天津農商銀行“鳳凰涅槃”之路

2008年，天津農村合作金融機構（天津農商銀行的前身）正式啟動深化改革進程。2010年6月30日，天津農商銀行掛牌成立。5年來，天津農商銀行經營指標年均兩位數增長，撥備前利潤增長了兩倍，凈資產由改制時的70億元增長為125億元，每股凈資產由2008年末的-0.17元增至1.78元，提前實現對股東的承諾。

從資不抵債的傳統農合機構，到位列全球銀行500強的金融企業；從由160多家小法人組成的農村信用社，到坐擁2000億家產的商業銀行；從服務形象參差不齊的 “雜牌軍”，到品質品牌優良的農村金融服務主力軍……天津農商銀行用改革與創新推動 “草根銀行”實現華麗轉身，開創了農村合作金融機構整合發展的 “天津模式”。

脫胎換骨 實現商業化經營的“華麗轉身”

優勢從不與生俱來，正如機會總青睞有備者。2008年，天津市啟動了在原市合行和其他九家信用行社基礎上成立統一法人商業銀行的改革進程。然而，沉重的歷史包袱、多級法人體制帶來的錯位管理、高素質人才的短缺等因素大大增加了改革的難度。

“改革就要做到 ‘不給自己留遺憾，不給后人留包袱’，要把能解決的問題一次性地解決完畢?！痹谔旖蜣r商銀行董事長李宗唐看來，要實現由股份合作制向股份制商業銀行的轉變，不僅要實現改制后快速、健康地發展，最關鍵的是要把基礎打牢。李宗唐說：“要實現天津農商銀行的脫胎換骨，就是要通過徹底的改革、改組、改制，逐步建立起與現代商業銀行相適應的管理運行模式；逐步建立與三農和中小企業發展相匹配的產品體系；逐步建立與銀行持續、穩健發展相適應的風控機制；逐步建立與社會經濟發展需求相一致的金融服務網絡；逐步建立有利于干部培養和成長的工作激勵管理制度；不斷提升自身實力和行業競爭力，努力成為持續發展的、區域領先的，專注于三農和中小企業的社區型零售銀行。”

“以改制為契機，深化改革、轉變機制，積極提高經營管理水平，為客戶提供更全面、更貼心、更周到的金融服務，成為支撐三農和天津經濟發展的重要力量，最終實現對客戶負責，對股東負責，對員工負責，對社會負責?！边@成為天津農商銀行全體經營班子成員的共識。

實施 “兩步走”戰略 努力打造良好商業銀行

與其他商業銀行相比，天津農商銀行底子薄、包袱重，發展不可能一蹴而就。于是，在改制之初，天津農商銀行經營班子就本著求真務實的態度，充分結合銀行的實際情況，綜合考慮戰略前瞻性，提出要通過兩步走，最終成為全國農村金融機構中的領先者。

為了確保改革能沿著正確的道路發展，天津農商銀行合理利用外部資源，專門聘請了國際知名的專業咨詢公司為整體發展戰略、流程體系、人力資源管理、規劃設計、企業文化提供了全方位、立體式的診斷和咨詢。經過反復醞釀、精心規劃、集體決策，一份承載著幾代農商人夙愿的發展規劃框架正式出爐。

該規劃明確提出了改制后的天津農商銀行將按照 “更名不更姓，改制不改向”的原則，以 “成為持續發展的、區域領先的、專注于三農和中小企業的社區型零售銀行”作為戰略發展總體目標，并制訂了兩個3-5年的階段性目標。第一個3-5年，將完成專業化轉型，形成競爭優勢，初步建立起現代商業銀行的運營管理機制，達到一般商業銀行標準；第二個3-5年，將通過成熟的專業化銀行模式運作，達到良好商業銀行標準，爭取在合適的時機上市。

開創“天津模式” 用市場化手段消化不良資產

與其他農信社單純靠政府出錢置換和剝離不良資產的改制方式不同，天津農商銀行提出要以市場化為主要手段消化歷史包袱。天津農商銀行設立時共需剝離70多億元的不良資產，在政府的大力支持下，天津農商銀行通過市場化手段加大對不良資產的剝離力度，本著 “誰投資誰承擔風險，誰分享未來收益”的原則，設總股本金70億元，投資者入股需按照1∶0.6的比例出資置換等額不良資產。

不過，在金融危機的大背景下，買1塊錢的股份還要付出6毛錢的額外成本，招股難度可想而知。對此，天津農商銀行在招股過程中不夸大、不虛構，向投資人展現最真實的情況，用真誠感動投資人，用長遠的未來規劃、無限的發展潛力打動投資人?！笆聦嵶C明，正是這種開誠布公的真誠與開創未來的決心，堅定了投資者和我們共同進退?！崩钭谔普f。

