對百貨商店非自營模式合理性的探討

■李駿陽 教授（上海大學 上海 200444）

對百貨商店非自營模式合理性的探討

■李駿陽 教授（上海大學 上海 200444）

▲ 本文受到國家社科基金“開發我國農村消費市場的流通視角”課題（批準號：11BJY112） 的資助

中國百貨商店長期以來一直采取品牌聯營和出租柜臺的經營模式，百貨商店為什么會普遍采取非自營的模式，而不是實行自營？本文對此進行了分析，認為中國的消費品已經到了品牌統治的時代，品牌商比零售商在品牌經營方面更加專業，具有較低的經營成本和能夠承擔較大的經營風險；百貨商店業態隨著時代發展在演化，中國現在的百貨商店與上世紀80年代的百貨商店相比在經營的范圍、品類、檔次和定位上已大不相同，百貨商店自營的條件受到極大地約束。

百貨商店 品牌聯營 出租柜臺 自營

近年來，社會上一直對我國百貨商店流行的經營模式—品牌聯營和柜臺出租予以批評，認為這會導致百貨商店經營能力退化，競爭力喪失，認為品牌聯營和柜臺出租使百貨商店淪為二房東，成為食利者，是百貨商店不務正業的表現，批評者認為百貨商店應該自營才是正道。品牌聯營是百貨商店與品牌生產商或經銷商、代理商實行聯合經營，零售企業不收取商品銷售的場地租金，而是直接參與商品供應商的收益分成，按照事先約定的返點抽成，有的還要求有銷售保底。所有商品的進貨、存儲均由品牌商自行負責，商品銷售人員或導購人員由品牌商委派并支付工資，所有商品銷售后的款項結算均由零售企業負責。出租柜臺經營是指百貨商店與租賃者間訂立承包柜臺經營合同，將企業的“經營管理權”全部或部分在一定期限內交給租賃者，由租賃者從事經營活動并承擔經營風險，零售企業向租賃者收取一定租金或者報酬的行為。

品牌聯營和柜臺出租是否是百貨商店退化的表現，百貨商店是否應該回歸自營？筆者認為很值得商榷，本文分析百貨商店經營模式變化的原因，就百貨商店非自營（包括品牌聯營和柜臺出租）模式的合理性進行探討。

中國消費品已進入品牌主導時代

隨著國民收入和消費水平的不斷提升，當今中國消費品已經進入品牌經營時代，國際上的一二線消費品品牌幾乎全部進入我國，國內大制造商的品牌勢力也相當強大，這些中高檔品牌對零售渠道終端有很強的控制能力，幾乎所有的品牌均采取層層代理的分銷機制，以品牌的名義在百貨商店直接經營，這樣既有利于樹立品牌商形象，又能最大限度地控制渠道利潤。一般的百貨商店財力有限，無力得到好的品牌代理，即使得到代理也只是屈指可數的幾個品牌，百貨商店要引進大量的優秀品牌只有與品牌商合作才有可能。

中國百貨業的品牌經營主導者實為品牌生產廠商和經銷商，并非百貨商店。這種局面決定了當前百貨業無法進行自營。大多數品牌都有一套非常獨立的行銷體系，他們在每個區域和城市都建立了自已的多個銷售網點（代理商），這些終端網點的銷售政策都是一致的。若讓某一個商場買斷且價格很低，勢必打破自已的價格體系，所以個別百貨商店要實行自營不太可能。在消費者方面，收入增長已經到了崇尚品牌的時代，消費者對優秀品牌具有很強的偏好。隨著網購的盛行，消費者對傳統商業業態的概念淡化，對品牌的認知度提高。

百貨商店實行品牌聯營并不是中國獨有，日本在這方面走在中國前面，日本是從上世紀50年代開始走上聯營和出租柜臺，這正好是戰后日本經濟開始起飛、日本人開始追求品牌的開端。日本的百貨商店品牌聯營和出租柜臺的比例高達80%（陳立平，2009）。

品牌制造商在品牌經營方面具有資產專用性優勢

品牌商品的經營主導為什么不是百貨商店而是品牌制造商？這是由于品牌經營要求較高的專業知識和專門的經營團隊，這方面品牌制造商比零售企業更具有資產專用性的優勢。品牌經營對賣場布置、商品擺設、形象設計、營銷策劃有很高的要求。品牌制造商有專業的團隊做這方面的工作，并且具有規模經濟優勢。百貨商店在這方面則不專業，也沒有能力做好商場內上百個中高端品牌產品的營銷策劃。隨著產品技術含量的提高和市場競爭加劇，品牌經營對銷售人員的專業化知識要求越來越高，品牌商在專業銷售人員培訓方面也具有專業化優勢和規模經濟優勢，通過大規模培訓專業銷售人員派往各商場。而單個零售企業對某種專門產品的銷售人員需求小，培訓不同品牌的專業化銷售人員需要付出很高的成本。

