環境變動與多元文化學校管理

展偉

（淮陰師范學院 學工部 學生處，江蘇 淮安 223001）

環境變動與多元文化學校管理

展偉

（淮陰師范學院 學工部 學生處，江蘇 淮安 223001）

根據環境變動是管理變革界區的原理，本文分析了環境變動的內涵及其分類、文化多元化的起因與歷史特征，進而探索了多元文化環境下學校管理的優化構想.

環境變動；多元文化；學校管理

所謂多元文化學校管理（Multi-Cultural School Management）是指在與學校有關的不同文化群體在交互作用過程中出現矛盾和沖突時，在學校管理的各個職能方面中加入對應的文化整合措施，有效地解決這種矛盾和沖突，從而高效地實現學校管理.根據帕森斯的觀點，教育及其教育制度都是屬于整個社會的文化系統，而社會觀念文化無疑也是這個文化系統的組成部分.因此，我們可以認為，教育制度與觀念文化之間的關系屬于文化系統內部的關系，其功能是模式維護和緊張處理，即保證社會系統的行動者具有并表現適當的特征，包括必要的動機、需要和角色扮演的技巧以及處理行動者的內部緊張和行動者之間的緊張關系.這些正是我們探討多元文化學校管理的基點所在.

1 環境變動內涵及其分類

如果把“管理”理解為對組織的資源進行有效的整合以達到組織既定目標與責任的動態的創造性過程，則突出了管理是特定的組織在特定的時間條件下所進行的動態而非靜態的活動，發散式而非線性式的活動.作為管理者，我們必須面對的現實是時空環境并不是靜止的，必須按照邏輯展開動態分析.因此，我們可以這樣認為：管理本質上就是組織對環境變動而必須作出的一系列變革活動，體現在以下三個方面：（1）環境變動的頻率影響著管理變革的速度，且環境變動是個快變量，管理變革是個慢變量；（2）環境變動的方向影響著管理變革的方向，組織高層管理者的過人之處就應當體現在對未來環境變動方向的準確判斷；（3）環境變動的范圍影響著管理變革的現實空間，特別是由于組織資源稀缺性增強而引發“原材料”漲價幅度和由于組織成員心理素質而決定的對組織變革承受能力都極大地制約了管理變革的空間.從某種意義上講，環境變動是管理變革的界區（出發點）.

分析組織與其環境的相互作用、相互依存關系對于管理變革過程來說是十分重要的.環境變動的分析可以從三個層次上加以展開：（1）宏觀層次，重點分析組織面臨的政治、經濟、社會和技術等四個外部因素，不同的因素對不同組織所進行的管理變革所起的作用制約是不同的；（2）中觀層次，重點分析組織與其有直接聯系的區域性環境的關系，諸如社區環境等等；（3）微觀層次，主要是組織內部的微觀因素.華盛頓大學的古德萊德側重于微觀的學校生態學研究，首次提出學校是一個“文化生態系統”的觀點.目的在于從管理的角度入手，統籌各種生態因子，以建立一個健康的生態系統，提高學校的辦學效率.國內有學者認為：管理的基本問題就是如何在變動的環境中激發人的潛力，將組織的有限資源進行有效配置，以達到組織既定的目標.對上述環境要素變動分析主要涉及到分析環境的不確定性，它又可以分成兩個維度：變化程度和復雜程度.從前者看，可以根據組織環境要素改變幅度大小，區分為靜態和動態環境；從后者看，可以根據組織中環境的要素數量和組織中所擁有的與這些要素相關的知識廣度，區分為簡單環境和復雜環境.管理者要努力使環境的不確定性降低至最小程度.

