芻議EVA考核體系下的全面預算管理

殷俊榮

（中國石化管道儲運分公司，江蘇 南京 210046）

芻議EVA考核體系下的全面預算管理

殷俊榮

（中國石化管道儲運分公司，江蘇 南京 210046）

EVA作為一種先進的管理理念，引進國內已有十幾年時間，但是許多企業的全面預算管理仍停留在傳統管理模式下，造成預算與戰略目標的脫節，影響了企業的發展。實施EVA考核體系下的全面預算管理必須從預算編制、預算執行、預算考核三個方面入手，全面提高企業的管理能力。

經濟增加值；企業管理；全面預算管理

經濟增加值（Economic Value Added）是指從稅后利潤中扣除資本成本或資本費用后的余額，它的一般計算公式是：EVA＝稅后凈營業利潤－資本成本＝稅后凈營業利潤－資本占用×加權平均資本成本率。它被認為是全面衡量企業生產經營真實盈利，或創造價值的一個指標或指標體系。所謂“全面”和“真正”是與傳統會計核算的利潤相對比而言的。會計上計算的企業最終利潤是指稅后利潤，但稅后利潤沒有考慮資本成本的影響。股東作為出資者，其資本是有機會成本的，企業只有創造出高于資本成本的利潤，才算是創造了價值。EVA已經發展為集財務管理、績效評價、價值評估于一體的先進管理體系。它推崇價值管理，提出經濟增加值最大化才是企業經營的目標。我國的國資委從2010年開始已經采用EVA對央企負責人經營業績進行考核。

目前，我國企業執行的全面預算管理制度，是在以利潤最大化作為目標的前提下制定的。從預算的編制到考核各個階段，與EVA管理體系在許多方面不相適應。由于EVA推崇價值管理理念，而價值管理需要企業轉變經營理念，優化資源配置，重新規劃戰略目標，這必然要求改進全面預算管理制度。筆者欲從預算編制、預算執行、預算考核三個階段，探討如何實施EVA管理體系下的全面預算管理。

一、預算編制

預算編制目標是企業中長期戰略規劃的階段性目標，是企業目標和戰略規劃的細化。預算目標是否合理，關系到全面預算管理工作的成敗。同時，預算目標也是編制預算的依據。EVA考核體系以經濟增加值最大化為目標，并強調持續增長。因此，在絕大多數情況下，企業的預算目標應該以經濟增加值最大化為目標。以經濟增加值最大化為目標，克服了利潤最大化來帶的弊端，企業不是產生了利潤就完成了預算，而是要在資本成本之外創造利潤，即剩余價值。這也符合價值管理的理念。

企業的預算管理委員會在制定預算政策時，應堅持以EVA為導向，完善預算制度，明確考核指標，審慎選擇鼓勵和限制政策，科學實施預算管理。為了提高預算執行的剛性，編制預算前，要客觀詳細分析組織內各單位所處的經濟結構鏈位置，測算EVA的調整系數，消除業務、資本占用、功能、地區、政策不同單位之間的差異。

對不同預算項目，要研究分析，采取何種編制方法更為科學合理。例如，對折舊的預算，采用固定預算可能比較簡單科學，但對科研費用的預算，采用固定預算就不合適。因為科研費用屬于酌量費用，發生的多少與企業管理層的經營思想有很大關系，適當的科研支出能保證企業發展的后勁，有利于EVA值的持續增加。因此，對科研費用可以采取零基預算。再如，企業的招待費是一項可控費用，企業可以參考以前年度發生額進行減量預算，但對安全生產費采用概率預算可能更為科學。企業可以綜合運用固定預算、零基預算、彈性預算、概率預算等方法來編制預算。

在EVA體系下，預算的編制可以以銷售、成本為起點，也可以以利潤為起點，但是最好的方法是以經濟增加值為起點。以經濟增加值為起點有三方面的優勢。一是可以克服以銷售為起點造成的對市場過度開發而忽視成本控制與現金回收；二是可以克服以利潤為起點造成的只顧追求高額利潤、不顧投入資本成本與風險的短期經營行為；三是因為影響經濟增加值的第一層次的因素是凈利潤、資金占用、資本成本，而凈利潤是銷售收入與生產成本的差額，資本占用與企業的投融資決策關系最大。從企業的管理權限來說，銷售、成本業務一般在二、三級單位，投融資、兼并收購決定權限在總部，而且越是下層，酌量型預算越少，這樣的分級授權比較符合經濟增加值的貢獻力度。因此，以經濟增加值為起點編制預算，既簡化了預算級次之間的關系，減少了上下層之間的討價還價，也利于預算目標的實現。

