醫院院長職業化和專業化建設現狀及推進策略

古曉意李衛平

1.中國環球租賃有限公司 北京 100037 2.衛生部衛生發展研究中心 北京 100191

·專題研究·

醫院院長職業化和專業化建設現狀及推進策略

古曉意1?李衛平2

1.中國環球租賃有限公司 北京 100037 2.衛生部衛生發展研究中心 北京 100191

本文采用自填式問卷調查和典型調查相結合的方式對17個公立醫院改革國家級聯系試點城市的全部二、三級公立醫院（其中北京市和上海市為市級公立醫院）正副院長、正副書記進行了問卷調查。研究得出醫院院長職業化和專業化建設的現狀和問題是：院長多為醫學專業背景；多數人不愿放棄臨床專業；“醫而優則仕”的選拔方式；管理者職能與所有者權力混淆；對院長的績效考核和激勵剛起步；院長職業化培訓有提高的空間；院長職業化人才市場尚未形成。通過對現狀和問題的分析，得出院長職業化建設推進策略為：促進院長的管理專業化建設；改革干部人事制度，建立院長的公開選拔機制；完善院長的績效考核體系和激勵約束機制；制定院長職業化的相關法律法規。

醫院院長；職業化；專業化；策略

從1997年《中共中央、國務院關于衛生改革與發展的決定》提出建立職業化衛生管理隊伍［1］，到2010年衛生部等五部委發布的《關于公立醫院改革試點的指導意見》提出推進公立醫院院長職業化和專業化建設，國家一直積極推進醫院院長職業化和專業化進程。但時至今日，我國絕大多數公立醫院院長依然是醫學“專家型”。問題癥結何在，需要加以研究。

1 院長職業化和專業化的概念

本文界定醫院院長專業化，是指院長管理能力方面專業化。院長需經過管理專業的學歷教育或系統崗位培訓，掌握基本的醫院管理科學知識和技能，并能對醫院進行專業化的管理。

本文界定醫院院長職業化，首先要有專業化、專職化和制度化的基本內涵［2］；其次要和醫療服務的特性相結合，把經營管理醫院作為自己終身的職業，以實現醫院社會效益和經濟效益目標，其個人收益與醫院績效掛鉤［3］；最后，作為現階段我國公立醫院的院長，上崗前應該經過專門的醫院管理職業技能培訓，通過國家法定部門考核，獲得從業資格，受聘后要專職從事醫院管理。離職后，可以自由流動，選擇新的醫院從事管理工作。

2 院長職業化和專業化的現狀與問題

為了解院長職業化和專業化現狀及存在的問題，本研究對17個公立醫院改革國家級聯系試點城市的全部二、三級公立醫院（其中北京市和上海市為市級公立醫院）正副院長和書記進行了自填式問卷調查，并對部分試點城市進行了典型調查。本次調查共發放問卷1 543份，回收問卷1 312份，質量合格的問卷1 279份，調查覆蓋283家醫院，其中三級醫院111家，二級醫院172家；院長256人，副院長784人，書記119人，副書記119人。通過對問卷的分析和對典型調查情況的梳理，了解到院長職業化和專業化的現狀與問題如下。

2.1 現狀

2.1.1 院長多為醫學專業背景

結果顯示，74.34%的被調查者為醫學專業。不同學歷的專業構成中，博士學位的醫院管理者中，醫學專業高達92.31%；碩士學位的醫院管理者中，管理相關專業的人員比例最高，為46.70%（表1）。

表1 醫院管理者不同學歷階段所學專業占比（%）

早在1999年，衛生部一項面向全國7個省市299家醫院796名醫院院級領導所進行的調查顯示，78.2%的被調查者所學專業為臨床醫學，僅有13.7%接受過管理學教育。［4］本次調查結果所顯示的醫院管理者中接受過管理學教育的人數比重有所增加，但大多數醫院管理者沒有接受過管理學教育，屬于醫學“專家型”管理者。究其原因，主要是由于我國的醫院管理學教育依然比較薄弱，不同院校的課程設置、培養方式和培養質量差異較大；再加上醫院管理的復雜性，往往造成衛生事業管理的畢業生無法勝任醫院管理職位，從而導致他們中一部分人轉行，又進一步阻礙了院長管理專業化的發展。

