基于戰略聯盟的零供關系探析

■ 張書瑞 副教授（河南商業高等專科學校 鄭州 450044）

我國零供關系現狀

20世紀90年代末期流通領域主導權逐步由生產企業轉向零售企業，零供關系驟變。作為渠道終端，零售商取得強勢話語權，以各種方式開始了對供應商的“盤剝”。雙方之間矛盾頻發。一部分零售商濫用市場優勢地位“欺負”供應商，在社會上引起了強烈反響。零售商濫用市場優勢地位主要集中在三個方面：一是不公正條款，損害了供應商的利益。二是不合理收費，使供應商不堪重負。三是拖欠貨款，嚴重影響供應商的生存和發展。這樣圍繞渠道的話語權，零供之間問題頻出，戰爭不斷。

可以說，零售商與供應商的關系既是商業流通領域的矛盾焦點，也影響到廣大消費者利益，影響我國的產業競爭力。改善零供關系，促進商業和諧已經成為共識。因而實現雙贏、多贏目標和構建渠道成員“生態平衡”和諧局面，是未來建立零供之間戰略性、伙伴式渠道關系的必由之路。“伙伴式渠道關系著眼點在于培育顧客忠誠，注重長期合作和多次交易。戰略性渠道關系，可以降低交易成本、減少渠道沖突，更加重要的是，通過合作共同拓展市場，提升品牌價值，提高渠道整體效能。供應商與零售商聯合形成的“零供戰略聯盟”成為實現零供之間和諧關系的重要方法。戰略聯盟將價值鏈中生產、供應、銷售渠道、市場營銷環節充分聯系，發揮各環節中的優勢資源，形成優勢互補、強強聯合。

零供戰略聯盟—構建新型零供關系的選擇

當前，我國企業戰略聯盟的發展也還處于初級階段。零供之間為了改善關系，開始大膽嘗試并取得了一些成功的經驗。國內最大的連鎖企業—聯華超市與光明乳業、廣州寶潔、上海申美等50家重點供應商締結戰略聯盟，正式簽訂合作協議建立新型工商關系。這種戰略合作的特點在于，聯華超市將與重點供應商共同實施銷售目標管理。通過整合與優化供應鏈管理，騰出毛利空間，降低商品零售價格，提高合作雙方的市場競爭力。光明乳業等50家重點供應商將實行新品入市機制，每季度末向聯華超市提供下一季度的新品上市計劃；在聯華超市的門店中，戰略合作伙伴的強勢商品的上架率將達到100%。國美和海爾分別作為我國家電渠道商和制造商的領頭企業，在這方面也走在前面。這些合作在改善零供關系方面做出了有益的嘗試，成為建立零供聯盟的先鋒。

（一）零供之間建立戰略聯盟的必要性

零供戰略聯盟指的是零供雙方為贏得市場，通過合約而形成的優勢互補、風險共擔、信息共享并進行供應鏈整合的一種緊密關系。零供戰略聯盟是一種松散且呈動態發展的合作關系。零供聯盟的建立有著重要的意義：

1.實現工商“雙贏”。供零之間既有共同利益同時又存在矛盾，在求同存異中不斷協調和摩擦。傳統工商關系以自我為中心，彼此互不相讓的競爭原則已逐漸為人們所拋棄，“雙贏”已成為現代市場經濟的一個重要法則。

2.提高供應商抵御風險的能力。對供應商來說研究和開發一項新產品、新技術常常要受到自身能力、信息不完全、消費者態度等因素的制約，需要付出很高的代價，從而產生很高的風險。通過建立戰略聯盟、擴大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業在研究開發中的盲目性和資源浪費，從而降低風險。

3.減少交易和經營成本，增加收入。零供聯盟可使交易雙方減少反復簽約導致的交易費用。特別是零供之間包銷定制合作，同時可降低國內制造業為了對渠道終端價格控制而投入大量的成本。

4.減少滯銷、缺貨等損失，增加雙方的收入。

5.有利于建立以信息共享為特征的經營和物流管理系統，使渠道各方能及時應對市場的變化，加快商品的流轉速度，從而降低企業的經營成本。

6.有利于實現互補和資源共享。首先，戰略聯盟針對企業自身資源配置機制，不涉及組織的膨脹，因而可以避免企業組織過大及僵化的問題，使生產企業保持創新的動力；使商業企業保持流通領域的靈活性。其次，零供聯盟所帶來的信息共享可避免企業在研發產品中的盲目性和因重復勞動而導致的資源浪費。最后，制造商加入零供聯盟可以幫助其集中精力做產品、創品牌。

