醫藥物流社會化發展的探索

洪萍

（上海醫藥分銷控股有限公司 上海 200052 ）

隨著國家商務部《全國藥品流通行業發展規劃綱要(2011~2015)》(以下簡稱“綱要”)的頒布，藥品流通領域開始了新一輪的重組浪潮，也引發了全行業對“現代物流”的關注和對醫藥物流項目投資的熱衷。

截至2011年，中國最大的藥品分銷企業國藥控股股份有限公司已在全國業務核心區域完成了11個醫藥物流的建設，有4個在建項目，計劃在“十二五”期間形成4級網絡，總體規模達120萬平方米的配送網絡體系，實現全國城鄉全覆蓋。與此同時，上海醫藥集團股份有限公司也擬訂了物流網絡整體規劃方案。作為醫藥流通行業民營企業杰出代表的九州通醫藥集團股份有限公司設立了21家省級子公司、27家地級公司及近400個終端配送點，形成覆蓋全國大部分縣級行政區域的物流配送網絡。

1 醫藥物流發展的現狀

1.1 現代物流建設的認識差異

自2003年第一批現代物流國債項目啟動，帶動了國內物流建設的熱潮。醫藥物流項目的立項和開工從未間斷，而且愈演愈烈，不僅醫藥流通的業內企業大有跑馬圈地之勢，業外的公共物流也表現出了業務擴張之態。據相關資料披露，已開工的醫藥物流項目，或服務藥品配送的社會物流項目，動輒占地百畝，投資過億。綜觀所建造的物流基地，無一例外地冠以“現代物流”，又無一例外地裝備高架立體庫、自動傳輸、自動分揀等設施，配置自動化和半自動化作業系統。仿佛機械化或自動化流水線是現代物流進入的門檻。顯然與國務院《物流業調整和振興規劃》提出的物流業的發展需要“采用現代物流管理理念、方法和技術，實施流程再造和服務外包”主導思想相左。

所謂現代物流，是將信息、運輸、倉儲、庫存、裝卸搬運以及包裝等物流活動綜合起來的一種新型的集成式管理，其任務是盡可能降低物流的總成本，為顧客提供最好的服務。理論界普遍認為，“現代物流”是根據客戶的需求，以最經濟的費用，將物流從供給地向需求地轉移的過程。它主要包括運輸、儲存、加工、包裝、裝卸、配送和信息處理等活動。從這一概念出發，現代物流建設的目的，在于降低社會總成本的同時為顧客提供更好的服務。

美國、日本的制藥企業和批發商, 都致力于推動醫療服務機構藥品采購活動的信息化。在美國，藥品經銷企業為醫療機構和其他分銷機構提供各種信息系統, 包括訂單處理、庫存管理、決策支持、合同管理以及處方調劑系統，以降低供應鏈成本。鈴謙公司定制的藥品采購簡易終端機可以方便地進行市場信息查詢和訂單處理,目前已推廣應用到6 313家醫療機構。

我國目前對于現代物流的認識還存在偏差，認為現代物流僅是設備的現代化、倉儲管理系統的現代化，造成了巨額投資及投資效益偏低的后果。

1.2 物流項目投資的效益偏低

物流項目建設，設備投資是實現運行要求的手段之一。項目投資的績效，要通過設備運行的效能得到體現。因此，物流項目中的設備投資規模，倘若不能與實際運能和作業對象有機結合，就會造成物流資源的浪費。目前我國物流業總體上存在的社會化物流需求不足和專業化物流供給能力不足，“大而全”、“小而全”企業物流遍及全國的問題，客觀上揭示了社會物流總費用居高，全社會物流運行效率偏低的根本原因。

物流項目的建設規劃需要客觀地、綜合地進行。就規模而言，物流建設應根據業務發展的需求，并考慮到3～5年后的市場變化及屆時的業務發展情況；就設備投資而言，絕非設備越先進越好，信息系統越復雜越好。適合的才是最好的，如果過分超前規劃，項目投入運營后激增的固定資產折舊攤銷和日常運營成本將難以承受。而且，自動化系統的效能需要與市場規模和作業方式相配套，沒有一定的市場需求和運行規模作為前提，自動化作業系統難以充分發揮其固有的效能。

