我國商業銀行績效評價體系優化的內源性及策略取向

■ 周海燕 副教授 應 勇 李小桃（、江西師范大學商學院南昌 00 、洪都農商銀行 、江西教育考試院 南昌 007）

我國商業銀行績效評價體系優化的內源性

我國商業銀行采取以總行、支行關系為基礎的垂直型控股組織，總行從產權上與若干支行發生聯系，支行是總行具有絕對控股地位的下屬企業。組織關系上，總行和支行均具有各自獨立的法人地位，且總行主要以股權產權為紐帶垂直向下控制，在商業銀行內部居于主導地位，是商業銀行發展目標制定的組織者和實施整體高效運轉的指揮者。由于我國商業銀行績效評價是總行對支行及其主要經營者在一定時期里所取得的經濟效益和經營績效進行評價的行為，是基于商業銀行戰略動態評價總行目標的完成程度并及時反饋信息的過程，因此，一方面我國商業銀行績效評價體系應作為與市場經濟條件下現代企業制度相適應的一種新型管理手段，以科學發展觀為指導，依據多目標規劃原理，把各項考核指標按照多檔次標準，通過功效函數轉換為可度量的評價值，據以對評價對象總體進行綜合評價。在評價過程中，應特別關注支行的資產質量和經營安全，因為市場經濟體制下支行是總行利潤的主要來源，總行只是一個管理中心；另一方面，考慮到我國商業銀行績效評價體系始終以戰略目標為指導，并通過績效評價監督和控制支行的實施過程，所以它對支行的績效評價結果將有利于總行的長遠發展，并能有效防止支行經營者的短期行為。我國商業銀行績效評價體系的優化內源于總行與支行間的委托代理關系。作為委托人的總行和作為代理人的支行之間的目標并不完全一致，總行希望通過各種方式來監督和激勵支行，使之盡其所能，為總行謀取最大利益，因此總行會要求支行提供必要的用以反映經營成果的最重要的信息如會計信息，來判斷支行是否努力。但支行具有直接的經營權，如果有效的監督激勵機制缺失，支行會為顧及自身利益，粉飾業績并控制信息的輸出。

基于總行和支行間的委托代理關系，總行實施資本控制和業績評價的主要理論依據是委托代理理論。從所有者和經營者的目標來看，總行的目標是資本增值最大化，在兩權分立條件下總行的戰略目標是通過委托支行經營者來實現的，因此作為總行代理人的支行經營者，其目標應與總行的目標一致。但在委托代理雙方信息不對稱、代理層次多、跨度大的情況下，支行經營者可能會為了追求個人效用最大化和支行的利益而背棄總行的目標?？傂袨楸苊獯朔N損失，實現自己的戰略目標，就必須對其資本組織和運營進行管理和控制，即對支行的經營者進行激勵和監督。據此，我們可將我國商業銀行現行績效評價體系優化的內源性具體化為：

一是隨著現代企業制度的建立和完善，我國商業銀行的監管與評價方式也應隨之而發生變化。商業銀行是以股權產權為主要紐帶的經濟聯合體，其內部評價是國有企業監管的一個重要組成部分。我國商業銀行績效評價體系的優化不僅體現了服務于政府監管職能的轉變，更是總行作為出資人對支行行使出資人權利的需要。二是商業銀行績效評價體系的優化有利于促進支行經營觀念和發展戰略的轉變。績效評價是根據多目標規劃原理，把各項考核指標按照多檔次標準，通過功效函數轉換為可以度量的評價值，據以對評價對象總體進行評價的一種綜合分析方法。在競爭日益激烈的市場環境下，商業銀行能否長期立于不敗之地，取決于商業銀行的市場核心競爭力。商業銀行績效評價體系的優化可促使支行在經營過程中變過去“爭投入”、“上項目”而不顧成本的經營觀念為不僅關心當期利潤增長，更要考慮經營目標的成本投入以增強資產營運能力、償債能力和長期發展能力，進而實現其效益增長的長期化。三是商業銀行績效評價體系的優化有助于總行更為準確地掌握支行的信息，促進真實經濟效益的提高。由于商業銀行各支行經營狀況的好壞，是總行戰略決策、管理水平和支行經營者主觀努力等各項因素綜合作用的結果，因此雖然各支行規模、所處地域等可能不同，但通過運用同規模、同地域等的評價標準值進行分析對比，仍可使總行較容易地了解到支行在業內所處的位置及與先進水平相比存在的差距及成因，進而有的放矢地幫助支行制訂改進措施。商業銀行總行作為指揮中心，需要準確真實地了解支行經營過程中的重要信息，因為只有建立在準確的信息基礎上，總行才能對支行的經營效益作出客觀準確的評價并幫助支行努力提高經營效益。

