如何構建有效的績效管理體系

□文/李 慧

（華北制藥華勝有限公司 河北·石家莊）

在全球化經濟飛速發展的今天，伴隨網絡及信息技術高速發展的情況下，獲得競爭對手的產品和技術已經不再是一種關鍵競爭因素了。取而代之的是人的競爭，只有卓越的員工提供更優質的工作，在產品差異不大的狀態下，才更有可能在競爭中超越對手，所以必須不斷提高人的效能。實踐證明，提高人員效能的有效手段是實施績效管理。所謂績效管理是指管理者與員工之間在訂立目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及有效促進員工成功地達到目標、取得優異績效的管理方法和管理過程。績效管理的目的在于提高員工的能力和素質，改進與提高組織績效水平。

人們對績效管理體系的認識存在一定的偏差，誤將績效評價視作績效管理，重視績效結果而忽視了過程控制。事實證明，只有嚴把過程控制關才可輕松取得應有的結果，而將注重過程控制的PDCA管理方式應用到績效管理體系的建立中不失為一種好的方法。PDCA（全面質量管理）是分四個階段動態循環，具備科學系統的思維方法和嚴謹的管理程序，P-plan（策劃）；D-do（執行、實施）；C-check（檢查、評價）；A-action（總結、補缺、提升）。這四個階段分別獨立，又相輔相成、一脈貫通，使組織目標閉環式循環，漸進式提升。

一、績效策劃（P-plan階段）

（一）明確績效管理的目的和作用。如，戰略目的、管理目的、信息傳遞目的、員工輔導目的、檔案記錄目的等。

（二）績效管理策劃階段必須明確兩個前提

1、清楚了解組織的戰略目標。在此基礎上將目標層層分解，使基礎目標能夠支持組織總體戰略目標的實現。

2、對涉及職位有準確的分析。通過職位分析確定該職位應承擔的工作任務及應具備的條件。對職位進行分析并進行準確的崗位描述。

（三）采用KPI關鍵績效指標法提煉出適合組織的績效考核指標。目前，關鍵績效指標法是最常用的一種績效指標體系設計方法。關鍵績效指標法是目標管理法（Management Objective，MBO）與 Pareto定律（20/80定律）的有機結合。它首先對組織的戰略目標進行全面的分解，然后從中分析和歸納出組織戰略目標的關鍵成功因素，最后從中提煉出組織、部門和崗位的關鍵績效指標（Key Performance Indicators.KPI）。其核心是，組織80%的績效可通過20%的關鍵指標來把握和引領，組織應抓住主要矛盾，重點關注和考評與其戰略目標實現關系最密切的那20%的關鍵績效指標。

完整的關鍵績效指標體系包含三個層次：

1、組織級關鍵績效指標的確立。組織關鍵成功因素實質上是對組織戰略目標進行具體化的過程，也就是將組織的戰略目標由虛做實的過程。組織的關鍵成功因素被全面確定下來之后，從每一個關鍵成功因素中提煉出一個或幾個KPI，匯總之后便可得到完整的組織級KPI體系。

2、部門級關鍵績效指標的確立。對每一個組織級KPI進行分析，將它們分成三類：組織內通用KPI、部門間通用KPI、部門專用KPI。例如，若M是組織級KPI中的一個KPI，若M屬于部門專用KPI，則可將其直接列入對應的部門KPI之中；若M屬于組織內通用KPI，則可將其直接列入每個部門的KPI中，只不過M在不同部門的KPI體系之間所占的權重是不盡相同的；若M屬于A、B、C三部門間共用KPI，則可將M分別列入A、B、C三部門的KPI體系之中，根據戰略導向確定M在不同部門間的權重。這樣，每一個組織級KPI都有一個或多個部門對其負責，充分保證了組織KPI真正落實。同時，每一個非部門專用的組織級KPI都列入到了對其完成有直接影響的、需要相互支持和配合的某兩個或多個部門的KPI體系之中，這便促使這幾個部門為了完成共同的KPI而真正做到相互支持和配合。

3、崗位級關鍵績效指標的確立。該設計方法與部門級KPI體系的設計方法相似。對某一部門的每一個部門級KPI進行分析，將它們分成三類：部門內通用KPI、崗位間共用KPI、崗位專用KPI。部門內通用KPI的特征是，該KPI的完成需要該部門內所有崗位的相互支持和配合。