2.1.2 多數院長不愿放棄臨床專業

結果顯示，院長基本都兼職從事科研和臨床工作。二、三級醫院管理者中從事臨床工作的分別占61.86%和56.35%；從事科研工作的分別占38.02%和60.37%。

調查還發現，北京、上海等大城市醫院院長普遍從事臨床和科研工作。北京、上海兩地被調查的管理者中每周從事臨床工作的分別為56.04%和71.43%。兩市醫院管理者中從事科研工作的比例也遠高于17個試點城市總體情況，北京為75%，上海為80.46%。理論上講，越是發達地區大醫院，醫院的分科越細致，管理的科層越多，管理工作越復雜，但調查結果顯示越發達地區醫院管理者兼職從事臨床和科研工作的比例越高，醫院越是可以按照慣性運轉。

究其原因，一方面我國醫療服務市場需求旺盛，醫院病源充足，院長管理專業化的重要性沒有得到真正體現。另一方面，由于醫院管理的特殊性，尤其在目前我國醫院管理還缺乏規范化、標準化的情況下必須要有醫學專業知識才能更加了解醫院的內部運行并對醫院進行有效的管理。而且，在醫務人員的傳統觀念里，醫學專家是醫院的權威，可以建立良好的群眾基礎，能調動群眾的積極性，這是一個非醫學專家難以做到的。因此，醫學“專家型”院長不愿放棄自己的臨床專業，院長工作的專職化難以實現，醫院管理的專業化也難以真正實現。［5］

2.1.3 “醫而優則仕”的選拔方式

本次接受調查的“專家型”院長中有85%以上工作達20年以上。其中三級醫院90%以上的管理者工作了20年以上并取得副高級及以上職稱，二級醫院80%以上的管理者工作了20年以上并取得中級及以上職稱（表2）。被調查的“專家型”院長中64.4%有5～15年不等的科室管理工作經驗。在他們成為醫學專家的同時還承擔科室管理工作，然后經院內選拔或衛生系統內選拔進入到院級管理崗位。問卷顯示只有不到10%的管理者經社會公開招聘進入管理崗位。可見，現階段我國基本還延續著“醫而優則仕”的模式，從專家到科室主任，積累科室管理經驗后再選拔成為院長。［6］

這種選拔制度的延續主要在于我國大多數公立醫院院長的任免還是按照傳統的干部人事制度，主要以黨的組織和人事部門為主選拔醫院管理者。以這種方式任命后的公立醫院院長具有干部身份，扮演著行政管理者的角色，在日常的管理中更容易從臨床醫學專家的角度出發，以執行政府計劃、指令和任務為主，多數不善于從管理的角度經營醫院。

表2 被調查二三級醫院管理者工作年限比較（%）

2.1.4 院長的管理者職能與所有者權力混淆

院長作為醫院的管理者，其管理者權利常常無法與其職位相適應。一方面院長權限過大，在醫院發展決策、資產處置上擁有較大的權力；但另一方面其權限又受到限制，如中層干部任命在有些地方往往要由主管部門甚至組織部門決定，醫學人才的引進要受到人事和編制部門的限制。而且，公立醫院具有行政機構色彩，院長具有行政官員色彩，與普通職工之間主要是行政級別的差異，并非管理學意義上的管理者和員工的關系。因此，院長一方面行使部分出資人權力，另一方面又缺乏應有的人事管理權。

2.1.5 對院長的績效考核和激勵剛剛起步

對于職業化院長，提升其管理的專業程度是一方面，另一方面還應該建立嚴格的考核和監督體系對其進行考核。考核內容應包括其作為管理者的素質和經營管理的水平和業績，特別是其對醫院的戰略管理水平和核心競爭力培育水平等。有必要將考核結果與院長的薪酬掛鉤，使激勵約束機制有據可依。

目前已有試點城市不斷改進對院長的考核和激勵機制，例如鞍山市公立醫院院長需簽訂委托責任書或目標任務書，以責任書或任務書內容為標準實施考核、評估和監控各醫院運行狀況，確保實現政府的辦醫宗旨和國有資產的安全有效運營，并依據社會滿意、管理有效、資產管理、可持續發展管理、職工認可等5個方面20項基本指標制定《公立醫院院長年度績效考核辦法（百分制）》，對院長進行定量考核和系統評價，并努力將考核結果與院長薪酬掛鉤。濰坊市采取千分制考核與以往的組織考核相結合的方法，將考評結果與院長的年薪直接掛鉤也取得了很好的效果。不過這還只是少數試點城市的探索，目前我國還沒有一套科學合理的院長考核體系，院長的激勵約束機制還不夠完善。如何建立合理有效的院長績效考核體系，并將考核結果和激勵約束機制合理銜接還有待進一步探索。

