我國建筑工程施工成本管理控制現狀

□文/宋 月 任惠懿

（中石油管道局天津設計院 天津·塘沽）

建筑施工企業作為我國建筑市場中獨立的法人實體和競爭主體，其可持續發展能力在于保障工程質量的前提下獲得盡可能多的利潤，最大限度地控制成本。成本管理與控制的成功與否直接決定著施工企業的經濟效益，關系企業市場份額和核心競爭力的培育。研究我國建筑施工企業的工程管理現狀，提出有針對性的建議，對于企業參與市場競爭，提高經營管理水平有一定的借鑒意義。

一、建筑工程成本管理的內涵

建筑工程從范圍上包含立項、勘察、設計、監理、施工等環節，其成本是指以建筑工程作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創造的價值的貨幣形式，也就是某一建筑工程項目在施工中所發生的全部費用的總和。它由人工費、材料費、施工機械使用費、施工管理費、不可預見費、其他稅費等組成。建筑工程施工成本管理是有組織、有系統地進行計劃預測、控制、核算、考核等進行科學管理的工作，它是以降低施工成本為宗旨的一項綜合性管理工作。建筑產品在空間上的具有單件性，建筑生產在方式上具有流動性，容易受自然環境條件影響，產品類型在功能使用上具有多樣性，要求建筑施工的相關工種、在工序流程配合上有協調的綜合性。因此，建筑工程施工成本的管理要比其他行業的成本管理更具復雜性，在專業勝任能力上更要求復合型的人才。

二、我國建筑工程成本管控現狀

（一）成本意識薄弱。我國當今尚處于經濟發展的初期，有大量的工程等待建設，施工企業為了快速擴張，大多數建筑施工企業只是重視最終的成本控制目標，如何對其進行有效監控缺乏重視。項目實施前，不重視成本預算的編制，或工程預算流于形式，施工進度與預算脫節嚴重。領料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，沒有科學控制成本。各部門、項目部、工區及職工不了解自身在成本方面的工作目標及任務，甚至認為成本管理是財務部門的專署工作。

（二）職責劃分不清晰。在成本管理體系中沒有把項目經理、其他業務部門主管、各部門管理人員的責任、權力及利益分配加以約束和激勵，沒有形成完善的成本管理體系。在施工程項目成本管理體制方面，沒有很好地將公司其他部門的責、權、利三者結合起來，有些管理部門簡單地將施工項目成本管理的責任歸于項目經理部，忽視自身成本管理配合、支持的責任，沒有形成完善的集團成本管理體系。負責組織、指導成本管理工作的專職財會部門和人員大多不懂生產特點，無法組織、指揮與協調成本管理各方面的工作；企業內部各部門之間缺乏配合，形成管理環節上的嚴重脫節，往往是搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責生產和進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗，搞財會的僅滿足于坐辦公室里事后“記賬、算賬、報賬”。

（三）管理手段和方法落后。我國建筑施工企業管理手段和方法還比較落后，很多項目仍處于粗放管理狀態，成本計劃缺乏編制基礎，多憑經驗和概略的定性估計來處理問題，計算機和其他先進管理手段的應用水平較低。更談不上利用計算機模擬技術，隨時預測后續工程的最可能工期（進度）和計劃成本，及時調整后續計劃。控制方式以“事后”被動控制為主。施工企業將成本控制僅僅理解為各項目標值與實際值之間的比較，當實際偏離目標時，分析產生差異的原因，確定下一步對策。這種能發現偏差，但不能有效地預防和避免可能發生的偏差，即無法做到“事前”控制。

（四）管理體系不健全。管理體系不健全主要表現在成本管理部門、管理主體單一。目前，管理部主要是單個財務部門，管理主體主要是領導和財務人員，似乎成本管理只是領導和財務人員操心的事，好像與其他員工沒有任何關系。其次是成本管理客體單一。目前的成本管理只注重對已經發生的成本、費用（如材料費、機械費、人工工資、利息支出、辦公經費、業務招待費等）進行管理，而那些不易被“看見”的，如設備利用率、勞動生產效率等卻常常被忽視。

三、建筑工程成本的影響因素

（一）工程工期。工程建設的直接成本（物料成本、人工成本等）與工期之間存在一定的對應關系。周期越短，因突擊施工而增加的直接成本越多；相反，周期延長，突擊施工的程度就會降低，工程直接成本也越低。

（二）資源消耗數量與成本。一般來講，工程消耗的人、財、物等資源數量越多，成本越高；資源的市場成本價格越高，工程的建筑成本越高。在這兩個要素中，資源消耗與占用的數量是第一位的，資源的價格是第二位的。因為通常資源消耗與占用數量是一個內部要素，是相對可控的；而所消耗與占用資源價格是一個外部要素，主要是由外部條件決定，所以是一個相對不可控因素。