我國商業銀行績效評價體系優化的策略取向

科學發展觀要求我們必須基于商業銀行組織體制的需要，以商業銀行自身戰略為導向，以實現整體績效最大化為目的，設計可操作的指標體系和評價方法，以適應動態變化的市場環境。我國商業銀行績效評價體系優化內源性的深層分析，為完善其績效評價體系提供了一些基本思路：

我國商業銀行績效評價體系的優化應與國家標準相銜接。國家財政部推出的《國有資本金績效評價體系》和中國銀監會頒布的《股份制商業銀行風險評級體系》為我們提供了國際上通用的企業績效的評判方法，評價指標集中于資本充足、安全、管理、盈利、流動性和市場風險敏感性狀況等方面，評價內容廣泛，采用的標準值也是經大量數據測算，評價結果綜合性強。由于我國商業銀行總行對支行的績效評價，是政府對國有企業監管鏈條中的重要組成部分，因此其評價基礎應當與政府對企業的評價保持一致，這有助于政府、總行和支行形成合力，利于國民經濟及商業銀行的可持續健康發展。

基于績效評價不僅是控制的手段和激勵的前提，也是戰略管理的一個有效工具，我國商業銀行績效評價體系的優化務必更新觀念，轉換思路，系統地考慮評價的導向作用，而不必過多干預或規定實現目標的具體方法，以便充分發揮支行的創造性和主觀能動性，使其更好地為總行目標服務。同時，由于傳統績效評價方法雖已初步形成了一個較完整、有層次、長短結合的體系，并在實踐活動中產生了較好的效果，但在當前從傳統經營管理轉向戰略管理的變革中卻表現出明顯的缺陷，這使商業銀行總行難以全面真實和客觀地分析支行的經營績效，無法深入、長久地對支行的發展遠景作出預測和決策。鑒于此，商業銀行績效評價體系的優化需立足于商業銀行整體競爭力的提升和整體戰略的實現。

商業銀行的戰略總目標為其所有者設定，它具體化為財務上財富的最大化和公司價值的最大化等目標。對分行而言，為實現總行的戰略總目標，必須考慮影響總目標實現的關鍵因素，并以完善激勵與績效評價措施作為實現總目標的手段。由于總行目標與分行經營者的目標可能不一致，如對分行目標設定與考核時，若只關注資本報酬率，就有可能使分行的經營存在短期化的行為趨向，其投資決策的標準也會隨之發生變化，而這些變化可能都是與總行長期發展的理念不相符合的。因此，我國商業銀行績效評價體系的優化，必須使為分行最大現實利益而工作的經營者所作出的決策有助于總行總目標的實現，這在相當大的程度上決定了商業銀行績效評價體系的優化程度?；诖?，我國商業銀行績效評價體系的優化應以總行經營戰略目標為導向，以影響行業績效的關鍵因素為著眼點，依據提供績效反饋的需要來完善績效評價體系。