2 文化多元化的起因與歷史特征

在我國文化發展的趨向上，文化的多元化可以說是不可遏制的.下列諸因素的存在，為文化多元化鋪墊了根基：（1）社會經濟的轉型，特別是加入WTO，使得經濟領域出現了多層次結構，從而也使得各種不同的利益主體合理化，建立其上的不同思想觀點的存在也因此而獲得了合理的價值；（2）社會日益呈現出開放性的特點，這樣使得文化在交流上增多，各種各樣的文化思潮以及文化行為都可能與原有的本土文化相互碰撞，形成不同的文化形態；（3）隨著社會政治經濟改革的不斷向前發展推進，社會環境也是有了一定的包容性和兼容性（寬容性），在不違反國家法律與地方法規的前提下，允許不同的文化形式存在，為多元化提供了有利的社會環境；（4）傳播媒介的普遍化帶來了文化的大眾化.人們一方面可以通過大眾媒體接受到各種各樣的信息，把大眾傳媒傳遞的不同文化形式接受下來；另一方面，也會在認識這些不同文化形式的前提下，經過內化，轉變為新的文化形式，進一步擴展了多樣化的文化形式；（5）文化一經生成，就有一種保守的傾向.它植根于人的精神層面，與人的心理狀態、思維方式結合在一起，是難以消除的（不同于難以改變）.與社會政治、經濟相比，文化有著自身的發展邏輯，雖然它會在外力的重壓下改變其形態，但是確實難以祛除其根本，一遇到合適的土壤，它就有可能“沉渣泛起”，以新的形式出現在文化的舞臺上，這就使得多元化只能會日趨多元，而不會日漸稀少.

面對文化上的多元以及由此而導致的文化間沖突與融合，除了選擇多元文化教育以外，我們還有其它道路可走嗎？這里且不說社會文化的復雜多樣給教育帶來的沖突與挑戰，也暫且將各種社會群體及個人的主體意識置于一邊，單就一元觀念的依托來講，也是難以有所作為的.有學者分析了19世紀末到20世紀整整一個世紀的中華民族文化發展演變過程，認為19世紀末以來的急進思潮造成了中華文化精義結構的失落，它使得人們精神上無可皈依，道義上蒼白淡薄；文化已失落了對社會道義的有效控制能力和生成能力.也有學者從“歷史性文化矛盾的共時態呈現”、“多元文化權威與文化失落”和“自我喪失和自我形象設計的困難”三個角度論述了中國文化目前面臨的困境，認為傳統的中國社會是以倫理至上為特征的泛道德文化；解放后，是以政治至上的文化權威來否定倫理至上的為特征的文化權威，改革開放以后，泛政治化的文化結構被經濟至上的文化權威取代，但新的文化權威并未在徹底清算政治至上和倫理至上的文化權威的基礎上形成，文化上的轉型和文化領域的分化并沒有完成，幾種文化權威以不同的方式并存，形成多種文化權威的并存.這種多元的文化權威并存使人們失去了社會行為的價值標準，失去了至高無上的文化權威，賴以解釋自己行為的文化根基發生了分裂.也許我們并不完全同意上述認識，但對于我國近年來人文精神失落這一事實卻是無法否認的.如何認識變革中的人們的精神世界成為時代亟待解決的課題，具體表現在：信仰上的理想主義色彩已經淡化，世俗化的傾向漸趨加強，如此形成了人們道德觀念的真空感，使一個本來有序的社會道德評價體系和審美體系開始解體分化；政治意識淡薄，文化心理上的神秘色彩和愚昧觀念淡化，心理需要的短期行為增多.由此，一部分習慣于用舊框框審視現實的人，在這種新的社會問題面前形成懷舊心理，反過來把許多今天需要拋棄的東西又當成傳統文化的精華加以固守；社會群體對立觀念削弱，群體間平等意識增多，就給人生價值的自我實現和自我參與意識提供了多項選擇的機會.

3 多元文化環境下的學校管理優化

學校是按照一定的社會需要，有目的、有計劃、有組織地對年輕一代進行培養教育的場所.既然學校是一個組織，自然要受到多元文化的影響.我們應該從社會——開放系統的角度去看學校.人、教育（學校）和環境彼此相聯，共同構成了一個不斷矛盾運動的生態系統.其中，無論是學校還是人，作為生態主體，都是在自身與環境的平衡——不平衡——新的平衡的矛盾運動中尋求各自和共同的發展軌跡；適應與發展、平衡與失衡、共生與競爭等范疇基本反映了教育生態系統與各種生態環境之間的、不同教育生態主體之間的復雜關系.面對教育生態系統與社會生態系統之間以及教育生態系統自身所存在的種種失衡與危機，既需要確立和加強教育生態意識，進一步發揮教育生態系統的自我保存功能，又需要提高教育生態系統適應社會生態環境的能力，在教育生態系統內部創設有利于學校教育教學活動開展以及學生身心發展的生態環境.文化不僅是教育的內容，更是教育的環境.多元文化教育不僅落實到以課程為載體的教學內容上，而且還體現在教育目標、教育方式、教育管理、教育評價等整個教育生態系統之中，從而使學校自身的生態環境成為一種多元的環境.