2.2 問題

2.2.1 院長職業化培訓還有提高的空間

調查結果顯示，在1 279人中已有1 239人在不同時期參加了不同形式的管理培訓。其共同點是60%以上的管理者是在走上科室管理崗位后開始參加管理培訓的，而且大多數人第一次參加管理培訓基本是由醫院或者衛生局安排（占81.22%），顯示了衛生行政部門重視對管理者專業化素質培養。此外，有18.54%的管理者自己主動要求參加管理培訓，顯示了部分管理者開始意識到管理專業知識的重要性。

培訓的效果卻不盡相同。典型調查發現，試點城市通過改進培訓內容和培訓模式，使培訓效果得到了提升。在2010年9月的訪談中，株洲、馬鞍山、昆明都有院長提到“目前的培訓大多以理論結合案例教學，理論基本上對自己的管理沒有多大意義，案例當時聽著有意義，但是由于各家醫院都有自己的獨特性，對于自己醫院的管理也沒有什么幫助。”在2012年3月再次調研時發現，部分試點城市的培訓得到了院長們的一致好評。例如濰坊市的移動式教學讓院長們在考察有特色醫院的過程中學習，取得了很好的效果；鞍山市通過對醫院管理者的培訓，讓院長們越發地認識到科學管理的重要性。在訪談中很多院長都提到，管理培訓改變了他們管理醫院的方法，目前醫院在新的管理思想指導下發展得更好。鞍山市雙山醫院院長在訪談時就談到:“培訓帶來的是理念變化，比單純行為變化好，單純行為變化不可持續”。當然有些地區的院長也抱怨某些形式的管理培訓對自己沒有幫助，是在浪費時間。鞍山市一位院長說:“現有的培訓中讓自己坐在那里聽專家講理論、條例等沒有意思，交流和案例討論比較有意義，座談和參觀的過程是悟的過程，是真正讓人提高的過程”。可見，組織高質量的院長管理培訓班非常重要。

2.2.2 院長職業化人才市場尚未形成

公立醫院和上市公司不同，對醫院院長的績效評估不可能像上市公司那樣通過股票市場對職業經理人的業績進行監管和評價。在目前的情況下各級衛生主管部門對公立醫院的績效考核還不健全，即便有所考核，也沒有將考核信息在全行業公布，因此就沒有一個反映院長績效管理能力的公開透明的信息平臺，也就沒有院長職業化人才市場。

此外，體制原因也阻礙了院長職業化人才市場形成。職業經理人的流動是因為其管理能力已經被物化為特殊商品，職業經理人是其自身人力資本的所有者，可以自由出售其經營管理能力。而公立醫院院長，薪酬與干部職級或專家身份相關聯，而與管理業績無關。在這種情況下，院長在任期結束后很難再到別的醫院繼續做院長，因而大部分沒有達到退休年齡的院長在離任后只好選擇繼續做臨床醫生。

調查結果顯示，任期結束后沒有達到退休年齡的院長，64.26%選擇做臨床專家，只有9.40%的人選擇到其他醫院做院長（表4）。

進一步對數據進行分析，任期結束后沒有達到退休年齡的院長年齡在50歲以下的占64.91%。這些院長在任期結束后基本上都還沒有到退休年齡，因此，這些院長大多數不愿意放棄臨床工作，以便離任院長職務后繼續從事臨床工作。

表4 未達到退休年齡離任院長的流動方向

3 院長職業化專業化建設的推進策略

3.1 促進院長管理專業化建設

現階段，我國大部分公立醫院院長都是由醫學專家兼任。一方面，醫學專家在醫院具有相當的威信，很多專家甚至是醫院的一面旗幟，員工對于醫學專家有一種敬畏之情；另一方面，目前我國的醫院管理在規范化和標準化方面還遠遠不夠，醫院管理需要靠管理者熟悉臨床醫學，單純的管理學專家往往缺乏這方面的經驗。然而，在醫院不斷發展壯大的過程中，醫院系統日益復雜，由于醫學專家管理知識的欠缺，醫院管理中不斷暴露出問題，管理知識對醫院管理的重要性日益凸顯。因此，要適應現階段我國公立醫院的發展，需要既懂醫學又懂管理的復合型人才擔任院長。

