為重大風(fēng)險(xiǎn)建起一道防護(hù)網(wǎng)

中國第一汽車集團(tuán)公司（以下簡稱“一汽集團(tuán)”）從2008年開始推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理。四年來，伴隨2008年的工作試點(diǎn)，2009年的全面推進(jìn)，2010年的破解難題，2011年的風(fēng)險(xiǎn)管理與現(xiàn)有管理體系全面融合的過程，一汽集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作也達(dá)到一個(gè)新水平。尤其在重大風(fēng)險(xiǎn)的管控方面進(jìn)行了一些有益的探索和實(shí)踐，取得一定成效，積累了一些經(jīng)驗(yàn)。

建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化

一汽集團(tuán)倡導(dǎo)“風(fēng)險(xiǎn)無處不在”的意識(shí)和理念，做任何工作首先要考慮風(fēng)險(xiǎn)，能不能承受，然后再?zèng)Q定干不干，怎么干。多年來，一汽集團(tuán)反復(fù)通過黨政聯(lián)席會(huì)、黨委擴(kuò)大會(huì)議、高級(jí)經(jīng)理和管理人員以及業(yè)務(wù)骨干的風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)班、集團(tuán)各種宣傳媒體，自上而下傳播和灌輸這一意識(shí)和理念。

要把風(fēng)險(xiǎn)無處不在的意識(shí)和理念在一個(gè)特大型汽車企業(yè)牢固樹立起來，形成一汽獨(dú)特的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，僅靠傳播和灌輸是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須融入制度，變成日常行動(dòng)和習(xí)慣。四年來，一汽集團(tuán)陸續(xù)制定和實(shí)施了《戰(zhàn)略管理程序》《品牌管理流程》《產(chǎn)品生命周期管理流程》《乘用車產(chǎn)品誕生主流程》《商用車產(chǎn)品誕生主流程》《企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)活動(dòng)方案的風(fēng)險(xiǎn)管理流程》《金融衍生業(yè)務(wù)管理規(guī)定》等重要管理標(biāo)準(zhǔn)，力圖通過管理標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行，達(dá)到控制重大經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)的目的，使經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)人員在日常工作中能夠養(yǎng)成自覺控制風(fēng)險(xiǎn)的行為習(xí)慣。

以《企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)活動(dòng)方案的風(fēng)險(xiǎn)管理流程》實(shí)施為例，該管理標(biāo)準(zhǔn)要求所有重要和重大經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)在方案策劃階段（方案包括：規(guī)劃、計(jì)劃、可研報(bào)告、立項(xiàng)報(bào)告、設(shè)計(jì)方案、實(shí)施方案等），就要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，提出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和應(yīng)對(duì)措施。目前，一汽集團(tuán)已經(jīng)基本做到，凡是需要經(jīng)過集團(tuán)黨政聯(lián)席會(huì)議和發(fā)展規(guī)劃委員會(huì)審議和批準(zhǔn)的重大投資項(xiàng)目，如果在報(bào)批方案中沒有風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施等內(nèi)容，就作為否決項(xiàng)不能通過集團(tuán)公司黨政聯(lián)席會(huì)議、發(fā)展規(guī)劃委員會(huì)的審議和批準(zhǔn)。

由此一汽集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化初步建立起來。

基礎(chǔ)管理工作“組合拳”

企業(yè)中的重大風(fēng)險(xiǎn)一般都是系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，不是靠單一措施能夠解決的，應(yīng)從加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作入手，采取“組合拳”來管控重大風(fēng)險(xiǎn)。近幾年，為實(shí)現(xiàn)自主品牌發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，防范各方面的重大風(fēng)險(xiǎn)，一汽集團(tuán)側(cè)重從組織體系建設(shè)、管理標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、流程績效指標(biāo)體系建設(shè)等基礎(chǔ)管理方面采取系統(tǒng)性解決措施。

（一）根據(jù)集團(tuán)新的功能定位，加快組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，防范可能因此而引起的重大風(fēng)險(xiǎn)。

“十二五”期間，一汽集團(tuán)投資力度比較大，投資項(xiàng)目比較多，為了強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)投資項(xiàng)目實(shí)施階段的管控，保證項(xiàng)目如期投產(chǎn)，一汽集團(tuán)組建了發(fā)展部，全面負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目和生產(chǎn)準(zhǔn)備項(xiàng)目管理。

