戰略成本管理在我國制造業企業中的應用

劉志祥 楊 松

（紅河學院商學院 云南 紅河州 661100）

一、我國制造業企業的特點

1、增長速度快

伴隨著經濟全球化、現代技術革命，尤其是信息技術革命的發展，我國制造業企業特別是加工工業企業呈現高速增長的態勢，從而推動了我國工業的蓬勃發展。我國制造業企業分為兩大類：一類是原材料工業企業，主要提供作為工業或建筑業材料的半成品的企業，如鋼材企業、鋁材企業、水泥企業等；另一類是加工工業企業或加工制造業企業，主要對原材料進行加工、裝配，為社會提供消費或生產用的最終產品的企業，如從事加工或裝配日用品、耐用消費品、機器設備等企業。從制造業企業的增長規律來看，加工工業企業具有短期擴張能力，能夠迅速進入高增長；而原材料工業企業則短期內不能迅速擴張，它受到自身投資周期較長的制約，也受到其上游企業——采掘企業的制約。因此，凡是制造業企業出現高速增長，如增長速度達到10%以上，一般都是加工工業企業的迅速擴張拉動的，同時也必然帶動原材料工業企業的適應性較快增長。制造業企業在我國國民經濟發展中占有舉足輕重的地位，它是我國國民經濟的核心和工業化的原動力，可拉動我國經濟的快速增長。改革開放以來，中國制造業企業相對于國內其他企業發展較快，成為國民經濟增長的主要源動力，因而我國制造業企業的增長持續加快對我國工業的推動作用將會日趨加強。

2、缺乏技術創新，難以形成新的經濟增長點

我國制造業企業技術發展程度較世界先進的發達國家相比，起步晚，創新程度低，體系薄弱。但改革開放三十多年以來，中國制造業企業技術水平有了顯著的提高，機械制造企業從產品研發、技術裝備和加工能力等方面都取得了很大的進步，但具有獨立自主知識產權的品牌產品卻不多。這些年來，我國大力推廣應用CIMS技術，20世紀90年代初期已建成研究環境，包括CIMS實驗工程中心和7個開放實驗室，在全國范圍內部署了CIMS的若干研究項目。但與工業發達國家相比，仍然存在一個階段性的整體上的差距。比如在管理方面，我國只有少數大型制造業企業局部采用了計算機輔助管理，多數中小型制造業企業仍處于經驗管理階段；在設計方面，我國采用CAD/CAM技術的比例較低，自動化技術方面上我國尚處在單機自動化、剛性自動化階段，柔性制造單元和系統僅在少數制造業企業中使用。在核心技術上，目前擁有的技術專利的制造業企業非常少，我國所有制造業企業的全部專利總和還比不上西方一個中型制造業企業的專利數量，許多產品的核心技術被一些西方先進企業牢牢掌握，國內制造業企業要想使用就必須向專利企業支付專利費，這樣不僅會增加企業成本，而且容易被專利企業牽制。因此，我國大部分制造業企業在研發上采取跟隨戰略，這也是發展中國家制造業企業在技術創新中的有效戰略，為日本和韓國制造業企業所證實。但跟隨戰略有兩個要求，一是跟隨的機會選擇，二是跟隨的速度。我國制造業企業大多不重視市場分析，造成開發出來的產品不適應市場需求。而更多的制造業企業在技術創新方面反應速度慢，內部各系統協調不暢，等開發出產品來市場已經飽和了，因而難以形成新的經濟增長點。

3、經營管理粗放，隨意性強

我國許多制造業企業的管理體制不完善，缺乏一套規范系統的管理制度，大多數制造業企業是被動反應型的，隨著新問題的出現，由經營者制定新的措施卻沒有進行深入研究，或者仿效其他企業新的管理制度，很少顧及新制度與原有制度之間的邏輯關系及新制度是否適應本企業的實際情況等等。

二、我國制造業企業戰略成本管理中存在的主要問題

戰略成本管理的運用使我國一些制造業企業既降低了成本，又獲得了競爭優勢，這說明我國制造業企業適用實施戰略成本管理。但目前由于我國多數制造業企業仍然保持傳統成本的觀念，在實施戰略成本管理時仍然存在許多問題，具體表現為以下幾個方面。

1、實施主體不完整

目前，我國大多數制造業企業戰略成本管理實施的主體仍然是企業財務人員，企業高層管理人員基本上不參與或很少參與企業戰略成本管理活動。財務人員向企業高層管理人員提供其決策所需要的成本信息資料，但并不參與或很少參與決策；而高層管理人員也只是根據財務人員提供的成本信息資料進行決策，也并沒有參與成本管理過程。這會導致企業的成本管理控制孤立化，不能從全局角度管理控制企業成本。