（三）工程質量。工程所要求的質量越高，所需要的成本自然越高。一個工程的實現過程就是工程質量的形成過程，在這過程中為達到質量的要求，還需開展兩個方面的工作：一是質量的檢驗與保障工作；二是質量失敗的補救工作。這兩項工作都要消耗資源，從而都會產生質量成本。

（四）工程范圍。從廣度上說，工程范圍越大工程的成本就會越高，工程范圍越小工程的成本就會越低。從深度上說，如果工程所需完成的任務越復雜，工程的成本就會越高，而工程的任務越簡單，工程的成本就會越低。

四、建筑工程成本控制對策

（一）建立健全控制制度。施工企業的成本管理是由成本預測、預算、控制、分析與核算等環節組成。在項目施工過程中，為了避免成本出現偏差，需要建立和完善成本控制分析評價制度、預算制度和超預算審批制度；同時，為了糾偏，還需要建立基于實際工作量的分析與評價體系；通過對其進行分析和評價，能清楚了解項目成本發生偏差的原因，逐步掌握成本變化的規律，為管理者正確做出成本決策提供參考，達到有效控制項目成本、提高經濟效益的目的。

（二）成立全員參與的成本控制組織架構。

建筑工程的成本控制，不僅僅是項目經理和成本控制工程師的責任，工程技術組、質量管理組、合同管理組、計劃財務組、安全管理組、物資管理組、項目辦公室等所有的項目管理人員，都要按照自己的業務分工各盡其責。所以，強調成本控制一方面是因為成本控制的重要性；另一方面還在于成本指標的綜合性和群眾性，需要依靠各部門、各單位的共同努力建立起來完善的成本控制組織機構體系。

（三）制定材料定額，控制工程材料成本。

成本控制首先要有控制的標準，材料成本控制計劃的制定包括用量標準的制定與價格標準的制定兩個方面。材料消耗量的控制是以材料消耗定額和生產計劃為依據，確定月度領用的材料限額。施工班組領料，須經保管員按規定的規格和標準核料后，方可到工地臨時倉庫提取。如因發生材料丟失等原因，需要超過限額領用材料時，需先查明原因，經審查核實，才能超額補領材料，尤其是那些用量較大、單位價值較高的材料更應如此。這樣就能抓好材料用量的控制。材料價格的控制由項目經理和執行項目經理組織的評審小組負責，工程所需材料，由評審小組通過比價、議價方式確定采購的廠家及價格后方可簽訂合同。付款時，由材料員及經營預算員雙重審核付款金額是否與采購合同相符，從而達到對材料價格的控制。

（四）優化勞動組合，控制人工成本。人工成本控制主要通過控制職工工資總額來保證，包含以下兩個方面的工作：一是對人工單價的控制；二是對項目消耗人工數量的控制。人工單價的控制主要通過優化勞動組合來實現。要做出勞動力計劃安排，對不同專業、不同工種人員進行合理組合、優化配置來實現。旨在通過人員的優化組合，發揮最大效能，提高勞動生產率，以降低人工成本。項目消耗人工數量主要是針對項目不同施工階段的用工需求，通過按計劃、分階段安排勞動力進出場人數來保證。合理編排勞動力進出場計劃并實施應用于項目，對控制人工成本至關重要。

（五）機械成本控制。工程機械成本主要包括折舊費、大修費、經常修理費、設備安裝拆除及進出場費、養路保險費、機械臺班費等。其中，折舊、修理是剛性成本，控制的空間不大，而機械臺班費是機械費用的最重要組成部分，也是成本控制的重點。機械臺班費用主要由機械臺班消耗量和臺班單價兩方面因素決定。對機械臺班單價的控制分兩部分進行：對于公司自有設備，主要通過提高設備利用率，減少設備閑置來控制；對于現場使用機械設備主要通過控制設備進出場時間來控制。機械成本控制要正確界定機械使用成本，對機械責任成本的落實和執行情況，應按月份、季度等周期進行核算和分析，查找超出預算的原因，尋求進一步降低和控制成本的措施。重視設備管理，采取加強設備維修和規范保養工作、發揮自有設備優勢、降低設備的固定資產攤銷成本等措施降低機械成本。

［1］秦占剛.建筑工程成本管理容易出現的問題及解決辦法［J］.山西建筑，2008.8.

［2］馮燕輝.建筑工程成本管理及常見問題分析［J］.中國新技術新產品，2010.18.

［3］歐向杰.建筑工程施工階段成本管理與控制研究［D］.天津大學碩士論文，2007.