學校內部組織環境的優化，其目的在于使學校成為“健康的組織”，這種認識是出于對作為生態主體的學校組織自身的生存與發展的考慮，同時也是基于作為學校環境要素的學校組織對學校教育教學活動的影響而作出的考慮.美國學者達林曾提出判斷學校組織是否“健康”的5項指標，分別是學校與環境的關系、學校的價值觀、學校組織的結構、學校中的人際關系以及領導與管理的策略.在我們看來，要使學校成為健康的組織，首先應當保持學校組織所應有的開放性，在學校與社會的公開對話與聯系中，既保持學校組織所應有的開放性，學校在與社會的公開對話與聯系中，既保護自身的“文化”，同時又盡可能地反映社會各方面的要求.在學校組織內部，對于整個學校組織來說，應當了解并尊重每一個個體的價值觀（包括學生的價值觀），并努力理解和協調學校價值觀與個體價值觀之間的關系，使之保持和諧與平衡.與此同時，建立、健全適宜的學校組織機構，使學校組織結構的層次、規模與學校規模相適應；為了盡可能地克服學校組織自身所不可避免的保守性給學校活動帶來的惰性與障礙，需要各組織在維持現狀的同時，保持自身的改革與發展的愿望而努力；而各種學校組織之間保持一種和諧一致的關系，對于學校各項活動得以順利、有效地開展來說尤為重要.此外，學校組織中的人際關系，應當既體現學校組織的目標與價值，同時又能充分體現不同成員的個性特征，保持開放性的特征，以便及時地調整彼此間的關系，在此基礎上，營造一種平等的、和諧的人際關系，使系統內各成員都能心情舒暢地為達成學校目標而努力工作.而學校組織決策的民主化、科學化，不僅可以在一定程度上反映學校系統各成員的意志與愿望，而且可以促進學校組織各項活動有秩序地進行，減少失誤與失衡.

具體而言，我們可以從以下四方面來逐步探索多元文化學校管理的優化過程.首先是價值選擇.（1）在學校發展歷程中有什么重要的事件？（2）學校代表何種利益？（3）什么樣的規范和價值觀指導著我們的行為？（4）學校要走向何方？（5）預期或預測發生什么新的事件和變化？（6）要將學校推向前進，需要做什么？（7）學校的最高和最低優先權是什么？其次是認同強化.我們可以根據帕斯卡爾提出的“文化植入七步驟”，進行分析：（1）細心選擇新教師，深入了解他們的需求、性格和特長，選擇那些具有特定品質的教師（如有組織觀念、反思意識、成功意愿、創造能力等），而這些品質必須與學校的發展密切相關；（2）在開始階段，讓新教師體驗一下學校組織文化的特色，給他們提供對以前信條進行質疑和試誤的機會；（3）用授權、責任和提拔作為激勵手段，通過校本培訓，使教師掌握業務中最關鍵的素質要求；（4）發揮學校組織文化的導向作用，注重運用考評杠桿，獎勵教師業績，廣泛地及時地進行表揚；（5）使教師適應學校的價值觀，從而有助于在教師和學校之間產生共識、信任和默契；（6）為使學校組織文化有效地發揮作用，要加強不成文的慣例規定的作用，還要向教師宣傳學校歷史上的重大事件，并且大張旗鼓，做到人人皆知，形成濃厚的良性循環的環境氛圍；（7）將進步快的教師樹為典型，以榜樣的力量來帶動全體教工.第三是提煉定格.以下是管理人員在面對復雜的多元文化環境時的九大行動選擇：包容法、剔除法、否定法、同化法、克制法、孤立法、容忍法、構筑關系法和相互適應性.在此基礎上，學校規范環境的優化可以得到不斷的鞏固和落實.總而言之，用開放系統框架認識學校，就迫使你把注意力從角色、規章、正式目標和固定結構的靜態特點轉向行為事件的循環、相互依存的組織網絡內部的復雜關系這類動態的范疇.

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1673-260X（2013）12-0175-03