沿海勞動密集型企業向人文密集型企業轉型的探討

□文/盧志淵

（泉州師范學院工商信息學院 福建·泉州）

一、沿海勞動密集型企業遇到的用工瓶頸分析

自2004年以來，“用工荒”已成為我國沿海地區政府和企業面對的難題。珠三角、長三角是如此，浙東南、閩東南等也是如此。每年開春，有大量企業不少生產線因為招不到工人而處于停工或半停工狀態。究其原因，實際上是沿海地區勞動力市場供需雙方的矛盾體現。

1、勞動力供給方的三個變化

首先是中國人口年齡結構的變化。根據國務院第六次全國人口普查結果，從年齡構成看，0～14歲人口占16.60%，比2000年下降6.29個百分點；60歲及以上人口占13.26%，比2000年上升2.93個百分點，其中65歲及以上人口占8.87%，比2000年上升1.91個百分點。同時，數據顯示，與2000年相比，2010年中國20歲至29歲年輕勞動力的規模已縮減了近15%。這是一個明顯的信號，說明中國的人口年齡結構已發生改變，老年人口的比重逐步上升而中青年人口的比重逐漸下降，進一步的影響是勞動密集型企業或者從事勞動密集型價值鏈環節的企業可雇用中青年勞動力數量也在下降。特別是勞動力輸出大省四川，根據其《統計年鑒》，2011年以后四川新增勞動力將出現逐年遞減的趨勢，“十二五”時期農村新增勞動力將從2011年的116萬人逐年減少至2015年的94.5萬人，呈明顯遞減趨勢，年均遞減速度為4.5%。中國勞動力供給正在由“無限供給”向“有限剩余”轉變。

其次是新生代農民工就業觀念的變化。改革開放初期出來打工的農民已逐漸讓位給“80后”或“90后”的農民工。這些新生代農民工的教育水平與老一代農民工相比相對較高，他們更愿意選擇具有一定技術含量、發展前景較好的工作，而不再滿足于簡單體力勞動，而且與當年進城打工的父輩們相比，他們有了更多的訴求。第一，與父輩們掙錢后會回家發展不同，新生代農民工走出農村后會有意識融入城市；第二，父輩們只要求支付工資即獲得滿足，新生代農民工則還要求繳納相關的社會保險金；第三，父輩們只要求改善勞動條件，新生代農民工不再局限于良好的工作和生活環境，還要求分享企業成長乃至城市改革發展的成果。

最后是沿海地區對內地勞動力吸引力的變化。隨著國家財政能力的增強，國家有意識地對全國區域經濟進行重點規劃或幫扶，近年來實施的西部大開發、新農村建設等工程，刺激了內地經濟不斷發展、基礎設施不斷完善，內地勞動密集型行業也隨之崛起，農民工的就業選擇區域更廣，農民工更愿意選擇在工資、福利、生活成本、鄉土情懷比珠三角等沿海地區更具綜合優勢的內地就業。

2、企業長期形成的功利型的粗放用工模式。從需求方考察，勞動密集型企業一直維持功利型的粗放用工模式。長期以來，我國以豐富的勞動稟賦參與中低端勞動密集型產品的分工，或者嵌入資本與技術密集型產品的勞動密集型加工環節，在全球價值鏈中成為跨國公司的生產、加工、組裝基地。中低端行業進入的門檻較低，產品技術含量不高，產品同質性和替代性也較強；同時，進入該行業的企業數量眾多，競爭激烈，利潤空間狹小。由于政府在早期對勞動法關注不高，勞動者的要求也不高，所以這類企業給農民工的報酬一貫是低工資、低福利、低權益保障等，以犧牲工人利益來換取企業高利潤。許多企業缺乏對員工的人文關懷，對工人“招之即來，揮之即去”，企業只有生產線，而與生產配套的生活、娛樂設施幾乎沒有，更談不上給予員工職業發展培訓或規劃，企業內上下級關系冷漠，難以對新生代農民工形成有效吸引力。這樣，可以看出，企業功利型的粗放用工模式與勞動力供給市場的變化之間的矛盾使沿海勞動密集型企業遇到的用工瓶頸將成為常態。