有些地方存在市場需求不足，項目建設過分超前的現象。僅武漢一地就集中了2009年國藥投資建設的當時華中最大的醫藥物流中心[1]和2012年九州通開工建設的全球最大的醫藥物流中心[2]。據商務部市場秩序司《2011年藥品流通行業運行統計分析報告》的數據顯示，2011年湖北省藥品流通業銷售總額為375.9億元，有媒體報道，在武漢有4家大型的醫藥物流配送中心，倉庫空置率最高的達60%。

我國的醫藥物流起步較晚，整個行業最大的特點是供應鏈單一環節的優化。大多數已經上馬或即將上馬的醫藥物流項目還停留在企業內部進、銷、存業務整合，流程優化的階段，很少涉及到對上游藥品生產廠、供應商和下游藥品批發零售企業、醫院的整合，從而無法根本性地解決重復運輸、牛鞭效應、庫存積壓等現象，導致供應鏈效率低下，藥品配送成本增加等問題。

1.3 物流網點建設布局不合理

經過近10年的跑馬圈地，醫藥流通行業的領軍企業基本上建立了一定規模的物流中心，完成了“北上廣”的物流網點布局。與此同時，中東部區域省會城市及經濟較發達城市的物流布點正在如火如荼地進行著，西部地區的物流中心的布點還在選址規劃中。由于我國地域遼闊，環境差異大，配送路線長，企業所設置網點一般以省級銷售平臺為基礎，即使有一些小型分撥點作為區域補充，也不可能脫離企業主體的營銷網絡。對照“綱要”中有關藥品流通“配合醫藥衛生體制改革和基本藥物制度實施”的部署，以及藥品供應保障體系“向居民社區和村鎮延伸銷售與配送網絡，實現藥品流通對基層的有效覆蓋，提高農村和偏遠地區藥品供應的安全性、便利性”的總體規劃要求，現有的藥品配送網絡建設相去甚遠。

從項目建設主體而言，國藥和九州通的物流網絡建設的步伐是最快的、網絡的建設是相對最齊全的，但即便是這2家公司的物流網絡還遠未覆蓋到中國全境，尤其是廣大的農村地區。而其他區域性公司雖然建有覆蓋全省的藥品批發或純銷網絡，但能覆蓋全省運行的物流網絡則少之又少。

2 美國醫藥流通市場的借鑒

美國藥品經營市場經過幾十年的發展已經實現了集約化，共有5家一級批發商，其中前三強美源伯根（Amerisource Bergen）、卡迪那（Cardinal Health）和麥卡森（McKesson）就占全美85%以上的市場份額，優化了市場資源的配置，提高了整個市場的運營效率。各大藥品經營企業以差異化競爭共同做大了藥品經營市場的“蛋糕”，但又以各自的特點為企業贏得了較高的利潤。

2.1 藥品流通企業存在的必然性

在美國，流通商主要的角色就是供應鏈管理，藥品批發業是一個以信息流為核心，結合資金流、物流配送的綜合體。它的存在優化了藥品的供應鏈體系，為市場提供了更有效、更便捷、更經濟的藥品配置手段，它作為一個連接藥品生產企業和藥品零售企業的紐帶，解決了藥品生產企業直面小額訂單的局面，可以組織批量生產、整車運輸，從而降低生產企業的成本；解決了藥品零售企業直面所有的生產廠家而帶來的采購負擔。因此，藥品經營企業是藥品流通中極為重要的一個環節，為藥品流通費用的不斷下降發揮了重要的作用，起著承上啟下的連接作用，優化了整條藥品供應鏈。

2.2 競爭下的合作

美源伯根（Amerisource Bergen）和卡迪那（Cardinal-Health）在21世紀初開始實施配送中心合并項目，合并后由原先的51個配送中心逐步減少至30個，每個配送中心的配送額由7億美金增加到20億美金[3]。通過合并，每家公司都借機優化了物流配送網絡，提升并強化了主營業務的優勢和各自的盈利能力。

3 醫藥物流的社會化發展

中國經過“十一五”后3年的規模化發展，藥品流通行業已經基本形成了區域性的分銷網絡的布局，如何充分利用現有的分銷網絡，以及初具規模的企業物流資源；如何將這些物流節點鏈接起來，形成更為合理的醫藥物流網絡格局，實現供應鏈資源的最優配置，這既是“綱要”的目標指向，也反映了國務院《“十二五”期間深化醫藥衛生體制改革規劃暨實施方案》中有關“推進藥品生產流通領域改革”的要求。