雖然以經濟增加值為起點編制預算可以減少上下層之間的“磨皮”，但還是需要進行預算的“二下一上”程式。總部制定年度EVA目標和其他生產、投資計劃，下發至下屬單位，下屬單位依次下發至三、四級單位，此為“一下”；三、四級單位在清查資產、摸清家底的前提下，根據本單位上年度的生產經營情況，匯總上報預算草案，此為“一上”，總部根據組織內所有單位預算，進行預算平衡，通盤考慮，挖掘潛力，可以減少內部資源浪費、重復建設、市場越界，最大程度地利用企業資源，實現經濟增加值最大化目標。預算送交董事會審定后下達至執行單位，此為“二下”。

二、預算執行

施行EVA考核體系，企業對預算執行的管理更加重要。因此，企業在執行預算時應該注意以下三點：

一是明確預算分解方式，層層分解全面預算。預算要得到執行，就必須分解落實到各部門、各崗位。在時間上，將預算分解為季度、月度、日預算。企業分解預算應堅持責、權、利對等的原則，授予與其管理職能相適應的經營決策權。要最大限度地發揮人的主觀能動性，完善激勵機制，以便預算得到準確執行。

二是根據預算管理要求，組織生產、銷售、融資、投資、并購活動，確保預算得到嚴格執行。各級單位要密切注意市場動向，發現影響經濟增加值持續降低的情況，要分析原因，提出應對措施。例如，某企業銷售收入雖然持續增加，經濟增加值卻持續下降，可能的原因就是市場出現飽和，產品進入到買方市場，賒銷量增長較快；或者企業信用下降，賒購量大幅降低，占用大量資金。從表面上看，企業生產任務飽滿，銷售形勢喜人，但背后卻隱藏著產品淘汰的趨勢和經營管理的不善。

三是預算調整必須嚴格履行審批程序。EVA是價值管理的核心，強調企業的長期持續發展，更加注重預算的穩定執行。由于市場環境、國家政策、信貸環境或自然災害等因素，導致預算執行發生重大偏差或無法完成預算的，企業需要組織預算管理相關部門認真研究分析，進行充分的實地調研，做出調整決定。由于管理原因導致的重大預算偏差，企業應及時拿出措施糾正，保證年度預算目標的實現。

三、預算考核

施行EVA考核，預算考核非常重要。EVA強調價值管理理念，注重發揮激勵作用。考核制度的成功與否關系著企業下一年度的預算執行，也關系著企業的長遠發展。

（一）企業要建立科學合理的激勵獎懲制度。國外用的比較多的方法是設立“獎金池”，即將經濟增加值按一定比例留存，作為中長期激勵員工之用。這種做法在理論上也是符合EVA考核體系的。因為經濟增加值是股東資本成本之外的價值創造，員工創造的經濟增加值越多，股東越高興，而員工得到的也越多，從而將股東和員工的利益統一起來，更好地激發員工管理企業、創造價值的積極性。

（二）考核應堅持公平、公正、公開的原則，保證考核的嚴肅性。企業可以建立考核申訴制度，允許被考核對象進行申訴，為下一次考核打下基礎。企業在設定考核指標時，要綜合考慮個體的產業鏈位置、可獲得資源、地理位置等，避免目標不切實際，打擊被考核對象的積極性。企業還可以根據具體情況，實行預算的內部審計制度。

雖然EVA管理方式已經在我國許多企業實施，但是與之相適應的全面預算管理仍然停留在舊的管理模式下，制約了企業的正常發展。EVA的管理理念只有擴展到企業管理過程中，才能真正產生生產力。全面預算管理也只有和EVA緊密結合，才能成為企業長遠持續發展的管理利器。

[1]國務院國資委財務監督與考核評價局.企業績效評價標準值2010[M].北京：經濟管理出版社，2010.

[2]王化成，佟巖，李勇編著.全面預算管理[M].中國人民大學出版社，2004.

（責任編輯：趙揚）

F275.1

A

1008—6153（2013）02—0094—02

2013-03-17

殷俊榮（1968-），男，江蘇海安人，大學學歷，高級會計師，中國石化管道儲運分公司干部。