中小國企改制模式的設計與成效關系分析

■于炳華 副教授（濰坊學院經濟管理學院 山東濰坊 261061）

中小國企改制模式的設計與成效關系分析

■于炳華 副教授（濰坊學院經濟管理學院 山東濰坊 261061）

中小國企改制中一個值得關注的現象是，一些典型的改革模式并沒有在更大范圍內取得令人期待的普遍效果。本文以山東省諸城市第二次改制為例，具體而微地分析國企改制模式的設計與成效之間的關系，著重考察導致諸城二次改制的企業問題、對這些問題的歸因、改制方案、效果之間的關系；呈現企業問題與其原因之間真實的內在關聯；改革方案與效果之間的必然的與偏離的關系，以顯示諸城二次改制模式的獨特性及其在國企改制中的普遍意義。

國企改制模式 成效 因果關系

引言

國企改革中一個值得關注的現象是，一些典型的改革模式并沒有產生令人期待的普遍效果。例如，山東省諸城市在全國率先成功地進行了國企產權改革，其模式被人們視為國企改革的一個標志性事件，但是一些效仿諸城模式的地方并未取得預期的成效。諸城改制以實行股份合作制開始，后來一些實行股份合作制的國企卻陷入進退兩難的窘境，引起人們對股份合作制的質疑；諸城改制以管理層收購模式而完成，后來管理層收購式的國企改制即MBO卻因為國有資產流失而引發2004年的“郎顧之爭”，并由此在全國范圍內展開了是否進行國企產權改革的激烈爭論，最后國資委不得不出臺若干措施進行干預。諸城模式在當地的成功與它在更大范圍內所遇到的挑戰形成了鮮明的對比，這迫使我們思考它成功的內在機制。本文以山東省諸城市第二次改制為例，具體而微地分析國企改制模式的設計與成效之間的關系，著重考察導致諸城二次改制的企業問題、對這些問題的歸因、改制方案、效果之間的關系；呈現企業問題與其原因之間真實的內在關聯；改革方案與效果之間的必然的與偏離的關系，以顯示諸城二次改制模式的獨特性及其在國企改制中的普遍意義。

諸城二次改制的起因分析

諸城市的改革者曾認為第一次改制是非常成功的，而且這次改制作為國企改制的典型模式被推向全國。既然如此，他們為什么在第一次改制不久，又進行第二次改制呢？要知道，二次改制并不是對第一次改制的補充，而是對第一次改制的變革甚至是推倒重來。

按照諸城市政府的說法，從1992年到1997年的第一階段改制主要是以明晰產權關系為重點，而股份合作制是改革的主要形式。在初步實現政企分開、轉換經營機制的基礎上，大多數改制企業由死變活、由虧變盈。但是，新的問題也隨之而來。隨著企業規模擴大與個人股本份額相應變小，產權對股東的約束力明顯減弱，職工經過分紅“收回”本金后，對企業的關切度也大大下降。特別是由于平均持股，經營者所持股本份額太小，經營成果在其收入中得不到體現，決策正確與否也與其利益不掛鉤，因而缺少足夠的責任感和壓力感。針對這些問題，諸城市委、市政府適時提出了深化股份合作制改革的路子和辦法，并從1997年起進行二次改制。

諸城國企改革的一個基本思想前提是，調動職工的積極性是企業發展的根本和關鍵。二次改制的起因是職工的工作積極性和對企業的關切度下降，而職工的積極性和對企業的責任心的下降的原因又是什么呢？是人人相對平均的持股形式。

他們對企業問題的歸因與第一次改制時是一樣的，即都認為職工的工作積極性和責任心是企業興衰的關鍵因素，職工的積極性和責任心的降低是導致企業改制的直接原因。所不同的是，在第一次改制時，職工積極性不高最終被歸結為企業產權不明晰，企業與職工的利益關系不直接，簡言之，就是職工對企業資產沒有明確具體的所有權；而第二次改制時，卻被認為是職工平均持股，擁有企業產權無助于職工保持積極性，反而使他們失去積極性。所以，雖然兩次改制的直接目的都定為調動職工的積極性和責任心，但是它們的方案卻截然相反。

如果說一次改制說明諸城市將職工的積極性不高歸結為產權不明晰是不充分的。那么影響職工積極性的決定因素是什么？怎樣才能充分調動職工的積極性呢？這應該是二次改制要解決的主要問題。