2、缺乏成本效益觀

隨著我國經濟體制改革的逐步深入，市場經濟的不斷發展，制造行業已完全推向市場。制造業企業要想在競爭中取勝，發揮企業的競爭優勢，就必須加強企業管理，樹立正確的戰略成本管理觀念。在新的企業競爭環境下，首先，需要我國的制造業企業改進傳統的成本管理理念，完全從適應企業戰略成本決策需要出發。目前我國大多數制造業企業的成本觀念陳舊，運用的成本考核指標也仍然是傳統產品成本額的絕對降低。片面地追求產品成本額的降低很可能導致企業效益下降，如企業為了降低產品成本額而采購質量不高的原材料，導致其生產出來的產品廢品率高，再者由于產品質量下降很可能使其銷售價格或銷售量下降。而且在成本控制方面，只注重局部，忽略整體，缺乏全局觀念。成本的控制沒有切實貫穿于從產品設計到產品產出直至售后服務的全過程。由此可以看出，我國大數制造業企業缺乏戰略成本管理的長期意識，只局限于短期經濟利益，不注重企業的長遠發展。因此，從成本效益觀來分析成本管理目標，成本降低是有條件和限度的，那就是以提高企業總體經濟效益、增強企業的競爭優勢或不影響企業總體經濟效益和競爭優勢為前提。

3、基礎管理工作不規范，信息管理系統不健全

制造業企業產品的生產過程復雜，生產流程長，工序繁多，因此要做好成本管理，就要認真記錄好每道工序的實際成本數據。通常我國大多數制造業企業都采用分步法核算產品的成本，成本核算的對象是各生產工序的成本，但目前我國大多數制造業企業現代化生產管理手段仍比較落后，甚至有很多制造業企業仍然使用手工進行產品設計和制圖，大大降低了工作效率，而且大多數制造業企業對生產的各個環節及產品的生產工序沒有進行準確記錄，無法對當時的實際成本與標準成本的差異及原因進行合理分析，使得成本信息失真，難以應用作業成本管理等現代化管理方法，進而加大了有效實施戰略成本管理的難度。另外，即使一些制造業企業投入了大量資金引入先進的信息系統，但是由于信息化系統的應用處于新技術輔助舊管理的運作中，例如在對存貨盤點中，信息化管理要求貨位現存量實現“日清日結”，而舊的管理模式是采用了月末盤點、月報表和結算的形式，從而導致了無法控制每日刷新的物流和資金流。同時，一部分員工對戰略成本管理認識不足，不愿改變原有的工作方式，導致信息化管理與舊的業務之間發生沖突，降低了信息化管理的效率。

三、對我國制造業企業實施戰略成本管理的建議

1、明確成本管理主體，實行全員成本管理

企業戰略成本管理不只是財務人員的工作，而且也是企業高層管理人員的工作。財務人員不僅要向企業高層管理人員提供其決策所需要的成本信息資料，而且應積極參與決策；高層管理人員不僅要根據財務人員提供的成本信息資料進行決策，同時也應參與成本管理過程。只有這樣，才能從全局角度管理控制企業成本。不僅如此，戰略成本管理的有效實施還取決于每一個員工的努力，這就要求企業在管理上要以人為本，實行柔性管理，增強企業凝聚力，使員工產生歸屬感和認同心，進而發揮員工參與成本管理的主動性、積極性和創造性。同時，通過必要的宣傳和講解，使各職能部門、生產車間、責任中心和成員了解戰略成本管理的約束力，以有效維護成本管理制度的實施，真正做到全員參與戰略成本管理。

2、轉變傳統成本管理觀念，樹立戰略成本管理的成本效益觀

制造業企業要想在競爭中取勝，發揮企業的競爭優勢，就必須加強企業管理，樹立正確的戰略成本管理觀念，結合制造業企業的實際情況建立完善的成本管理體系。目前，我國制造業企業的現狀及國外企業的實踐表明，傳統成本管理的觀念和辦法是無法達到戰略成本管理效應的。因此，我國制造業企業應從傳統的成本管理系統上改進，不能僅僅停留在成本的節約和產品生產過程的控制與管理上，應該接受新的成本管理模式，將成本管理與企業的戰略發展聯系起來，使企業獲得并保持長期的競爭優勢。首先，企業管理人員要對成本管理和控制有足夠的認識，不受傳統的認為成本無法降低的思想的束縛，而應充分認識到企業成本降低的潛力是無窮的。其次，企業要樹立現代化的成本管理意識，實現管理觀念的創新。從宏觀上，成本管理要樹立市場觀念、競爭觀念、效益觀念和法制觀念，為建立戰略成本管理模式營造良好的外部氛圍。從微觀上，要積極拓展成本管理范圍，隨著商品經濟的逐步深入與發展，成本管理要由單純的生產領域擴展到流通領域，對產品設計、材料采購、市場銷售、售后服務實施全方位的成本管理，將成本管理的對象由單個實體產品擴展至無形資產成本、信息成本、服務成本、環境成本等多個方面。另外，成本的控制要切實貫穿于從產品設計到產品產出直至售后服務的全過程，從而確保全過程、全方位的成本控制，真正樹立全局觀念。

3、健全信息管理系統

制造業企業要想在激烈的市場競爭中取得競爭優勢，就必須完善信息管理系統，從而為戰略成本管理提供信息支持。為此，企業必須重新整理現行按成本項目和成本要素形成的成本信息，以使其與各項價值活動相匹配，并全面準確反映各種產品已耗、未耗或預計將要消耗的資源。另外，企業還必須拓寬信息來源渠道，提供戰略成本管理所需要的諸如上游供應鏈、下游客戶、經銷商和競爭對手等利益相關者的成本信息和其他相關信息。此外，企業還應提高財務人員的成本管理意識，并使其參與到企業的成本管理中，應用專業為企業提供戰略管理需要的成本信息。

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