百貨商店自營關鍵是需要有專業的“買手”，買手是一個高收入、高風險的職業。買手的專業化分工很細，一個買手只能在自己熟悉的一二個品類里采購。要想再培養出一個真正的百貨買手，至少需要3-5年時間，甚至有人認為需要10年時間。一家百貨商店經營上百個品類，需要雇傭大量的買手，對于連鎖化程度不高的百貨商店來說，這是不經濟的。雖然買手外包的業務在國內也已出現，百貨公司的一切買手事由均可交給專業公司來做，包括庫存如何控制、怎樣退貨也都由專業公司來完成，百貨公司只負責提供場地，但國內大部分百貨公司目前尚未接受買手外包業務。這種買手外包實際上使百貨商店采取另一種形式的聯營。

在品牌經營方面，品牌制造商比零售商具有更高的風險承擔能力。與品牌聯營和柜臺租賃相比，自營模式的毛利水平相對較高，這是不少學者呼吁自營的理由。然而利益總是和風險相連，自營也具有很高的風險。現在的百貨商店經營的品牌商品價格高，一件商品價格高達數千元，零售商直接買斷經營不僅導致大量資金的積壓，而且一旦產品款式過時賣不出去，將導致重大的損失。在對專業產品的市場把握方面，品牌商比零售商更為專業，品牌商有專門的部門研究產品研發和市場變化，能夠較準確地把握自己產品的市場脈搏，提供符合潮流的產品款式。一旦出現滯銷，可以在不同地區的商場之間調劑商品，甚至可以把產品撤回進行再加工，因此可以把市場變化出現的風險降至最低程度。

百思買退出中國市場很能說明自營需要承擔較高的成本和較大的風險。百思買采取“買斷經營”的模式，企業通過規模采購低價買入產品，然后在賣場內加價銷售，零售商賺取買賣差價，商場雇傭自有員工。從成本上分析，“買斷經營”雖有通過規模采購獲得低價之優勢，但是零售企業需要墊付資金，需要自己雇傭商場的員工，需要購買供貨商的樣機，并承擔樣機折舊的損失，實際運營成本較高。反之，以國美、蘇寧為代表的中國本土家電連鎖企業則采取“場地出租”模式，將銷售區域分租給不同的家電廠商，并由廠商派駐促銷員在賣場銷售，連鎖企業從中收取租金，并從銷售額中進行提成，無須承擔現場員工的工資，無須承擔樣機等成本，成本和風險都很低。百思買買斷經營模式在中國的失敗，使國美、蘇寧“場地出租”經營模式的地位進一步鞏固。

由于品牌經營對資產專用性要求很高，而百貨商場的品牌經營者經常會發生變化，零售企業直接從事大量的品牌經營會導致較高的沉沒成本。

非自營是百貨商店業態演化的結果

中國上世紀80年代初的百貨商店幾乎經營所有品類，是真正的“百貨”商店，當時的零售業態很單調，百貨商店是最主要的業態，百貨商店的所有制一律為國營，起到了保障商品供應的作用。隨著改革開放推進和人民生活水平提高，我國不斷引入新興的零售業態，標準超市的出現使快速消費品從百貨商店剝離，大型綜合超市的興起又使得“小百貨”和許多日常生活用品脫離百貨商店，百貨商店經營的品類減少并趨于高檔化。那些脫離百貨商店的品類正是百貨商店自營的品類，留在百貨商店的品類則是耐用消費品、非生活必需品、奢侈品等，這些商品的檔次快速提升，逐漸被品牌生產商所控制。所以，中國過去自營的百貨商店是計劃經濟和商業不發達年代的一種包容性很強的業態，此時的百貨商店已經不是彼時的百貨商店，經營的范圍、品類、檔次、定位與過去大不相同了，百貨商店業態發生了演化。