3、解決“用工荒”問題的文獻思考。針對“用工荒”問題，學術界從多個不同角度提出多種解決辦法，如推進農村勞動力轉移完成過程，消除二元戶籍制度；通過適當人力資源開發途徑和機制，把豐富但無技能、低素質的勞動人口轉換為具有現實生產能力和知識技能的高素質人力資源；淘汰低端勞動密集型產業，促使產業結構升級，同時提高農民工的收入和權益，等等。這些建議均有其合理處，但還沒觸及根源，由于我國仍面臨巨大的就業壓力以及宏觀經濟需保持穩定增長的情況下，在未來較長一段時期內，我國仍必須有許多企業從事中低端勞動密集型產業或勞動密集型附加值環節，仍必須維持“世界工廠”的地位，并具有穩定的國際競爭力。中西部地區由于高物流成本的制約，很難發展外向型的勞動密集型經濟，所以沿海勞動密集型企業仍然可以存在，但用工模式必須轉型，本文認為要從勞動密集型企業向人文密集型企業轉型，即培育人文密集型企業。

二、人文及人文密集型企業探討

1、勞動密集型企業及其管理方式。勞動密集型企業也稱為勞動集約型企業，是相對于資本和技術密集型企業而言的，一般指生產需要大量勞動力、勞動者占用固定資產的數額較低，使得其資本有機構成低的企業，即產品成本中活勞動量消耗占總勞動比重較大的企業。

傳統觀念中，當人們把勞動密集型企業和資本密集型企業相比較，前者總屬于較低層次的粗放的產業經營形態，與較為落后的生產力和較為低廉的勞動力再生產成本相聯系，同時又是以低勞動生產率、低附加值和國民的低福利為前提條件。故在中國現階段，勞動密集型企業的經營往往是一種粗放模式，很多企業的管理者在管理這些中小勞動密集型企業時都沒用到很多專業的技巧，大多數管理者認為只要有錢給這些工人發工資就可以了，認為管理員工就是要嚴格管理，即以高壓政策或剛性為主。這種管理雖然有一定的效果，但員工是被動的工作而不是主動的工作，積極性不高，管理績效自然欠佳。這種以高壓或剛性為主的管理已和時代不相匹配，在西方及未來，管理方式都倡導柔性的即人性化管理，也可以說，企業只有實施人性化管理才可能實現持續發展這個最終目標。所以，在此用人文密集型來指稱以人性化管理方式為基礎的企業。

2、人文的涵義及延伸。人文，亦即人文主義一詞包含兩層意思:一是專業意義上的術語；二是對文藝復興時期出現的文化思想、文化理想的一種概括性總結。前者是狹義的人文主義，后者是廣義的人文主義。作為專業術語的人文主義“是一個研究大綱，旨在通過學習語言、文學、歷史和倫理學來取代中世紀經院哲學所推崇的邏輯學與形而上學”。廣義的人文主義的含義十分復雜，它的核心內容在“人”，研究文藝復興歷史的著名學者布克哈特認為人文主義的最突出之點在于人的發現，“認識和揭示了豐滿的完整的人性”，人是萬物之本，所以人文主義也稱人本主義，其中心內容主要表現在以下幾個方面:一是主張人性、人權，否定神性、神權。人文主義者肯定和關注人、人性，提倡以“人”為中心，蔑視以神為中心。他們歌頌人性的力量，肯定人的價值，認為人是“宇宙的精華，萬物的靈長”，贊美人的精神和肉體，弘揚人的力量和智慧；二是主張個性解放。人文主義者反對把“天堂”和“來世”作為精神寄托，強調天國在人間，應重返人間樂園，肯定人的偉大，肯定現實生活，他們否定教會鼓吹的人生是苦難的來世思想和禁欲主義，認為人有追求榮譽和財富的權利，提倡個人應自由、個性應解放；三是提倡科學文化，反對蒙昧主義。人文主義批判中世紀教會對科學文化的摧殘，反對蒙昧主義，提倡學習文化和追求知識，只有在探索自然、研究科學、追求真正的學問、知識的過程中才能全面地發展個人的才智。

總之，人文主義的思想核心是“人”，認為人不是為上帝而存在，而是為生活而存在；人不是上帝的羔羊，而是生活的主人，都有其存在的價值。后來，由“人文”一詞引申出“人文關懷”、“人文精神”等，具體應用到管理領域，本質上即管理者應尊重被管理者的本性，重視被管理者應有的權利。