通過以上設計工作，將組織的戰略目標層層分解。做到有獨立有配合，相互支持促進，保證戰略目標的有效推進。

（四）策劃中注意的問題

1、績效指標設置的數量不宜過多。防止目標過多而使員工抓不住關鍵目標而矯枉過正甚至舍本逐末，甚至會放棄一些指標的完成，一般情況下，指標的設置以4～6個為宜。

2、考核指標不宜經常變動，但指標權重在不同時期和環境都可做相應調整。這樣既可以保證考核指標的持續性，也可以發揮目標體系引導與約束的作用。

3、考核目標要與員工職業生涯聯系起來。只有這樣，才能真正培養員工的歸屬感，給員工足夠的發展與施展空間，對有能力的員工，給予充分授權，以施展所長；對于能力差的員工給予輪換崗位的機會，安排有挑戰性的工作，讓他們擺脫枯燥、單一的工作而對環境感到滿意，幫助員工找到興趣與能力所在。如此才能最大程度上挖掘員工，提高組織整體績效。

二、績效管理的實施階段（D-do實施、執行）

績效周期開始后，員工與管理者各自進入實施角色中：

（一）員工將努力采取措施，承諾預定目標。為此，績效考核周期內，員工應積極向上級反饋目標進展情況，不斷溝通，及時反饋，尋求有效的支持，努力達成績效目標。

（二）管理者作為輔導者不斷與員工溝通。每天觀察并記錄員工績效完成情況，不斷為員工提供完成績效目標所需要的資源。同時，根據組織目標進展變化，動態調整績效目標、關鍵指標，時刻保持與組織目標的一致性。此外，在輔導員工完成目標的同時，及時將員工存在的問題反饋給員工，以便完善目標實施薄弱環節。

三、績效管理檢查、評價階段（C-check檢查、評價）

（一）績效評價參與主體的確定。績效管理周期結束后，組織將多途徑收集到的績效信息整理分析，然后對員工進行評價。為避免單方面評價存在的弊端，最好由員工和上級主管共同參與績效評價。

將員工自我評價納入評價體系，一方面，減少了員工對評價的抵觸情緒，提高滿意度，容易接受不同觀點；另一方面可促使其發現自己的工作看法與其他評價者對其看法之間的差異性，及時糾正。

（二）避免考評過程中的操作偏差

1、暈輪效應：對下屬某一績效要素的評價較高。

2、趨中傾向：如果主管是好好先生，或主管的部屬過多，因而不是很了解每個部屬的表現就可能采取趨中平等，不管實際表現的差異，讓每個人得到的結果都極為接近。

3、對比效果：如果績效評估的指標不是很清楚，或是采用相對比較平等法，當部屬們都表現得很差，表現普通者就容易被評為杰出，而當部屬們都表現得很突出時，表現普通者就容易被評為很差。

四、績效反饋階段（A-action反饋）

績效反饋應該以績效評價標準為尺度。就員工在績效周期達成目標的過程中取得的信息向員工提供反饋。即，幫助員工總結過去行為中的優缺點，著眼點在于改進未來績效。對于良好的績效予以肯定，對于糟糕的績效應明確指出，防范未來再次發生。在此基礎上，重新核定新的績效目標，循序漸進，使員工與組織共同成長。

五、結束語

績效管理更強調目標管理，“目標+溝通”的績效管理模式被廣泛提倡和使用。為使組織戰略目標有效實現，就要明確績效目標，注重績效過程控制，管理者和員工的努力才會有方向，才會更加的團結一致，共同致力于戰略目標的實現，共同提高績效能力，更好地服務于組織的戰略規劃和遠景目標。運用PDCA特性構建績效管理體系，真正使績效管理在組織實踐中達到良性運行的長效管理機制。

［1］周杰，趙西萍.試析績效考評的一個中心和兩個基本點.現代管理科學，2004.1.

［2］鄧高權.論科學績效考評體系的建立.重慶三峽學院學報，2004.3.

［3］赫爾曼.阿吉斯.績效管理.ISBN 987-7-300-08911-9/F.3056.