轉換型領導的個案分析—以通用公司前總裁杰克·韋爾奇為例

■ 崔美英（中國誠通金屬（集團）公司人力資源部 北京 100070）

在社會環境日趨全球化、企業所面臨的經營環境信息化與多元化的時代背景下，20世紀70年代末誕生了轉換型領導理論，該理論的提出使整個領導學界產生了一次大的革命，成為了近二十年學界和企業界共同關注的焦點（郭海峰、徐 ，2007）。杰克·韋爾奇是通用電氣（GE）前董事長兼CEO，是著名的管理大師，在全球享有盛名。被譽為“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美國當代最成功、最偉大的企業家”。本文以杰克·韋爾奇為個案，分析轉換型領導的諸多要素在韋爾奇管理實踐中的具體體現，為豐富領導學相關理論做出積極的探索。

理論背景和分析思路

1978年本尼斯（Burns）在對政治領導的描述性基礎上，首先提出轉換型領導理論，他認為轉換型領導通過追求更高的理想和道德價值來培養和提高下屬的意識。建立在本尼斯早期理論的基礎上，巴斯（Bass）提出了較為詳細的理論來描述組織中的變革過程。巴斯認為，轉換型領導通過使下屬意識到任務結果的價值和重要性；激發下屬高層次的需要；誘導他們超越自私自利的狹窄思想，為組織的目的而工作來轉換或改變下屬的行為。這類領導不僅關懷每一個下屬的日常生活和發展需要，而且幫助下屬以新觀念看待老問題，激勵、喚醒和鼓舞下屬為實現集體目標付出更大的努力（呂勇江，2003）。

（一）轉換型領導的要素

轉換型領導包括三個要素，即魅力和感召力、智力激勵和個人關心（安弗莎妮·納哈雯蒂，2007）。這三個要素的組合可以使任何組織的領導者實施必須進行的變革。

1.魅力和感召力。魅力型領導關系形成了領導與下屬之間強烈的情感紐帶，因此下屬對領導完全忠誠、信任，并仿效領導者的一舉一動；在感召力的驅使下，下屬愿意為實現領導者的愿景而奮斗。對魅力型領導的無限忠誠和敬仰為組織實施變革鋪平了道路。

2.智力激勵。指的是領導者挑戰下屬解決問題的能力，即領導者采用智力手段向下屬發出解決問題的挑戰，激勵他們提出創造性的解決方法。領導和群體要就現行價值觀和設想提問，同時尋找新的解決方法。通過鼓勵下屬用新的方法發現并解決問題，領導者可以敦促下屬超越他們先前的認識，發揮自身最大的潛能，來創造更高的績效。魅力型關系紐帶對這種努力提供了鼓勵和支持，使下屬不感到孤獨。智力激勵包含了一種強烈的授權因素，這種授權因素給下屬尋找新的解決方案提供了能力與可能性的保證。

3.個人關心。領導者公平地分別對待每個下屬，一視同仁地給全體下屬以個人關心，這樣做的結果是，下屬感到自己受到特別的關心、鼓舞、鼓勵，愿意自我發展和做出更大貢獻。領導對下屬的個人關心能進一步激勵下屬發揮自己的全部技術和能力，以滿足組織的需要。

（二）轉換型領導與交易型領導的區別

正確理解轉換型領導的方法就是將其與交易型領導相比較。交易型領導強調領導行為是領導者與下屬之間付出與所得的交換過程，領導與下屬的關系建立在一系列利益交換和討價還價的基礎上。達夫特（2005）認為，轉換型領導在四個方面和交易型領導有顯著不同。

1.轉換型領導者將追隨者發展成為領導者。追隨者被賦予更大的自由度來控制他們自己的行為。轉換型領導者將人們集結在任務周圍，然后定義在完成目標的過程中追隨者能夠自由發揮的空間。轉換型領導者喚醒了追隨者對問題和爭論的認識，幫助人們用新的方式去看待事物，因此生產性的變化就可能發生。