隨著國內(nèi)汽車市場競爭加劇，走出國門，拓展適合的海外市場，尋找新市場空間已是必然，為實(shí)現(xiàn)一汽海外發(fā)展戰(zhàn)略，一汽集團(tuán)組建了海外事業(yè)管理部。

為了強(qiáng)化集團(tuán)的經(jīng)營控制功能和資金運(yùn)作能力，滿足內(nèi)控“不相容”崗位分離的要求，一汽集團(tuán)把財(cái)務(wù)控制部拆分為經(jīng)營控制部、財(cái)務(wù)管理部和資金管理部。

近兩年，一汽集團(tuán)通過集團(tuán)功能重新定位，組建、調(diào)整和完善組織結(jié)構(gòu)，不但強(qiáng)化了集團(tuán)管控能力，同時(shí)也有效規(guī)避了組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方面的重大風(fēng)險(xiǎn)。

（二）建設(shè)和完善管理標(biāo)準(zhǔn)，從流程和制度層面防范重大風(fēng)險(xiǎn)。

管理標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)是企業(yè)基礎(chǔ)管理的重要組成部分，其作用就是規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)的流程、程序、工作標(biāo)準(zhǔn)和職責(zé)分工，保證企業(yè)經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)合規(guī)和受控。近兩年，一汽集團(tuán)在管理標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)方面主要采取以下幾項(xiàng)措施。

一是建立管理和業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)框架和管理標(biāo)準(zhǔn)框架。首先對(duì)現(xiàn)有管理和業(yè)務(wù)流程開展分析，進(jìn)行價(jià)值鏈?zhǔn)崂恚砬逯饕獦I(yè)務(wù)間彼此關(guān)聯(lián)關(guān)系；然后對(duì)標(biāo)大眾和豐田等國際一流汽車公司，研究和分析其管理和業(yè)務(wù)流程，找出國際一流汽車公司有而一汽集團(tuán)缺失的重要管理和業(yè)務(wù)流程，如“設(shè)計(jì)愿景和戰(zhàn)略”“對(duì)知識(shí)、改進(jìn)和變革進(jìn)行管理”流程等，繪制出一汽集團(tuán)業(yè)務(wù)地圖；基于業(yè)務(wù)地圖，再對(duì)管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分層，形成了完整的管理及業(yè)務(wù)流程和管理標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)框架（一級(jí)流程15個(gè)，二級(jí)流程85個(gè)，三級(jí)流程900個(gè)）。

二是對(duì)照內(nèi)部控制要求找差距。為保證一汽集團(tuán)管理標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容符合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，滿足上市合規(guī)要求，一汽集團(tuán)組織多期集中培訓(xùn)，聘請(qǐng)內(nèi)控專家到公司對(duì)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》中18項(xiàng)要素逐項(xiàng)講解，使管理標(biāo)準(zhǔn)編寫人員理解和掌握內(nèi)部控制要求。在此基礎(chǔ)上，組織相關(guān)人員將一汽集團(tuán)現(xiàn)有399個(gè)管理制度與《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》18項(xiàng)要素要求進(jìn)行對(duì)比分析，查找和梳理未滿足要求的管理標(biāo)準(zhǔn)，提出管理標(biāo)準(zhǔn)編寫和修訂清單。

三是制定管理標(biāo)準(zhǔn)編寫計(jì)劃，明確管理標(biāo)準(zhǔn)編寫任務(wù)和要求。2012年計(jì)劃完成一汽集團(tuán)內(nèi)部控制手冊(cè)和包括業(yè)務(wù)外包管理等管理標(biāo)準(zhǔn)，滿足內(nèi)部控制要求。后續(xù)還將對(duì)原有的基本滿足內(nèi)控要求的管理標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行規(guī)范、細(xì)化和補(bǔ)充，提高管理標(biāo)準(zhǔn)的操作性，為相關(guān)管理和業(yè)務(wù)流程以及信息化建設(shè)作好準(zhǔn)備。

（三）建立和完善流程績效指標(biāo)體系，解決重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警問題。

流程績效指標(biāo)體系是檢查衡量管理和業(yè)務(wù)流程是否達(dá)到目標(biāo)的一種有效工具，對(duì)流程風(fēng)險(xiǎn)具有可量化的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警功能。