3、人文密集型企業的理解。關于人文密集型及人文密集型企業的提法，屬于一個新的概念。那么，如何理解此概念，就要從要素稟賦理論談起。赫克歇爾與俄林在1919年和1933年為了發展比較優勢理論，提出了要素稟賦度和要素密集度兩個概念。其中，要素密集度是為了區分兩個不同產品，根據其勞動和資本兩個要素的不同投入，可以區分出一個是勞動密集型產品，另一個則為資本密集型產品。即設兩產品A、B，若同樣生產一單位，產品A的勞動/資本大于產品B的勞動/資本，則前者為勞動密集型產品，后者為資本密集型產品。要素密集度后來被廣泛應用，在產業類型領域，可以區分出勞動密集型產業和資本密集型產業，在企業類型領域，根據資本有機構成區分出勞動密集型企業與資本密集型企業。但是，隨著技術的貢獻及所起作用越來越大，技術也單獨作為生產要素可用來區分某一產業是屬于技術密集型產業或某一企業是屬于技術密集型企業。這時，使用技術密集型來判斷某一產業或某一企業的類型，則很難簡單地從投入的比例來定量確定，而只是以其作用或貢獻從定性的角度來判定。那么，這里使用人文密集型企業這個概念，也是借鑒技術密集型企業的界定方法，指與粗放高壓的用工模式相反的、在各種管理活動中處處體現了一種以人文思想為指引的氛圍，或者說彰顯著人性化管理的企業。

人性化管理，就是一種在整個管理過程中充分注意人性要素，強調人的作用，把人作為企業的核心資源，以充分挖掘人的潛能為己任的管理模式。現代企業所稱的人性化管理包括以下幾層意思:第一，對員工的情感進行有效管理；第二，讓員工參與決策，實行民主管理；第三，鼓勵員工進行自我管理；第四，借助于文化管理來凝聚人心。

三、培育人文密集型企業的思考

從勞動密集型企業轉型為人文密集型企業，需要長久的陣痛，因為這會直接增加企業的成本，但唯有這樣的轉型，才談得上企業價值鏈的升級。考慮到當前我國政府與企業的關系，轉型是一項社會工程。首先，對政府來說，應該為建設人文密集型企業營造良好的環境。一是優化社會環境，打造整潔、健康、平安、和諧的社會大環境；二是完善社會保障制度，擯棄戶籍歧視，保障企業工作人員的醫療、養老等保障制度，保障他們的各項權益；三是加大勞動監察，以國際勞工標準（簡稱ILS）來規范社會的用工環境。這里不予贅述。針對企業，有如下建議:

1、重視員工的情感管理。現實中，許多企業熱衷于發展具有優勢的專長與技術，卻對員工實行一種高壓的剛性管理，忽略了和員工的情感溝通，給員工冷冰冰的感覺，從而導致了管理效率低下，企業效益下降。所以，培育人文密集型企業，人性化的情感管理模式顯得愈發重要。情感管理的實質是充分尊重員工，使員工懷著滿意的心態，以最佳的精神狀態全身心地投入工作，提高企業的經濟效益。比如可采取這些措施:一是及時送溫暖。員工婚喪嫁娶，生病住院，大事小情，都送上關懷，培養員工對企業的認同感和忠誠感，形成親和力；二是倡導互相尊重、誠信溝通的行為方式。通過各種形式的會議、共同活動等與員工形成一種雙向互動的溝通機制，形成一種民主平等、寬松和諧、生動活潑、積極向上的氛圍；三是倡導換位思考。設身處地地替對方想一想，用美國企業家的話說就是:“你愿意別人怎樣對待你，你也應該那樣去對待別人”；四是實施走動式管理。各級管理者可走出辦公室，深入基層，了解員工工作或生活中的困難，協調上下左右的關系，及時解決好各種矛盾和問題。

