我國旅游飯店集團化的現狀及發展戰略構想

王 麗 明慶忠

(云南師范大學旅游與地理科學學院，云南昆明650500)

隨著全球經濟的快速發展，企業之間的競爭已不再是單一的經營，而是技術、管理、人才等全方位的競爭。企業要想取得競爭優勢，就必須走集團化道路。20世紀80—90年代，小飯店企業或許還有自己的市場，但進入21世紀，國際化競爭日趨激烈，如果旅游飯店企業不改變其經營模式，將面臨生存危機。

一、我國飯店業集團化發展進程

我國飯店業發展的歷史不長，但發展速度較快。解放后，我國的省會城市和旅游景區通過改建老飯店建立了一批招待所、旅店、賓館等，主要用來做接待工作，如接待公事訪問、干部休養等，這一時期，營利并不是飯店的主要經營目的。1978年我國實行改革開放政策以來，旅游業得到了大力發展，我國飯店業獲得了良好發展機遇，無論在行業規模還是設施質量上都得到了提升，同時飯店業的經營理念也發生了質的變化，管理水平也得到了相應的提高。改革開放以來我國飯店業主要經歷了四個發展階段:

第一階段(1978—1983年)，主要由事業單位管理向企業單位管理轉型。這一時期，飯店業沒有壓力，也缺乏活力，經營上沒指標和計劃，大部分飯店原來都是政府的招待所，財政統支統收，基本沒有任何經營風險，因此，此時的飯店業難以滿足蓬勃發展的旅游業需求，也難以達到為國家創匯的要求。

第二階段(1984—1987年)，由經驗型管理逐漸走向科學管理。這一時期，北京建國飯店的科學管理方法得到推廣，國內各省市飯店紛紛效仿，企業管理進程開始加快，管理方式越來越靈活，服務質量得到較大提升，飯店規模不斷擴大，并與國際飯店業接軌，經濟效益和社會效益也得到明顯提高。

第三階段(1988—1994年)，這一時期，國外的大型飯店集團逐漸進駐我國，對我國飯店的管理方式產生了較大沖擊和影響。我國飯店業逐漸借鑒國際經驗模式，制定星級標準，實行星級評定制度，服務和管理更加符合國際標準和國際慣例，使我國飯店業更加國際化、規范化，我國飯店業發展步入現代化新階段。

第四階段(1994年至今)，1994年起，國外知名飯店集團紛紛進入我國市場，同時帶來了更加專業化的管理方式，集團化的優越性越來越突出，并成為現代飯店業的發展趨勢。在此階段，我國飯店企業在吸收國外先進經驗的基礎上，成立了自己的飯店管理公司，逐步走上了集團化管理的道路，到20世紀90年代后期，飯店數量驟增，但此時由于國際國內經濟環境發生了變化，飯店的經濟效益并不明顯，甚至出現了滑坡，追求質量效益、強化內涵發展成這一時期新的關注點，走集約型發展道路成為我國飯店業的共識。

二、我國旅游飯店集團化發展的現狀

1.跨國飯店集團紛紛進駐我國旅游市場，給我國飯店業的發展帶來了機遇和挑戰。改革開放以來，跨國飯店集團也大力進軍我國飯店業領域，并通過培訓中國員工，利用雄厚的資金作后盾，輸出技術和管理模式，逐步占領我國部分旅游飯店市場。目前，世界上幾家著名的大型飯店集團已經在我國立足，并逐步向網絡化發展，如假日集團、喜來登集團、香格里拉集團等。國際著名飯店集團進駐我國旅游市場帶來了大量的海外資金，同時也帶來了先進的技術、人才和管理方式，并通過技術外溢和示范作用產生了正效應，尤其是借助跨國集團的網絡預訂優勢和品牌優勢，促使我國旅游飯店業經營管理水平迅速提高。但跨國飯店集團的大量進入勢必擠占本土飯店的市場份額，給國內飯店業帶來巨大的競爭壓力。

2.國內大型非旅游企業集團紛紛投資旅游飯店業，打破了旅游飯店業的競爭格局。尤其是近幾年，銀行、郵電、煙草等國家壟斷行業的一些實力較強的企業集團都看好旅游飯店業，積極地進行投資。目前中國銀行參股、控股的旅游飯店已達38家，其中有5家是全資企業，其他由中國銀行擔保的飯店多達200多家。凱萊集團原是中國糧食進出口公司旗下的一家香港飯店集團，后來進軍國內市場，發展較快且成績顯著，目前在世界著名飯店集團排名中位居第174位。國內非旅游企業集團起點較高，資金雄厚，出手迅捷，但由于是跨行業經營，管理模式不同，所以相對缺乏飯店業的經營管理經驗。

3.旅游行業內實力較強的老企業組建旅游飯店集團應對挑戰。這類飯店一般成立時間較早且具有地方性，他們長期駐足國內，主要著眼于國內市場，對國內市場行情相對要熟悉，而且在人才儲備上相對充足且更專業化，與當地旅游主管部門接觸較多，關系也較好。但大都規模不大，市場份額也較小，發展比較困難。

縱觀我國旅游飯店業的發展，可以發現我國旅游飯店業集團化發展主要通過兩個途徑，一是跨國飯店集團的并購，二是國內大企業兼并整合。兩者各有利弊，發展并不均衡。跨國飯店集團資金雄厚，技術先進，但難以大規模拓展;國內飯店集團具有地利優勢，但相對分散，仍處于小群體發展的狀況。所以我國飯店集團化發展道路上仍然困難重重，但可以肯定的是，發展前景是美好的。

三、我國旅游飯店集團化發展的戰略構想

(一)集團化發展應與內部機制相協調

現階段我國多數旅游飯店集團將發展重點集中在規模的擴大上，很少注意內部機制的改革和管理體制的創新，集團化發展與內部機制不協調且建設滯后直接影響了企業的經濟效益。因此，旅游飯店企業集團化不僅要重發展速度和發展規模，還要求企業加強管理體制和機制的創新。

(二)集團化發展要走市場化道路

市場化是旅游飯店企業集團化的必由之路。集團化發展應遵循市場規律，政府要適當進行調控和引導。企業要從自身的實際出發，依托市場，創造競爭優勢，只有這樣才能真正壯大規模，實現經濟效益。

(三)集團化發展要與科學管理相結合

集團化發展是企業發展的重要途徑，但不是惟一途徑，所以旅游飯店企業在集團化進程中，要與科學管理相結合，要注重向技術、質量和管理要效益，不斷為集團化發展注入新的活力。

(四)集團化發展要培養一支高素質的企業家隊伍

企業家是最重要的生產力要素之一，是企業成長的推動者與組織者，在旅游飯店集團化經營過程中扮演設計師的角色，一個具有戰略遠見和超強感召力的企業家，在飯店集團化發展的規模、市場定位、管理創新等方面起著重要甚至決定性作用。旅游飯店集團化發展要想走向全國，走向世界，就必須擁有一支高素質的企業家隊伍。

(五)集團化發展離不開網絡化經營

網絡化是新時代旅游飯店集團化發展的必然要求，而且網絡投資靈活、風險也較低。跨國旅游飯店集團已形成較成熟的信息營銷網絡，工作效率大幅提升，相比之下，我國旅游飯店集團的網絡化尚處于發展期，在國內尚未實現覆蓋，更不用說是在世界范圍。所以旅游飯店集團化發展要營造良好的發展環境，積極創造有利條件，發揮后發優勢，加速網絡建設。旅游飯店企業不僅要依托網絡吸引客源，擴大知名度，更要通過網絡實現現代化管理，降低成本，瞄準國際市場，提高企業競爭力。

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