一汽集團(tuán)在建立和完善流程指標(biāo)體系過程中，一是根據(jù)已確定的管理流程結(jié)構(gòu)框架，對(duì)原來已有的指標(biāo)項(xiàng)進(jìn)行重新分析、識(shí)別和優(yōu)化，同時(shí)對(duì)標(biāo)國際一流汽車公司，借鑒并引入一些關(guān)鍵的缺失指標(biāo)項(xiàng)，形成一個(gè)更科學(xué)和適宜的指標(biāo)項(xiàng)體系。

二是給指標(biāo)項(xiàng)賦值，即確定指標(biāo)值。指標(biāo)值高低標(biāo)志著企業(yè)管理水平和競爭實(shí)力的高低，根據(jù)要成為“國際重要汽車制造商，銷量排名世界前10”的戰(zhàn)略目標(biāo)，一汽集團(tuán)已經(jīng)把國際一流汽車公司指標(biāo)值作為追趕目標(biāo)。下一步，將組織流程責(zé)任部門制定分階段實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)

風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)建設(shè)是《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》提出的一項(xiàng)重要任務(wù)，是提高重大風(fēng)險(xiǎn)管控水平和能力的重要手段。一汽集團(tuán)十分重視風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，經(jīng)過四年的探索和實(shí)踐，在重大風(fēng)險(xiǎn)管控方面取得一定成效。

（一）重大風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估信息化

2009年一汽集團(tuán)設(shè)計(jì)、開發(fā)了“風(fēng)險(xiǎn)管理”模塊。該模塊共由業(yè)務(wù)流程梳理、風(fēng)險(xiǎn)分析歸集、風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)展示等6個(gè)子模塊構(gòu)成，使用范圍覆蓋一汽集團(tuán)所有職能部門以及自主品牌的分、子公司；一汽集團(tuán)每年的風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息收集、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等工作都可在系統(tǒng)上進(jìn)行，并自動(dòng)生成集團(tuán)級(jí)和分、子公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖。

（二）重大風(fēng)險(xiǎn)解決措施管理信息化

一汽集團(tuán)建設(shè)了“工作計(jì)劃”系統(tǒng)，集團(tuán)歷年重點(diǎn)工作計(jì)劃都可在系統(tǒng)中完成編制、審批和檢查，并具備完工日期提前提示功能和完成狀態(tài)顯示功能。為加強(qiáng)重大風(fēng)險(xiǎn)解決措施落實(shí)力度，2011年一汽集團(tuán)首次將集團(tuán)重大風(fēng)險(xiǎn)解決措施納入“工作計(jì)劃”模塊。

一汽集團(tuán)每年從10月份起策劃下一年度工作，重大風(fēng)險(xiǎn)解決措施和集團(tuán)其他重要工作任務(wù)都要按規(guī)定編制形成周節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。內(nèi)容包括：工作任務(wù)及子項(xiàng)、開始和完成時(shí)間、交付成果及完工標(biāo)準(zhǔn)、分管高級(jí)經(jīng)理、工作具體負(fù)責(zé)人等。到當(dāng)年12月底計(jì)劃編制完畢，下一年度1月1日上網(wǎng)運(yùn)行。計(jì)劃執(zhí)行中，由專門的評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行網(wǎng)上檢查或現(xiàn)場檢查，檢查內(nèi)容為，工作是否按期完成、是否達(dá)到完工標(biāo)準(zhǔn)，給出完工狀態(tài)（紅、綠燈）。

在此基礎(chǔ)上，為了實(shí)現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)管理狀態(tài)的在線監(jiān)控和管理，一汽集團(tuán)對(duì)已有的“企業(yè)運(yùn)營駕駛艙”進(jìn)行整合開發(fā)，增加了風(fēng)險(xiǎn)管理功能。在駕駛艙系統(tǒng)“體系建設(shè)”模塊，每一項(xiàng)集團(tuán)重大風(fēng)險(xiǎn)及解決措施都有集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員分工負(fù)責(zé)，每一位班子成員至少負(fù)責(zé)一項(xiàng)或一項(xiàng)以上重大風(fēng)險(xiǎn)。重大風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)用紅、綠、灰色燈表示。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施未完成亮紅色燈，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施按規(guī)定完成亮綠色燈，風(fēng)險(xiǎn)解決措施正在實(shí)施過程亮灰色燈，首次實(shí)現(xiàn)了中高層管理者對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)解決措施完成情況的在線動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

