民營企業(yè)集團推行預算管理的流程及見解

于 玲

一、民營企業(yè)推行預算管理制度的必要性

（一）企業(yè)發(fā)展的必然需要

企業(yè)發(fā)展壯大了，需要有一個良好的管理工具來突破管理的瓶頸。民營企業(yè)從老板帶領(lǐng)幾個人打拼，直至發(fā)展壯大，阻礙企業(yè)發(fā)展的最主要的原因就是缺乏正確有效的財務(wù)體系建設(shè)，企業(yè)必須要從原來依靠老板個人魅力的“人治”階段發(fā)展到內(nèi)控制度完善的“法治”階段。企業(yè)的騰飛壯大也必然需要引進專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，解決委托代理問題，建立完善高效的內(nèi)部控制制度，建立良好的績效考核機制。那么推行全面預算管理就顯得尤為重要，預算管理是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排。全面預算的有效推行將為集團公司各下屬單位確定具體可行的努力目標，同時也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范；全面預算管理的過程就是企業(yè)目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。

（二）推行預算管理現(xiàn)實狀況分析

從筆者所在的集團來說：產(chǎn)業(yè)多元化，涉及房產(chǎn)、生物、絲綢、醫(yī)藥等，跨度比較大，單純依靠人治，已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，必須要依靠法治和數(shù)據(jù)來說話了。于是，在2008年集團決定先在核心的幾個子公司試運行，逐步擴大運行范圍。

二、推行預算管理制度的流程及核心控制點

1.成立預算管理委員會。結(jié)合集團整體戰(zhàn)略制定預算管理制度，成立預算管理委員會，成員由集團總裁任免，集團總裁對集團預算的管理工作負總責；設(shè)預算管理辦公室，集團公司財務(wù)總監(jiān)兼任辦公室主任，負責全面預算管理工作的日常事宜；各單位負責人對本單位預算內(nèi)部控制的建立健全和有效實施負責。各單位成立相應(yīng)的預算管理組織，設(shè)在財務(wù)部門，由多個部門參加，負責本單位內(nèi)部的預算編制和監(jiān)督執(zhí)行，財務(wù)部經(jīng)理為管理組織的事務(wù)負責人。

2.制定預算編制、執(zhí)行及分析模板。結(jié)合企業(yè)的實際情況、所在行業(yè)、預算控制的重點等，制定編制表格，主要圍繞：主營業(yè)務(wù)收入、利潤總額、上繳資金三項核心指標，重點對利潤情況及資金計劃進行預算。

3.預算流程設(shè)計及控制。規(guī)范預算核心流程，一般在每年的9月初開始預算管理委員啟動次年的預算編制工作，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序：下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準、下達執(zhí)行。

4.執(zhí)行控制及分析。在執(zhí)行的過程中，每季度召開一對一閉門分析會議，各子公司財務(wù)負責人根據(jù)集團下發(fā)的分析模板對經(jīng)營情況進行詳細分析，以數(shù)據(jù)說話，進行深入挖掘，總經(jīng)理也要對經(jīng)營情況進行匯報。集團審計部定期對各子公司預算執(zhí)行情況進行審計。以便對數(shù)據(jù)的準確性進行核實并提出改進意見。

5.預算調(diào)整控制。各預算執(zhí)行單位在執(zhí)行過程中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、國家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力等致使預算的編制基礎(chǔ)不成立，經(jīng)預算管理委員會批準，可以調(diào)整預算，提出書面報告，闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度，提交預算管理委員會審議批準，然后下達執(zhí)行。

6.決算考核及評優(yōu)。年度終了，根據(jù)各單位的決算數(shù)據(jù)對總經(jīng)理進行績效考核。根據(jù)預算的執(zhí)行情況年終評選預算執(zhí)行先進單位及先進個人，并進行表彰和物質(zhì)獎勵。

三、推行預算管理中遇到的問題

預算管理執(zhí)行五年來，逐漸規(guī)范，集團管理體系因為預算制度的執(zhí)行而上了一個大的臺階，并圍繞預算管理這條主線制定了一系列的內(nèi)控管理制度。

1.實際數(shù)據(jù)和預算數(shù)據(jù)差異過大。使預算數(shù)據(jù)失去意義。（1）預算數(shù)據(jù)制定還有待進一步科學合理，要和市場充分結(jié)合。（2）預算數(shù)據(jù)沒有根據(jù)市場等重大因素的變動有一個動態(tài)的調(diào)整制度。（3）在制定預算指標的時候比較保守，可以考慮把“考核利潤”定的比“預算目標利潤”低一點。

2.預算執(zhí)行實際數(shù)據(jù)的真實性難以把握。

3.預算執(zhí)行流于形式。

4.預算數(shù)據(jù)調(diào)整，過于頻繁。

5.預算管理還有不完善的地方，還沒有完全覆蓋各子公司的經(jīng)營活動，預算數(shù)據(jù)的科學性有待提高。

四、如何解決上述問題

（一）充分發(fā)揮預算對實際管理的指導作用

1.嚴格貫徹執(zhí)行預算與考核激勵制度。

2.對執(zhí)行過程及時進行監(jiān)督控制。

3.設(shè)置預算專項預算獎勵基金，在年終決算及次年預算編制過程中參與及表現(xiàn)優(yōu)秀的各公司進行獎勵。

4.預算編制全員參與，而不是只是財務(wù)部進行單一編制。使預算盡量科學可行。

5.及時梳理內(nèi)控管理制度。

6.把控預算執(zhí)行實際數(shù)據(jù)的真實性。加大審計力度，對預算填制的實際數(shù)據(jù)進行專項審計，公司于去年上了金蝶預算管理系統(tǒng)，使預算數(shù)據(jù)直接和財務(wù)核算模塊掛鉤，并讓調(diào)整留下痕跡，真實性得到很好的保證。

（二）預算管理主線帶動內(nèi)控制度完善

1.圍繞預算管理制定對物業(yè)板塊的子公司推行收支兩條線制度：規(guī)范了資金的合理使用，加強了管控。

2.對各子公司制定完善的財務(wù)審批授權(quán)體系：嚴格規(guī)范所有審批事項，進行合理授權(quán)。

3.制定經(jīng)營考核體系。

4.對財務(wù)人員實行委派及輪崗制度。

5.梳理內(nèi)部控制相關(guān)審批流程。建立和預算相結(jié)合的資金專項審批流程、預算核心指標經(jīng)營責任書簽批流程、財務(wù)授權(quán)體系審批流程、重要投資購置可行性分析報告審批流程等。

6.溝通協(xié)調(diào)指導培訓。加強對財務(wù)人員的知識培訓和業(yè)務(wù)指導，和各子公司總經(jīng)理的溝通也至關(guān)重要，經(jīng)營考核落到實處，嚴格考核，和年終績效獎金掛鉤。

（三）如何做細做精預算管理

全面預算管理，從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合觀測企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，在內(nèi)部控制中發(fā)揮核心作用。

預算必須和信息化相結(jié)合。集團于去年上了金蝶預算管理系統(tǒng)，借助金蝶預算管理系統(tǒng)，通過信息技術(shù)手段監(jiān)控和推動預算執(zhí)行。實際數(shù)據(jù)從帳套中取數(shù)，減少人為干預，提高效率和數(shù)據(jù)的時效性，減少人為操縱數(shù)據(jù)的空間。建立預算執(zhí)行情況預警機制，通過科學選擇預警指標，合理確定預警范圍，及時發(fā)出預警信號，積極采取應(yīng)對措施。

[1]企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范.

[2]高級管理會計，羅伯特·S·卡普蘭（東北財經(jīng)大學出版社）.