（二）零供聯盟的形式選擇

1.根據零供雙方合作的深度，可將聯盟分為以下幾種類型：

短期聯合營銷。這種形式最為常見，如聯合促銷、新品推出等臨時性聯盟。這種模式中零售商往往在采購規模、支付方式、物流配送、現場展示、終端促銷上給予制造商一定傾斜，制造商為零售商提供具有市場競爭力的產品和價格。

信息共享，垂直整合。這是零供雙方合作的趨勢。在這種模式中零供雙方將各自的產銷和物流信息等進行互通，建立信息共享平臺，實現供應鏈垂直整合。美國的“寶-瑪”（寶潔與沃爾瑪）模式更是如此。家電零售連鎖企業已經意識到產業鏈運營效率的重要，國美、蘇寧等紛紛尋求與生產企業信息平臺的對接。

優勢互補，功能延伸。零供雙方利用各自優勢在產業鏈上進行功能延伸，進行合作，提高市場競爭力。如零供雙方共同進行新品研發，分享新品效益。制造商提供研發人員和相關技術，零售商提供顧客信息數據及一定的研發資金，在保證制造商銷售額的同時，零售商則買斷經營。

渠道共建。如在大賣場開設供應商店中店或產品體驗館，集中展示制造商的所有相關產品；或供應商全權委托零售商負責其產品的售后服務等。如海爾、索尼和三星等在蘇寧建立SIS店中店，實現供應商與消費者直接溝通。

2.根據零供雙方管理聯盟的方式，聯盟又可分為以下三種類型：

非股權式契約聯盟：零供雙方之間通過簽訂契約、互相承諾來約束對方的行為。這種管理方式相互間的控制程度比較低，當前應用最為廣泛。聯華超市與光明乳業、廣州寶潔、上海申美等50家重點供應商締結了戰略聯盟。

股權式聯盟。零供雙方通過持有對方的少量股權或相互持股（不控制對方的經營權），與其結成緊密的聯盟關系。格力空調通過與經銷商交叉持股建立合資企業；格蘭仕與原來的經銷商建成的8家合資公司等是其典型的代表。

實體聯盟。零供雙方共同投入資源，成立一個獨立的實體，該實體負責聯盟內容中所包含的主要工作。在聯合公司中，零供雙方通過專用性資產投資，形成了相互“抵押”的關系，因此是合作意愿較強的一種管理方式。從功能上看，聯合公司有的僅負責銷售，有的則從事產品研發和生產，不一而足。如蘇寧曾與熊貓電子集團公司共同投資6000萬元，組建了南京熊貓電器設備公司，專業生產熊貓空調等白色家電產品。

建立零供聯盟的原則

（一）聯盟戰略目標的一致性

選擇適當的合作伙伴是建立戰略聯盟的首要環節。在選擇聯盟伙伴時，長期目標就應該一致，因此必須首先了解自身優勢環節和薄弱環節，在尋找聯盟伙伴時才能有的放矢，減少盲目性，對聯盟伙伴的選擇主要應基于企業資源和能力的互補性，以雙方的貢獻、遠景和親密度為出發點，即它必須能夠有助于企業實現其戰略目標。實際上聯盟成員之間的戰略目標不會完全一致，沖突是很難避免的，這就要求聯盟成員經常地接觸和溝通。

（二）聯盟伙伴的匹配性

理想的零供聯盟伙伴之間，應該在戰略資源和競爭地位上互相匹配，匹配程度越高，聯盟越穩定。要使零供雙方優勢得到有效融合，零供聯盟應設計合理的架構，具體包括合作領域的界定及聯盟管理方式的選擇等。零供聯盟管理模式和組織結構的設計應保持穩定性與靈活性的統一，找準平衡點，零供雙方應該保持相對的獨立性，同時又能維持聯盟的正常運作。