與此同時，天津農商銀行有序開展老股東清退工作，尤其是在部分行社資不抵債的情況下，仍以每股1元的價格清退老股權，較好地維護了老股東的利益，對愿意重新參與發起設立天津農商銀行的，則按照新的標準和條件進行規范。經過近8個月艱苦工作，股東總數由原來的7.5萬戶下降到5000多戶，其中前8名股東持股占60%，前30大股東持股占84%，實現了股權結構的合理配置。

創新的思維和市場化手段取得了顯著成效，天津農商銀行一舉消化剝離了72億元的不良資產，資產不良率由16%降至4%以下，資本充足率由4.09%提高到11.49%，不良貸款撥備覆蓋率由26%提高到128%，實收資本由32個億提高到70個億。

立足長遠 公司治理制度進一步完善

改制前，由于投資人不是成熟的投資者，甚至有三分之一的股東入股的資金實質是儲蓄存款，只關心分紅，不關心股本的升值增值和長遠發展，這使得天津農商銀行法人治理結構很難發揮作用。為此，天津農商銀行立足長遠，精心謀劃以現代企業制度為標桿，全面推進公司治理體系建設，著力打造可持續發展的 “百年老店”。

在股金募集的過程中，天津農商銀行按照本地與外埠兼顧的原則，在全國范圍內遴選法人治理完善、注重長遠發展、投資理念成熟、有風險承擔能力的投資者作為發起人，并限定新股東每家持股比例原則上要高于1%但不超過10%，既實現了股權的相對集中，也避免了個別大股東的壟斷。同時，天津農商銀行打破了通常按照股份數量決定董事人數的規則，不論出資多少，排名前7位的發起人只可各推薦1名股權董事候選人。這樣代表大股東利益的股權董事只有7名，不足董事會人數的50%。此外，還設置4名代表中小股東利益的獨立董事，并規定外部監事候選人應由銀行與主要中小股東協商后共同推薦，其余監事由主要中小股東推薦。通過這樣的 “精心設計”，天津農商銀行構建起了符合自身特點的公司治理架構。

天津農商銀行堅持重大事項與股東、董事進行充分溝通，堅持每月向董監事發送工作報告，并在權威媒體上披露季報、半年報、年報，主動接受股東、董監事和社會的監督。對于重要的經營決策，實行獨立董事、外部監事和專門委員會先行評議等先進的公司治理制度，讓所有的經濟行為都在陽光下操作和運行，以最大限度地維護利益相關者的權益。董事會每年與高管層簽訂目標責任書，定期組織全方位高管考核，每季度聽取高管層的匯報，使每一位高管成員都感覺到實實在在的壓力，在工作中更加勤勉地履職。

服務三農和中小企業 著力打造業務藍海

雖然改制后資本實力顯著增強，但天津農商銀行依然堅持 “抓小不放大”的經營理念，在做好大項目的同時，不斷加強對 “三農”和中小企業的支持力度。

近年來，天津農商銀行緊跟市場發展趨勢，及時轉變支農服務思路，樹立為 “新三農”服務的理念，把轉型農戶和小型、微型企業作為核心客戶群，努力打造業務發展的藍海，不斷優化業務結構，先后設立農貸中心、中小企業服務中心、個人業務中心等專營機構；引入國際先進的微貸管理技術與模式，搭建了符合自身特色和市場需求的微小貸款營銷管理架構；以 “堅持市場定位、突出特色、整體聯動、細分權限、受益明確”為原則，構建起了 “總行—中心支行 （直屬支行）—二級支行”的三級營銷組織模式；在武清、寶坻、薊縣、靜海、寧河等5個農業區縣分別建立了興農貸款公司。與此同時，由天津農商銀行提供設備與支持，村委會、社區委員會聘用專人進行管理，在全市設立773家農村金融服務站，并被列為市政府二十項民心工程之一。另外，天津農商銀行也不斷加強便民付站點的建設，目前，已在市內六區投入運營112臺便民付設備，為日后社區零售業務的拓展奠定了堅實基礎。

而為了進一步完善金融服務手段，豐富金融服務方式，天津農商銀行也開發了 “信用共同體”、 “微小隨心貸”、 “零整隨心換”、 “寶益得”理財等特色產品，初步實現 “人有我有”的產品框架體系，企業核心競爭力明顯增強。

苦練內功 提升科學化、精細化、專業化管理水平

天津農商銀行始終堅持 “管理出效益”的理念，以國內先進商業銀行為標桿，完善管理制度，規范運行機制，細化工作流程，內部管理的質量和水平得到較大提升。

天津農商銀行將控制成本費用作為提高效益的重要手段。依托統一法人體系的建立，推行集中報賬、統一采購等制度，有效規范和控制了成本費用。在此基礎上，又啟動了全面預算管理改革，強化了營業費用和資本性支出與業務經營及運營管理的合理匹配，使 “算賬經營”、 “集約經營”等先進管理理念逐步深入人心。