根據諸城市政府和企業負責人的解釋，職工收回成本后，風險意識淡化，對企業的關切度降低。也就是說，他們認為職工對企業的關心程度不只取決于他們是否明確地擁有企業股份，還取決于這種股份所帶給他們的風險。由此得出的結論應是：為了提高職工對企業的關心程度，就應提高職工的風險意識，讓他們投入更多的資金，購買更多的股份。但是二次改制的做法恰恰相反，不是擴大職工的股份，而是削減甚至取消他們的股份。經過二次改制，許多職工退出了股份擁有者的行列，他們與企業的產權沒有多少關系了。那么職工的積極性來自何處呢？二次改制的措施與調動大多數普通職工的積極性似乎沒有直接關系。

諸城改革者對于第二次改制的原因的說明與他們對于改制方案的設計之間的這種矛盾，迫使我們思考促使他們改革的真正問題是不是他們所說的職工對企業的關心程度不夠。從二次改制的內容看，他們顯然不是以調動職工的積極性為直接目的，盡管他們將這次改制的原因說成是職工的積極性降低。由此可以說，促使他們進行改制的真正原因，并沒有真正明白地表述出來，他們只是借助當時流行的歸因方式和概念，把問題歸結為職工積極性的下降。諸城的改革者曾說外界誤讀了諸城改制，其實他們自己何嘗不是這場改制的誤讀者呢？

從實踐看，二次改制是很有成效的一場變革。人們越是對它存在著誤解，就越有必要對它有一個清楚的認識。為了揭示二次改制要解決的真正問題是什么？要達到一個什么樣的目的？就不能完全依據諸城市改革者的說法，也不能完全依賴企業家的言論，而要通過顯現改革本身即改制的方案、內容和進程來具體考察。

為什么是管理層收購

二次改制中，諸城市通過推行“四擴一調”，鼓勵經營者和經營管理層人員多參股、持大股、控股權，推動股權向管理層集中，形成一個持大股群體。改制的結果是企業的股權最后向經營者和優秀員工手中集中，一般職工退了出來，他們的股權被管理層和技術人員收購。

諸城第一次改制方案中并未將管理層置于突出位置，為什么二次改制時管理層成了改革的中心呢？這實際上是第一次改制后凸現出來的問題。根據諸城市以及有關學者的說法，股份合作制式的產權改革不僅在調動一般職工的積極性方面作用有限，而且在調動經營者的積極性方面局限性更大：

其一，經營成果與經營者的相關性不大，“經營者普遍感到吃了大虧，自己枉出許多力，創造的利潤被平分了，心理極度不平衡”。也就是說，“由于平均持股，所獲收益不足以激勵其付出高水平的努力。由此形成企業缺乏長久發展動力的局面”（黃少安、魏建，2002）。其二，由于股權分散而嚴重影響企業的經營決策。人人平均持股，經營者的決策權和管理權受到限制，一些重要的事關企業未來重大發展的決策難以通過表決。

諸城第一次改制實現了資本與勞動的聯合，將企業的產權明晰到了個人，解決了企業的管理權和責任承擔問題，這在很大程度上調動了所有員工的積極性和主動性。但是它并沒有解決企業的收益權問題，即計算收益時只考慮資本，完全按股份多少分配收益，忽視了勞動的價值，沒有考慮不同職工的勞動之間的價值差異和貢獻大小。既然完全根據股份多少獲得收益，干多干少或者干好干壞就無所謂了。這就出現了所謂的“小鍋飯”現象?！氨┞冻鰜淼男聠栴}讓政府和企業開始意識到經營層激勵的重要性”（蔣培宇，2004）。因此，二次改制的目的就是解放經營者，調動經營者的積極性。達此目的的改革方案就是擴大他們的產權股份。經營者手中股份的擴大意味著決策權的擴大，也意味著分享更多企業發展利潤，同時也意味著承擔更大的風險。通過管理權、責任權和收益權三個方面的落實調動經營者的積極性。