（三）聯盟成員信息共享性

零供雙方在合作的過程中，會擔心由于聯盟而將企業機密暴露給對方，導致自身在未來市場競爭中失去優勢，一方面會采取一些保護和防范措施，保護自己的商業秘密。另一方面卻希望對方能毫無保留地進行合作，以使自己在聯盟中獲得最大的效益。這就造成企業最終從自身利益出發，有保留地進行合作，導致盟友間的信任與親密程度降低。因此，在既有競爭又有合作關系的供應鏈戰略聯盟內部，各成員企業要想靈活地適應環境，就必須在相互依賴與各自的獨立之間找到平衡，加強溝通和交流，加強信息資源整合，即建立信息共享機制，自覺傳遞市場產銷信息，保持雙向動態溝通。以信息技術為紐帶，建立工商一體的操作平臺，打破工商壁壘。以信息化支持現代流通、以信息化促進規模化集約經營。“寶瑪模式”是零供關系的一個樣板，它是由寶潔的一位高級副總裁與沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓在1987年創立的。在這個樣板中，零供界的兩位大人物彼此連著電腦系統，共同分享著數據與計劃；寶潔積極吸取著來自沃爾瑪的建議和意見，改進及其特意為對方推出一些專門的產品；雙方共同設計與聯合開展著公關活動。這種戰略伙伴關系貼近了市場，維護了關系，最終實現雙贏。

（四）零供聯盟雙方互信與公平性

零供聯盟雙方應該相互信任、遵守承諾，實現積極有效的溝通，從而便于雙方進行資源和知識的交換。戰略聯盟要想得以維持，各方競爭地位的平衡很重要。實際上，雙方競爭地位的平衡格局不易維持，可能會因導致一方的競爭地位上升，而另一方的競爭優勢衰退，強大的一方往往視盟友為累贅。零供雙方應在務實的基礎上設立階段性目標，同時隨著雙方發展的動態變化，不斷修正目標，向深層次發展。

零供聯盟的設計應該盡量保證公平和雙贏，事先就潛在問題商討好解決方案。簽訂促銷協議和訂貨合同時，應該規范化。國美免收海爾、西門子等戰略合作伙伴的進場費，有利于雙方矛盾的緩和。零供聯盟合作研發產品時，涉及知識產權問題，應該事先商量好，避免潛在的糾紛。

（五）零供企業文化的一致性

選擇合作伙伴時，必須深入了解、研究各公司的文化背景。如果成員之間存在著文化上的差異，就會在聯盟的運行過程中產生分歧，從而增加聯盟管理的難度，增加聯盟的不穩定性。一個大膽開拓、不斷創新的商業企業與一個以質取勝、穩步發展的工業企業在企業文化的深層次上存在本質的差異，張揚奔放的開拓精神與穩中求進的經營理念勢必產生理念上的碰撞，從而造成經營管理方式上的分歧。

（六）完善的反饋機制和沖突解決程序

零供雙方由于企業文化的不同以及成員素質的差異可能引發沖突，應通過高層互訪、共建營銷學院等活動進行有效的文化整合。早在2006，三星與蘇寧實現B2B信息系統對接后，在雙方高層的大力支持下很快開始聯辦SSMS營銷學院。零供雙方還應逐漸形成一定的反饋機制和沖突解決程序，共同推進聯盟體制的完善。以供應鏈整合為例，需要經過長時間的調試才能使零供雙方系統的對接達到最優。格力的做法是選擇了對空調銷售起關鍵作用并與其有長期合作關系的經銷商，與其建立股權聯盟，促進了經銷商隊伍的穩定與忠誠。通過建立并鞏固與經銷商的這種戰略聯盟，格力電器獲益菲淺。格力與經銷商的合資公司設立的格力專賣店和專業售后服務網點遍及全國。

要加強戰略聯盟的組織管理，必須制定聯盟的宗旨和目的，明確聯盟各方的權利義務和必須遵守的聯盟準則，做好聯盟的組織協調工作及利益分配工作，使廠商之間放棄“單極思維”，聯手優化供應鏈，形成廠商之間真正的“戰略聯盟”及良好的互惠互利互動關系。零供關系從簡單的以利潤分配為核心的博弈轉變為整個供應鏈價值增值的過程，共同做大、做強。

1.趙明明.透過零供矛盾形式變化談零供合作[J].商業時代，2008（11）

2.楊金龍.供應商與零售商的博弈玄機來源[J].中國商貿，2008（6）

3.吳文治.零售商供貨商矛盾之惑[N].北京商報，2008-2-20

4.邱罡.零供聯盟如何長壽？新浪博客（中國三星經濟研究院），2007-11-27

5.邱罡，易瀅婷等.廠商關系新里程：零供聯盟[J].當代經理人，2008

6.李政權.零供關系的本質和未來走向辨析[J].中國營銷傳播網，2008-4-14