因此，應大力推行院長的管理專業化教育。通過組織有針對性、高質量的管理培訓班，提高院長的管理能力。鼓勵副院長等院長后備人選完成醫院管理專業化學歷教育。不斷改進并規范管理培訓和管理教育的課程、培訓內容以及培養模式。建立院長上崗證書制度，對完成管理專業化教育，培訓合格的院長頒發上崗證書。

3.2 改革干部人事制度，建立院長公開選拔機制

在院長還具有行政級別的情況下，其流動不單純依賴于市場和需求，還需要干部人事制度改革相配合。因此，通過改革事業單位干部人事制度，取消院長的行政級別，對醫院院長實行公開招聘，逐步實現院長的自由流動是院長職業化和專業化建設的關鍵環節。主要可以通過醫院所有者或出資人代表推薦或公開招聘選擇院長。同時隨著院長管理專業培訓的開展，應逐步制定和完善職業化院長的選拔標準和制度規范，以適應醫院管理專業化的要求。

3.3 完善對院長的績效考核體系和激勵約束機制

目前對院長的績效考核和激勵剛剛起步，而完善的績效考核體系不僅有利于對院長的監督，而且有利于院長專業和職業能力的提升，從而有利于促進院長職業化建設。因此，現階段應逐步建立標準化、科學化和可量化的院長績效考核體系，并將績效考核結果與激勵機制掛鉤，以實現績效考核的作用。同時應將考核信息在全行業公布，作為院長職業化人才市場信息。

3.4 制定院長職業化的相關法律法規

從國際醫院院長的發展來看，職業化院長與職業經理人在本質上是一致的。目前我國還沒有“職業經理人法”，經理人在企業經營活動中的合法地位、權利、義務以及責任仍處于模糊狀態。這既影響了職業經理人隊伍的成長，又影響職業經理人社會價值的發揮。同樣，在院長職業化和專業化建設過程中，在公立醫院法人治理結構改革過程中，也需要制定“醫院院長條例”，以保障院長和醫院的合法權益。

［1］中共中央、國務院關于衛生改革與發展的決定［EB／OL］.［2013-05-07］.http:／／www.moh.gov.cn／uploadfile／200409／200491105439709.doc

［2］姜荀.職業化［M］.北京:經濟管理出版社，2009

［3］周健.關于職業醫院院長的探討［J］.中華醫院管理雜志，2003，19（4）:197-199.

［4］楊金玲，馮皓，周喜秀，等.醫院院長培訓的需求與對策［J］.中國醫院，1999（3）:39-43

［5］衣曉峰，魏新剛.管理才是院長的職業［N］.健康報，2008-11-21.

［6］韓同欽，尹愛田，李建，等.干部任用機制對醫院管理者的激勵與約束作用［J］.中華醫院管理雜志，2004，20（1）:27-29.

Professionalization and specialization of hospital directors:Status and strategy

GU Xiao-yi1，LIWei-ping2
1．China Universal Leasing CO．LTD．，Beijing 100037，China 2．National Heath Development Research Center，Beijing 100191，China

In this paper，we present research on the president，vice-president，secretary，deputy secretary of public hospitals（including Beijing and Shanghaimunicipal public hospitals）in 17 cities participating in the national public hospital reform pilot.We conducted a questionnaire based on typical surveymethods.The results revealed that most hospital directors are people with amedical background.Most directors are reluctant to let their clinical skills wane.The overriding thinking is that excellentmedical doctors can act as a director aswell.Directors have amixed role of both hospitalmanager and hospital owner.The performance appraisal system and incentivemechanism for the hospital directors should be further developed.There is still room for improvement in professional training，and the professional talent resourcesmarket has not been established.By analyzing the current situation and problems，we draw the conclusion that:promoting professionalmanagement，reforming the personnel system，establishing an open？selection mechanism，improving the performance appraisal system，improving the incentive and restraintmechanism，and formulating relevant laws and regulations on president professionalism.

Hospital directors；Professionalization；Specialization；Strategy

R197.3

A

10.3969／j.issn.1674-2982.2013.08.006

2013-04-24

2013-08-13

（編輯 趙曉娟）

中國醫學科學院醫學信息研究所“公立醫院改革與管理研究項目”

古曉意，女（1986年—），碩士，主要研究方向為衛生經濟。E-mail:guxiaoyiyi＠163.com

李衛平。E-mail:lwp＠nhei.cn