2.轉換型領導者把追隨者的需求由低層次的物質需求提升為高層次的精神需求。低層次的需求可以通過充足的工資、安全的工作環境和其它的條件來滿足。但是，轉換型領導者同樣注重追隨者的成長和發展需要。因此，領導者樹立榜樣和分配任務不僅僅是為了滿足短期需要，也是把追隨者的需要和能力提升到一個更高的檔次并把他們和企業的任務聯系起來。轉換型領導者改變追隨者從而使追隨者有能力改變企業。

3.轉換型領導者激勵追隨者犧牲自己的利益而為團隊的利益努力。轉換型領導者激勵人們比原先預期做得多。他們讓追隨者清楚改變目標和產出的重要性，因而，讓他們為了實現企業的任務而犧牲自己的短期利益。追隨者欣賞這些領導，想要跟隨他們，并且十分信任他們。但是，轉換型領導者不僅僅用其人格魅力來激勵追隨者，也要相信變化的必要性并且愿意為了更偉大的目標做出個人犧牲。

4.轉換型領導者描繪了一幅理想未來的愿景，并且把它傳遞出去，讓人們相信變化的陣痛是值得的。轉換型領導者最重要的角色可能是找出一個顯著優于現在的愿景，然后獲得他人的支持，共同為這個夢想而努力。正是這個愿景促使人們去行動，并且提供了本文之前討論的轉換型領導的其他方面的基礎。只有當人們清楚目標和企業將要實現的愿景時，變革才可能發生。沒有愿景，就不可能有變革。

（三）轉換型領導與魅力型領導的區別

轉換型領導與魅力型領導的關系相當緊密，一般認為轉換型領導理論是在魅力型領導理論的基礎上發展起來的。但兩者也有一定的差異（尤克爾，2004）：第一，轉換型領導可能更多地授權下屬，使下屬更少取決于領導者；而魅力型領導可能更多地塑造超常能力的形象。第二，轉換型領導在任何層級中都可能存在，但魅力型領導是稀有的，只存在于高層之中。第三，與對轉換型領導的反應相比，人們對魅力型領導的反應通常是更為極端的和分散的。這種兩級分化的反應有助于解釋為什么許多魅力政治領導者是謀殺的對象。魅力概念不具備道德規范價值，但轉換型領導則不同。Bass和Steidmeier（1999）認為，只有道德高尚的領導者才是真正的轉換型領導者。

根據上述轉換型領導理論，筆者歸納出轉換型領導者及其行為應具有的如下共同要素：轉換型領導找出一個顯著優于現在的愿景，并影響、支持下屬去實現；轉換型領導把下屬的低層次需求轉換為高層次的精神需求，注重下屬的成長，公平的對待每個下屬；轉換型領導采取智力手段激勵下屬提出創造性的方法；轉換型領導者應具有感召力，即讓下屬心甘情愿為組織犧牲自己時間、精力的能力，為領導者的愿景而奮斗。

案例分析

（一）愿景

韋爾奇上任伊始，就提出數一數二的戰略愿景。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業并加入其中，要在自己進入的每一個行業里做到數一數二的位置，無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經營方面。不這樣做，20世紀80年代的公司將不會再出現在人們面前。我們必須做到數一數二，因為，如果我們對一項業務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業務會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題”。韋爾奇認為 GE的各項業務都要力爭在市場占有率、在競爭力上達到業界數一數二，否則就要處理掉。追求數一數二，這正是GE的新戰略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業 —— “會跳舞的大象”。

（二）個人關心

杰克·韋爾奇說，“我的全部工作是人。優秀領導者應當像教練一樣，‘培育’自己的員工，給他們提供機會去實現他們的夢想”，“在成為領導前，你的成功同自己的成長有關；在成為領導以后，你的成功都同別人的成長有關”。 韋爾奇在領導應該做什么方面提出了8條原則。第一條：堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次邂逅都作為評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會；第二條：不僅要讓員工們抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它；第三條：深入到員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神；第四條：以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信任感；第五條：有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話；第六條：以好奇心、甚至懷疑精神來監督和推進業務，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實際行動；第七條：用于承擔風險、勤奮學習，親自成為表率；第八條：懂得歡慶。