可以看出，雖然在諸城的兩次改制中，改革者都把職工的工作積極性和對企業的責任心較低看成企業問題的原因，他們在兩次改制中對職工積極性低的歸因是不同的，第一次歸結為職工沒有擁有企業產權，第二次則是歸結為職工持有股權對激勵他們的積極性作用有限，而更多的是一種需要變革的因素。但是如果取消了職工所擁有的企業股份，職工不又回到了一次改制前的狀態嗎？如何調動和激勵他們的積極性和責任心呢？

如果二次改制的重心不是調動職工的積極性，是否意味著職工的積極性問題無關緊要了？并不是。那么，二次改制后以什么方式來激勵職工對企業的關心？實際上，這個問題已不再是決定企業發展的最終因素，而是從屬于經營管理工作的范圍了。它成為是經營者的一項工作，從屬于經營者，而不是超越經營者職責之外的獨立的決定企業的因素。經營者擁有依法聘用或解雇職工的權利，職工成了純粹的雇傭勞動者，他們必須認真盡自己的職責，否則就要依法承擔相應的經濟處罰或辭退等風險，也就是說，職工的責任、收益和風險也都落到了實處。

方案與效果之間的必然性

調動經營者的積極性是否必定要通過擴大他們的股份？國外的許多經營管理者并不擁有企業的股份，他們為什么具有積極性？擴大經營者的股份與調動他們的積極性之間有必然聯系嗎？二次改制所采取的調動經營者積極性的途徑與第一次改制時調動職工積極性的途徑是一樣的，都是通過給予股份。如果說第一次改制的成效是短暫的，第二次改制的效果能夠長久嗎？

應該說，在第一次改制時雖然經營管理層未被置于改制的核心，但是改制也為經營者發揮自己的積極性和能動性創造了條件。從產權上看，他有自己的股份；從程序上說，他是職工民主推選的；從體制上說，通過改制而來的政企分開使得經營者基本擺脫了來自行政部門對企業經營管理和生產的干預。但是，諸城第一次改制時并沒有意識到企業管理層對于企業發展的特別作用，因此沒有給管理者更多的經濟收益獎勵，也就是經營業績報酬。第一次改制后，諸城市的領導意識到由于沒有針對經營管理的專門報酬，經營者的價值沒有得到應有的實現。所以他們開始著力調動經營者的積極性。但是這方面存在兩個問題：其一，如果賦予經營者以太多的與其所能承擔的后果不相稱的權力，又可能對企業造成損失，而無人承擔責任，因此需要通過承擔風險這種內在的制約，來警醒和約束經營者；其二，沒有對于經營績效的專門報酬。而擴大經營者的資產份額和股份分紅既可以激勵經營者的積極性又可增強其風險意識。

1997年二次改制時，一些發展前景好的企業將銀行貸款轉為職工股權，以“債轉股”的方式量化到職工頭上。也就是說，管理層收購股份時，相當一部分股權是債務，有的是承接了原先的債務，有的是新從銀行取得的貸款，有的是來自親戚朋友的借款。諸城絕大多數老板的持大股，是靠舉債實現的。持大股的經營者等于背負巨額債務，壓力巨大。另一方面，因為買股資金是個人從銀行貸的，持大股要承擔巨大風險。持大股的經營管理層既要承擔企業經營不善的后果風險，同時也負擔更多的債務，所以他們必須以更大的責任心和能動性來經營好企業。在這個意義上，效果出自改革的方案。

值得注意的是，第二次改制之所以要遷就企業的經營者，滿足他們的要求，擴大他們的企業股份，乃是因為對他們缺少一種外在的制約，也就是說，當時經理人市場的缺失使得企業在很大程度上離不開他們，或者說離開他們，企業很難及時地找到合適的經營者。第二次改制后，由于企業股份的構成牢固地確立了企業經營者的經營地位，仍然沒有對他們的外在制約，而且也不可能再有對他們的外在制約，因為企業已經是他們的了。企業的發展就基本上取決于他們對于企業的責任心和工作積極性，最終取決于他們對經濟利益的追逐。

1.蔣培宇.12年諸城國企產權改制億萬富豪批量生產.21世紀經濟報道，2004-12-1

2.12年前產權改革名震中國 再探山東諸城改革的前前后后.經濟參考報，2004-6-7

3.黃少安，魏建.國有中小企業市場化改革及政府在改革進程中的角色-以山東諸城國有中小企業改革作為案例.中國制度變遷的案例研究（第三期），2002

F270

A