筆者認為，醫藥物流資源的整合，應立足于現有資源的合理配置，追求有限投入獲得最大收益。

3.1 縱向一體化整合

供應鏈在同一流通渠道內的“縱向一體化”物流協同戰略，是利用已有的信息網絡和物流基地，發揮核心優勢，形成醫藥流通領域商物流一體的生產、批發、零售協同，開展分銷配送等物流服務。

構建“縱向一體化”的物流協同，不僅需要商品實物流的整合，更要求完成信息系統的整合，把商品的接收、配送作業系統與信息處理系統通過縱向一體化控制模式，形成一個有機的整體。

在新醫改政策的支持下，藥品流通企業向“縱向一體化”發展成為可能，借“醫院藥房托管”的機會，以更貼近最終消費者的態勢進行業務模式創新的探索。2012年，上海第六人民醫院東院以“醫藥分開”為切入點進行綜合改革試點，逐步取消藥品加成，藥房探索“零庫存”管理，庫存委托給上藥控股和國藥控股共同管理。

3.2 橫向一體化整合

隨著企業的擴張，企業規模日益龐大，如何集成外部資源，形成強強聯合、優勢互補的戰略聯盟，結成利益共同體參與市場競爭，使每個企業都能發揮各自的優勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果，成為一個值得深入探討的課題。相對醫藥流通領域的藥品物流來說，集成外部資源的強強聯合，主要體現在如何將非強項的作業環節有序地推進社會化轉移。

所謂“橫向一體化”，是同產業或不同產業的企業間打破單個企業的界限，通過優勢互補，達成協調、統一的物流運營機制。分銷企業與物流商結盟，可避免由于物流基地建設引發固定資產大規模投入以及資金周轉不利的局面；通過與運輸商結盟，可充分利用運輸公司成熟的運輸工具和配送線路，降低自己的直接或間接成本。

2011年，上海醫藥與中國郵政集團公司簽署了全面戰略合作框架協議，建設跨行業的長期戰略合作伙伴關系。上海醫藥此舉意欲借助中國郵政遍布全國城鄉的網絡資源和強大的倉儲服務能力，建設覆蓋全國的基本藥物配送網絡、特殊藥品配送、高值藥品直送業務、合作建設現代醫藥物流設施以及供應鏈融資的金融服務。

協同化物流所追求的是最適宜的運行結構和最佳的資源績效。運用橫向協同物流戰略，同產業或不同產業內不同的企業之間為了有效地開展物流服務，降低多樣化和及時配送產生的高額物流成本，形成一種通過物流中心的集中處理實現低成本物流的系統。現有的醫藥物流在保留原有配送中心的前提下，實行商品類別的集中配送和處理；放棄或轉移自己不專長或不具備優勢的運行環節，通過與社會物流資源的合作，達成有限資源的集中化使用和規模化效益。

3.3 第三方物流協同

協調企業之間的物流運輸和提供物流服務，把企業的物流業務外包給專門的物流管理部門來承擔，提供一種集成物流作業模式。使供應鏈的小批量庫存補給變得更經濟，創造出比供方和需方自我物流服務系統運作更快捷、更安全、更高服務水準、成本相當或更低廉的物流服務。

華潤廣東醫藥有限公司（前身為廣東中健）作為一家在華南區域較有影響力的、專注于高端優質產品的企業，將其物流作業部分全部委托給國藥控股廣州物流中心進行操作，而自己牢牢把握進銷網絡和質量管控，銷售業績幾乎以平均每年翻兩番的速度遞增，2012年銷售額達80億元。

由此可見，企業并非只有自建物流中心一條路，不同特質的企業可以選擇不同的物流運作方式，華潤廣藥成功借助于國藥廣州物流的服務提供，實現了經營目標的大跨越。

[1] 周夢榕, 吳萃. 華中最大醫藥物流中心在武漢光谷生物城動工[EB/OL]. (2009-08-30). http://news.163.com/09/0831/23/5I343E88000120GR.html.

[2] 方珞. 全球最大醫藥物流中心布局武漢[EB/OL]. (2011-05-17). http://news.163.com/11/0517/07/74875U2L00014AED.html.

[3] 李大平, 陳桂英. 美國物流配送企業揭秘[J]. 中國藥店,2002(4):56-59.