同時，為實現信息技術對各類風險 “硬控制”，天津農商銀行打造了會計作業、現金營運、財務作業、清算業務、監督監控、運行監測 “六大系統”，實施所有業務單證的及時集中審核、異地授權處理，對柜臺業務廉潔風險全程監督控制，把風險防控落實到每一個崗位和環節，逐步實現營運管理和預防腐敗專業化、集中化、信息化、科學化。

值得注意的是，天津農商銀行還依托外部專家，先后開展了新巴塞爾資本協議實施規劃、客戶評分卡優化等多個項目的建設，全行的管理水平大大提升，部分領域還躍居同業領先地位。尤其是該行的 “金融外設統一平臺項目”被人民銀行評為2012年度銀行科技發展成果獎二等獎，是天津市唯一獲此殊榮的金融機構。

樹立標準 全面提升社會形象

作為金融服務行業，在業務競爭白熱化的形勢下，銀行服務水平的高低成為吸引客戶的重要因素。天津農商銀行自改制起就下力氣推動企業形象的提升，加大網點裝修改造和服務流程整合、優化力度。

天津農商銀行下轄網點511個，是天津市網點數量最多的金融機構。但由于歷史的原因，天津農商銀行原四郊五縣的營業網點在整體上 “多而不強”，網點內部布局有待進一步優化。改制后，總行聘請知名咨詢機構和設計公司，按照建立現代化商業銀行的定位，以打造國際化銀行企業形象為方向，統一了全行的形象標識、網點裝修標準及員工服裝，確立了現代商業銀行的形象標準。截至目前，天津農商銀行已經完成了60%網點的標準化改造，營業機構的整體形象、服務環境大幅提升，寧河、寶坻等支行的辦公大樓完成改造后更是成為當地的地標性建筑。為提升服務質量，天津農商銀行加大服務流程整合和優化力度，提出 “服務五步法”，分3個批次對全轄所有網點開展服務導入落地培訓，培養了近200名的大堂經理，建立了一支專職的服務督導員隊伍，服務質量有了顯著提升。資料顯示，全行11家營業網點均被評為 “天津銀行業文明規范服務示范單位”；其中，總行營業部還獲得了由中國銀行業協會頒發的 “中國銀行業文明規范服務千佳示范單位”榮譽稱號；塘沽支行大堂經理榮獲 “中國銀行業文明規范服務明星大堂經理 ‘親善之星’”稱號。

人才立行 打造創業人才隊伍

未來的競爭是人才的競爭，進行“脫胎換骨”的改革，沒有人才是不行的。改制前，天津農商銀行人力資源薄弱，員工整體素質不適應現代金融業的要求，人才 “斷層”現象十分嚴重，部分人員缺乏做好工作的責任心、緊迫感、艱苦創業意識。

改制以來，天津農商銀行把人才作為立業興行的關鍵，圍繞建立 “人員能進能出、崗位能上能下、收入能高能低”的用人機制進行了有益的探索，逐步打造出一支高水平的人才隊伍。五年來，共招聘大學生1500余人，引進具有豐富管理和專業經驗的骨干人才近200人。目前，天津農商銀行具有本科以上學歷的職工3150人，占比達到了56%，比改制之前提升了24個百分點。同時，又開設了博士后流動工作站，為引進高級專業人才和全面提升人員結構創造了有利條件。此外，持續推動在崗人員再培訓工程，改制以來已組織了各類培訓近350期，參訓人員近3萬人次，在崗人員人均培訓達5.3次。

為形成 “能者上、平者讓、庸者下”的用人環境，天津農商銀行把公開選拔、競爭上崗作為選拔各級管理人員的主要方式，改制以來，共選拔中層和基層管理人員140余人。而為增強加快發展的責任意識和進取精神，天津農商銀行建立起從高管人員到員工的全方位考核體系，每年包括總行高管在內的各級領導干部都要簽訂目標責任書。

碩果飄香 經營指標歷史跨越

“耕耘總有收獲時”，5年多的不懈努力和成功實踐，天津農商銀行獲得了經營指標的歷史跨越。截至目前，天津農商銀行存款余額超過1500億，貸款余額達到948億，資產總額突破2000億。存貸款總量在天津的市場份額分別位居第6位和第5位。10家一級經營單位存款過百億，在四郊五縣市場的領軍者地位進一步擴大，九個涉農區縣中五家支行區域排名第一，發展成為天津農村金融服務第一主力軍，在城區和濱海新區市場份額逐步擴大。

展望未來，李宗唐表示： “過去五年的實踐，為我們繼續前進積累了寶貴的精神財富，昭示著我們 ‘有志者自有千方百計，無志者只感千難萬難’。我們必須不斷強化 ‘不加快發展必定加速落后’的危機意識，以觀念更新帶動方法創新，緊緊抓住天津發展的重大歷史機遇期，積極探索科學發展之路，力爭保持每年15%的增速，到2017年實現存貸款規模和撥備前利潤在2012年的基礎上再翻一番，全面實現第二個 ‘3-5年’規劃目標，將我行建設成為良好商業銀行。”