現代百貨商店的面積也非昔日所比。上世紀80年代，百貨商店面積5000平米已屬大型，而現在百貨商店面積動輒2-3萬平米。如此巨大的面積依靠全部自營很難做到。出租場地、進行聯營則是必然選擇。從百貨商店經營的產品種類來看，從服裝到鞋類，從電器到黃金珠寶，從箱包到化妝品，大部分都被品牌制造商所控制，能夠自營的只有三線以下品牌。若百貨商店全部經營三線品牌或不知名品牌，則有可能淪為服裝批發市場和小商品市場的尷尬境地。所以，百貨商店實行品牌聯營和場地出租，是中國百貨業業態演化的結果。

經過上世紀90年代后期百貨商店過剩和倒閉浪潮，宣告了之前以自營為主、全方位經營的百貨商店模式失敗，百貨商店實現了艱難的轉型升級，逐步強化了以品牌聯營和出租柜臺為主、自營為輔的經營模式。在這種經營模式下，百貨商店充分整合場地資源分享品牌效益和獲取分成，品牌方則利用商場的資源經營牟利，取得了雙贏的效果。

一些學者擔憂百貨商店長期的聯營模式會導致其經營能力的喪失與商業功能退化，蛻變為“二房東”和“食利者”。這種擔心并不完全符合事實，聯營也需要百貨商店在經營管理上下功夫的，是有技術含量的（李飛，2010）。退一步說，即使百貨商店由于聯營和出租柜臺成了“二房東”，也不值得擔憂。零售業態生命周期理論認為任何業態都是有生命周期的，百貨商店業態會隨著時代發展而演變。百貨商店從自營變成了聯營，又會有許多新的采取自營的業態誕生，不一定非得讓百貨商店回到自營模式。零售業態總是有自營、有聯營、有代銷，體現了它的豐富多彩。從總體來看，大多數業態還是采取自營的模式。

百貨商店當“二房東”是否有錯？一些非自己物業的購物中心經營者也是“二房東”，對購物中心來說，品牌聯營和場地出租被認為是合理的經營方式。近年來，百貨商店面積越來越大，不少大型百貨商店在地下層開超市，頂層引進餐飲，一些百貨商店正在向購物中心轉化，兩者的界限變得模糊。有些百貨商店甚至把自己稱作購物中心。購物中心可以是“二房東”，但是百貨商店當“二房東”為什么就是離經叛道呢？許多大型綜合超市其實也在當“二房東”，它們通常把一樓出租給服裝、鞋類以及其他各種專業店或專賣店，二樓則自己經營超市商品，這樣做可以攤薄超市經營者的租金成本。可見“二房東”并非百貨商店的獨家行為。

結論

百貨商店非自營模式是消費品品牌時代的產物，在品牌時代品牌商控制品牌的銷售渠道，作為零售商的百貨商店只有與其合作才能吸引品牌進入商場。在品牌經營和管理方面，品牌制造商和代理商比零售商更具資產專用性的優勢，零售商買斷一二線品牌自營面臨高額風險。在國外新興零售業態大量進入我國的背景下，百貨商店業態面臨調整并進行轉型，它在經營范圍、品類、檔次和定位上與過去有很大的差異，因此在經營模式上也不能完全自營，而更適合采取品牌聯營和出租場地的模式。

百貨商店能發展一定比例的自營，實現自營不僅是投入專用資產和培養買手的問題，還需要企業整體經營能力的提高和意識的轉變。百貨商店的業態在演化，現在的自營不是回到我國上世紀80年代那種自營的模式，要能在與強勢的品牌制造商角逐中獲得利益，必須要處理好零售企業與品牌制造商之間的權、責、利的關系，此外零售企業及員工的思想意識、制度文化、股本構成、分配機制都要進行相應的變化。

歐美的百貨商店有不少自營成功的案例，但這主要是經營百貨商店的自有品牌，國外的一些大百貨商店自有品牌做的很成功，如瑪莎百貨自營商品比例很高。中國的百貨商店欲提高自營比例，發展自有品牌是一條出路。但是中國百貨業無論是通過代工貼牌的方式建立自已的品牌，還是與品牌制造商合作去實現自營，都是一條比較艱辛的發展道路。

1.陳立平.日本百貨店的經營困境—對“食利型”盈利模式不可持續性的驗證.上海商業，2009(12)

2.李飛.中國百貨店，聯營，還是自營.中國零售研究，2010(1)

3.顧國建.零售業的經營方式須從保利型向價值型轉變.上海商業，2009(11)

4.趙向陽.百貨店回歸自營要小步慢行.中國經營報，2012-09-03

5.郭彬.百貨業“自營”時代到來了嗎?.知識經濟，2010(6)

F713

A