每年10月至12月，一汽集團(tuán)開始組織評(píng)估下一年度重大風(fēng)險(xiǎn)，并制定風(fēng)險(xiǎn)解決方案。風(fēng)險(xiǎn)解決方案主要包括風(fēng)險(xiǎn)描述、原因分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和風(fēng)險(xiǎn)解決措施。

風(fēng)險(xiǎn)解決方案中的風(fēng)險(xiǎn)描述、原因分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略等均錄入“駕駛艙”系統(tǒng)，風(fēng)險(xiǎn)解決措施則進(jìn)入“工作計(jì)劃”系統(tǒng)。由于“工作計(jì)劃”系統(tǒng)與駕駛艙已實(shí)現(xiàn)對(duì)接，風(fēng)險(xiǎn)解決措施隨后全盤導(dǎo)入“駕駛艙”系統(tǒng)。

下一年度的1月1日起“工作計(jì)劃”系統(tǒng)和“駕駛艙”系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行。在“工作計(jì)劃”系統(tǒng)，如果某一項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)措施未按期完成，系統(tǒng)自動(dòng)亮起紅燈，與其同步，“駕駛艙”系統(tǒng)中的該項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)主管科室界面、主管職能部門界面、主管副總經(jīng)理界面、總經(jīng)理和董事長界面均亮起紅燈，董事長和總經(jīng)理及分管副總經(jīng)理隨時(shí)都可以進(jìn)入駕駛艙關(guān)注和監(jiān)控重大風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)處于紅燈狀態(tài)，能夠在系統(tǒng)中逐級(jí)找到該風(fēng)險(xiǎn)措施的部門負(fù)責(zé)人、科室負(fù)責(zé)人和崗位責(zé)任者，逐級(jí)過問風(fēng)險(xiǎn)措施未完成的原因，實(shí)現(xiàn)了重大風(fēng)險(xiǎn)的垂直監(jiān)控。截至目前，一汽集團(tuán)重大風(fēng)險(xiǎn)控制有效率達(dá)到集團(tuán)內(nèi)部績效控制指標(biāo)以上。

建立重大風(fēng)險(xiǎn)管控考核評(píng)價(jià)機(jī)制

做好任何工作都離不開檢查和考核，推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理也不例外。為了保證重大風(fēng)險(xiǎn)管控措施落到實(shí)處，一汽集團(tuán)從三個(gè)方面加強(qiáng)檢查和評(píng)價(jià)考核工作。（一）風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組定期聽取風(fēng)險(xiǎn)管理工作匯報(bào)。

一汽集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門每年年末對(duì)全年風(fēng)險(xiǎn)管理工作形成報(bào)告，并向主管副總經(jīng)理匯報(bào)；每年1～3月編寫全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，對(duì)上年度重大風(fēng)險(xiǎn)管控情況進(jìn)行總結(jié)，提出本年度重大風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果和風(fēng)險(xiǎn)解決方案建議，4月向集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)并獲得批準(zhǔn)和指示。對(duì)由分、子公司承擔(dān)的重大風(fēng)險(xiǎn)解決措施，其完成情況則由一汽集團(tuán)經(jīng)營管理運(yùn)行控制評(píng)價(jià)小組進(jìn)行定期檢查和評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)報(bào)告上報(bào)分、子公司的董事長。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門定期檢查和監(jiān)督。

一汽集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門每個(gè)月對(duì)“工作計(jì)劃”系統(tǒng)中集團(tuán)重大風(fēng)險(xiǎn)解決措施完成情況進(jìn)行網(wǎng)上檢查，并不定期進(jìn)行現(xiàn)場抽查。對(duì)即將到達(dá)完成節(jié)點(diǎn)的任務(wù)，檢查人員將提前對(duì)責(zé)任單位進(jìn)行提示，要求相關(guān)部門按時(shí)完成計(jì)劃任務(wù)。

（三）集團(tuán)績效評(píng)價(jià)小組定期評(píng)價(jià)和考核。

一汽集團(tuán)從2009年開始，依據(jù)平衡計(jì)分卡原理建立新的績效管理體系，并將“風(fēng)險(xiǎn)管理有效率”作為集團(tuán)KPI指標(biāo)。集團(tuán)績效評(píng)價(jià)小組每半年對(duì)“風(fēng)險(xiǎn)管理有效率”進(jìn)行一次檢查和評(píng)價(jià)，如果沒有完成規(guī)定指標(biāo)，則要根據(jù)規(guī)定減少風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門和相關(guān)責(zé)任部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)責(zé)任人的效益工資。