管理的運用過程中，由于項目管理組成員間知識結構的差異，對項目管理理論的認知還存在一些盲點，特別是項目管理實施過程中，跨部門的協作、無縫隙的對接、項目小組之間的有效溝通等。因此，在項目管理準備期，應就項目管理理論內涵、特點、應用的約束條件以及理論前沿等方面，對項目組成員進行系統的培訓，強化項目管理的理論共識。

醫院是一種典型的馬克思韋伯式“官僚制”組織結構，等級分明，分工明確，組織權威性極強。然而，隨著醫療外部環境的快速改變、醫療市場競爭的加速、醫學科技的進步以及患者權益意識的不斷增強，需要醫院變革原有的組織結構，精簡組織機構，減少溝通層級，增設營銷、客服等鏈接外部市場和公眾的部門，將項目管理、風險管理、績效管理等管理工具變成醫院常規管理的有效補充，實現醫院管理不斷走向精細化和優質化。

[1] 劉宇平.探索科研項目管理措施保證科研項目水平[J].中國醫院管理,1998,18(11)：39.

[2] 郝宗山,申翠華,黃慶華.加強國家級、省級繼續醫學教育項目管理的探討[J].繼續醫學教育,2005,19(2)：24.

[3] 劉 崧.對公立醫院實行項目管理的研究[J].中國總會計師,2009,10(75)：101.