現代企業經營環境下不存在普遍適用的績效評價體系，它需要商業銀行根據戰略要求、經營環境及發展階段來具體選擇與此密切相關的評價指標。我國商業銀行績效評價體系的優化應兼顧幾方面的平衡：一是財務指標與非財務指標間的平衡。財務指標如經營利潤、投資報酬率等易從財務報表中取得，而事實上很多非財務指標在管理中更易為經營者所接受、理解和量化。通常只有當財務狀況惡化程度相當高時，較差的非財務績效如顧客滿意度等的影響才能通過財務指標反映出來，可見一些財務績效會服從于非財務績效，因此績效評價體系的優化應做到財務績效與非財務績效的均衡。二是全局性指標與局部性指標間的平衡。評價是主觀的，它反映評價主體的主觀意志和戰略目的。如商業銀行總行有明確的戰略目標與要求，而分行是在違背總行經營戰略的基礎上追求利益最大化，則從性質上可以判定分行的經營績效并不是總行所期望的，應視為沒有完成總行的目標。三是盈利性指標與流動性指標間的平衡。商業銀行績效評價體系的優化，不能只關注其贏利性，而必須了解其資產質量及其流動性。只有將盈利作為長期可持續發展的目標來追求時，評價指標才僅用盈利指標，否則評價指標的設計都須盈利性與流動性兼顧。四是結果性指標與過程性指標間的平衡。商業銀行績效評價的范圍不應局限于影響當期結果的有關因素，影響過程的驅動因素也應被納入績效評價體系，要變以往單純注重結果為結果與過程并重，同時過程指標的設置必須以支持結果指標為前提，從而保證過程對結果的支持。

我國商業銀行存在與發展的深層次原因是自身的計劃成本低于市場的交易成本，即內部平均計劃成本低于市場交易成本。商業銀行計劃成本是自身制度、內部資源、組織、能力及政治、文化等要素綜合作用的結果，它會隨著要素的變化而變化，這就要求我國商業銀行績效評價體系的優化必須考慮自身制度、組織機構、資源能力、外部環境等影響其績效的要素。同時，在績效評價實踐中，由于環境的多變和組織的分權，要考慮到分行經營者僅能對可控事件與可控成本負責。可控性是直接受經營者控制的事項或領域，這一事項或領域可以是成本中心，也可以是利潤中心，從商業銀行總行看則是投資中心，成本中心的可控對象是其成本，經營者只對其成本負責；利潤中心的可控對象是其利潤，經營者只對現有資產規模的使用效能與贏利實現負責。為使商業銀行內部可控界線明確合理，我們需要對可控范圍內的管理事項進行完全放權，只有責任明確、權力落實，才能保證責任者的績效可以被度量。如果出現因外部市場環境變動而致使不可控因素出現，則需在績效評價時剔除對績效產生負面影響的因素，而從效率上對經營者進行評價。

我國商業銀行績效評價體系的優化，應關注基于科學定量分析方法解決商業銀行績效評價體系與戰略目標間的相關性問題。一方面，可通過建立數學分析模型并進行相關分析，為評價體系的構建提供科學依據。另一方面，由于商業銀行績效評價的結果關系到支行未來的發展態勢，如對支行績效的評價，不僅關系到其報告期的獎懲，還關系到其今后經營性質范圍的調整、地位的升降等，因此，在績效評價體系中，應建立起評價結果的應用模型，使商業銀行的戰略管理系統更趨完善。

由于績效評價本身是主觀的行為，而主觀的行為必須以客觀的事實為依據。因此，為保證我國商業銀行績效評價的結果盡可能公正與公平，一是應增加市場本身對績效的評價，可在評價指標設計上加大市場的份量，減少人為的成分，因為市場相對而言是公正公平的；二是當不能完全將市場作為評價依據時，需要從內部機制上保證評價的公正與公平，可在商業銀行內部選擇具有獨立身份的外部人員來對經營者進行評價，而不由經營者直接參與對自身的評價；三是應確定合理的評價標準值。選擇標準值時應把握：符合商業銀行長期規劃和整體利益要求；將支行分成成長段、維持段、收獲等不同的戰略發展階段，如支行近期的發展戰略為成長階段，其盈利能力指標會相對低一些；體現總行對支行的政策導向等。

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