2、鼓勵員工參與和自主管理。培育人文密集型企業，需鼓勵員工參與和自主管理以發揮人的主體性。一是讓員工參與決策，實行民主管理。這是一種和員工分享權力的境界，可最大限度地激勵員工去發揮內在的潛能；二是創造條件，讓員工進行自主管理。自主管理是一種自律、自覺和自為的管理方式，即員工根據企業的發展戰略和目標，自主制定計劃、實施控制、實現目標。如果沒有自主管理，單靠外部人為監督，就不可能有人性的解放。因此，作為企業管理者，應積極為員工進行自主管理創造條件以提升員工的自主管理能力，如組織培訓、經驗交流等，并培養員工自主管理的組織風氣等；三是實施彈性工作制。即在工作時間長度固定的前提下，員工對工作時間有自主權，可靈活安排自己的工作時間，能按個人意愿和價值取向，更好地協調家庭生活、業余愛好和工作時間的關系，使個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小，從而大大提高他們對工作的滿意度。

3、幫助員工規劃職業生涯。培育人文密集型企業，應為員工制定與企業發展目標相一致的職業生涯規劃，為員工提供富有挑戰性的發展機會，最大程度地開發其潛能。一是要求管理者有“成人之美”的氣度和“容人”的品質，像關心自己的前途一樣關心每一個員工的未來；二是要制定適合員工發展的職業錨。企業應從工作能力、職業傾向、價值觀以及興趣愛好等方面對員工做出全面評估，幫助員工了解自我，確定職業發展道路，并針對員工職業生涯的不同階段設計不同目標，激發員工的工作熱情，鼓勵其在工作中積極探索適合自己的發展方向和方式；三是要為員工實現職業生涯創造學習、培訓、晉升的機會。企業應該為員工成長創造良好的學習與培訓氛圍，注重培訓方式多樣化，增強培訓的趣味性和可行性。對通過培訓后成長起來的優秀員工，要安排其擔任更具挑戰性的崗位或晉升職位等，進一步調動其積極性和主動性。

4、營造以人為本的人文環境。培育人文密集型企業，需營造以人為本的人文環境作為支撐。一是培育以人為本的企業文化。以人為本的企業文化可以塑造人性化的管理，形成人性化的觀念；而這種人性化的意識一旦形成，會進一步豐富和發展以人為本的企業文化；二是建立和諧融洽的同事關系。對于員工來說，從事工作不僅僅是為了獲得報酬，而且是為了滿足社會交往的情感需要。在同事關系中，上下級關系對員工工作滿意度具有極重要的影響。研究表明，當員工的直接主管是友好的、善解人意的，善于傾聽員工的意見，對好的績效提供表揚，對不是原則性的錯誤能夠包容時，員工的工作滿意度就會提高。所以，企業管理者應努力協調各種同事關系，使企業從上到下互相尊重，彼此信賴、融洽，以促進員工工作滿意度的提高；三是努力創造一種文明而舒適的工作環境。研究證明，工作環境與員工的工作情緒有密切的聯系。例如，干凈整齊的生產車間、舒適的辦公室、協調的顏色搭配、輕快悅耳的音樂等，會給員工帶來愉悅的工作激情；而高分貝的噪音、昏暗的光線、雜亂無章的工作間等，會給員工帶來低落的工作情緒。所以，在條件許可的情況下，發動員工開展美化工作環境，創建整潔“窗口”等活動，很有積極意義。

5、人性化與制度化相結合。培育人文密集型企業，還要注意:人性化管理以制度化管理為基礎。綜觀國內外人性化管理成功的著名企業，均有一套科學的行之有效的管理制度。美國微軟、麥當勞、可口可樂是如此，日本索尼、豐田也是如此。比如，麥當勞一切食品加工及儲存都有嚴格的執行標準和精確的工作程序，就連烹飪時間都有具體的規定，員工的一切行動也都有嚴格的制度規范。海爾集團是我國人性化管理的楷模，其同樣有諸如“員工走路需靠右行，在離開座位時需將椅子推進桌洞里”等這樣嚴格的規章制度。由此可見，“人性化”與“制度化”并非水火不相容。相反，科學的管理制度是企業真正實現管理人性化的基礎和前提，制度化管理必須與人性化管理結合起來。特別是對于我國社會來說，我國是一個注重血緣、親情、面子和人情傳統的社會，如果不用科學理性的尺度去丈量、規范管理者的行為，企業管理難免會缺少公正、公平，員工就會受到不平等的對待。對企業管理者來講，以規章制度約束人，以人情人性感化人，才可以達到“剛性制度，柔性管理”的境界。

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