（三）智力激勵

GE著力創造一種成績與挑戰相平衡的工作環境。一方面，通過工作喚起人們的成就感，另一方面，讓人們感覺到不學習不進步就會很難受——讓人們處于一種永不停息、奮勇向前的激勵狀態。“距離工作最近的人最了解工作”，這是韋爾奇常說的一句話。GE的“群策群力”是GE首創的管理方法之一。 “群策群力”的關鍵點在于參與其中的每個人都能夠自由、坦誠地發表各種看法，即“群策群力”首先是進行有效溝通的方法。其次，“群策群力”是高效、快速解決企業內跨部門問題的方法。再次“群策群力”能夠積極釋放出員工的能量。最后，“群策群力”還是通用電氣公司企業文化的重要組成部分，它強調和提倡無障礙溝通、人人平等、速度以及授權等。實施“群策群力”計劃的要求是：尊重企業中的每一位員工；創造高度坦誠的溝通環境和條件；為實施“群策群力”提供足夠的支持；設定明確的“群策群力”目標；及時解決“群策群力”會議所反映出來的問題；最大化地釋放出員工的潛力，使他們成為促進企業發展的根本動力；傾聽一線員工的想法，并迅速采納實施；舉行盡可能多的“群策群力”會議。為有效促進“群策群力”制度，韋爾奇將“群策群力”的實施與績效考核結合起來；堅持要求參與會議的經理對每一項意見都要當場作出決定，任何人都不能對員工在“群策群力”會議上提出的建議和想法置之不理。當員工提出切實可行的解決方案時，經理要迅速采納并實施。“群策群力”促進高效溝通、省去運營系統中不必要的工作、釋放員工的潛力以及塑造無邊界的企業文化。

（四）感召力

韋爾奇的人生標準和行為準則非常獨特，具有強大的感召力。這使他成為一個企業靈魂和精神的集中代表。韋爾奇認為做人首要的準則是誠實，誠實是企業信譽的標簽，是產品質量的通行證。他的誠實對企業每一位員工起著決定性的影響和作用。韋爾奇明確GE的使命感和價值觀，通過不厭其煩的溝通傳播到每個員工，并使其落地；在實現企業愿景的過程中一直起著表率作用，并影響、激勵員工共同實現愿景；在他任CEO期間，他帶領GE人將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣、富有生機的企業巨頭。在他的領導下，通用電氣的市值由其上任時的130億美元上升到了4800億美元，排名也從世界第10提升到第1，他所推行的“6個西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。

結論

本文研究結果顯示，韋爾奇在GE具有強大的感召力和個人魅力；在GE明確企業的使命感和價值觀，提出“數一數二”的愿景，通過溝通影響員工并積極推行；強調領導的成功與別人的成長有關的理念，做到“先為人，后為事”，非常注重對員工成長的關心和幫助；通過 “群策群力”、“無邊界”等方式激勵員工不斷創造新的價值，追求高層次的目標，為企業的愿景心甘情愿犧牲自己的精力和時間。以上研究表明，韋爾奇具備了轉換型領導的諸多特質。

當然，由于本文的研究對象是特定的個案，得出的結論和問題只能靠更為廣泛和深入的研究予以驗證和完善。

1.郭海峰，徐 .變革型領導理論的評價與展望.中外企業家，2007（4）

2.呂勇江.變革型領導研究綜述[J].中國人力資源開發，2003（7）

3.[美]安弗莎妮·納哈雯蒂著.王新，陳加豐譯.領導學.機械工業出版社，2007

4.[美]理查德 L. 達夫特著.楊斌譯.領導學.機械工業出版社，2005

5.[美]加里·尤克爾著.組織領導學（第五版）.中國人民大學出版社，2004

6.[美]約翰·安東納基斯，安納·T·茜安西奧羅，羅伯特·J. 斯滕伯格著.柏學翥，劉寧，吳寶金譯.領導力的本質.上海人民出版社，2007