叫個順豐

從水貨佬起家

王衛，順豐快遞創始人，高中畢業后，他不再讀書，到順德做起了印染。上世紀九十年代初期，受鄧小平南巡影響，香港8萬多家制造工廠移到內地，其中珠三角就占了5萬多家，香港與珠三角之間的信件、貨運業務量開始暴增。一開始，王衛受人之托，在廣東和香港之間夾帶，點兒貨。慢慢地，東西越來越多，用拉桿箱也裝不下的時候，他意識到這是一個商機。

1993年3月26日，王衛拿著跟父親借的10萬元錢，在順德注冊了順豐速運，一個只有6個人的公司。同時，他在香港太子的碎蘭街租了幾十平方米的店面，專替企業運送信件到珠三角。王衛和員工們早出晚歸用背包和拉桿箱運貨，被稱為“水貨佬”。

由于市場需求旺盛，順豐很快將觸角延伸到廣東各地。當時。順豐每建一個點，就注冊一個新公司，分公司歸當地加盟商所有，這使得順豐在幾年的時間內，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。

在這樣的瘋狂下，到了1997年，順豐幾乎壟斷了所有的通港快件。據悉，當時行駛在通港公路上的快件貨運車有70%均屬于順豐的業務。香港回歸時，海關甚至婉拒了國企中鐵前來分一杯羹的請求。而這時的王衛，不過26歲。

“我聽說當時是很殘酷的，甚至出現了人身安全的問題。”物流智聯網創立人、《物流智聯網》著者羅輝林在談到這個問題的時候對記者表示。直到現在，如若有人有幸遇上王衛，會發現這個穿戴極其平凡的中年男人身邊常常會有4-6個彪形大漢相伴左右。

這些年，王衛十分低調，但他卻是“電商教父”馬云最佩服的人，接受媒體采訪的次數屈指可數，網上也極難找其照片，就連順豐的企業內刊《溝通》也從未出現過這位掌門人的面孔。

強勢收權 抓住非典契機

加盟模式推廣后，出于利益驅使，一些順豐的加盟商擅自在貨運中夾帶私貨。失去對企業的控制權的王衛從1999年開始了大力的收權行為。有傳言，王衛曾經因此被香港黑社會追殺。

2002年，順豐收權成功，順利從加盟制轉為直營制，順豐在深圳設立了自己的企業總部。隨后順豐開始訂立國內高端快遞行業的定位。恰巧在2003年，為日后順豐江山奠定地位的契機出現。

這一年，“非典”肆虐，快遞行業均引來了發展時期。與此同時，順豐將眼光瞄準了因“非典”而陷入低谷的中國航空領域。在這一年，順豐與揚子江快運航空簽訂了5架包機的協議，第一個將快遞行業帶上天空。而這也為順豐目后的“快”奠定了江湖地位。

也是在這一年，順豐開始正式投入ERP系統，乘包機之便，以低價香港件做主打產品，從華南地區橫掃華東乃至整個中國區域，完成了全國200多個網點的布局，進入發展最為迅速的時期。

此時，順豐立足高端的思路也開始奠定。2003年之后，順豐強行把年增長幅度壓在50%以下，順豐1kg物品日達的價格從15元提高到20元，曾經在順豐，不做單票5000元以上的業務是死規定。由于堅持只做小型快遞，順豐甚至拒絕了摩托羅拉這樣的“肥”訂單。

20年的發展，直營模式、高端定位以及航空運輸，成為了順豐成功的三駕馬車。當陳平離開宅急送創辦了星晨急便后，曾說過“學習順豐好榜樣”。但漢森世紀供應鏈管理咨詢副總經理黃剛對記者稱：“商業模式、運營方法、管理體系都可以復制，但是機遇已無法復制。”

高收入與快訣竅

事實上，順豐發展到今天的獨有秘訣之一就是它的計件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務質量。其收派員的基本工資并不高，但收入全部根據工作業績提成，每個月的收入都是可以預期的，并非常穩定。在順豐，每個快遞員都是自己的老板，因為他們的報酬全系于勤奮以及客戶的認同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。

一名在順豐工作5年的司機告訴記者，今年他剛通過晉升機制成為一名管理人員，順豐最令他敬佩的是兩點：一是對員工負責，除了保證收入，還給員工的家屬各項補貼和福利；另外，順豐會給員工提供學習機會，員工可以通過內部的晉升機制不斷升職。據說目前在順豐有一半以上的高管是從基層收派員做起來的。

每個順豐收派員，都有一個巴槍。這玩意兒看起來有點酷，黑色的，像個PDA。快件一旦開始遞送，每個環節的工作人員都需要用巴槍掃描快件上的條形碼，以便系統和消費者隨時跟蹤。此外，它還有運費結算，查詢收派件范圍和拍照功能。

為了確保一線收派員能在1小時內到達所屬區域內任何地點，順豐規劃部會根據數學模型計算出不同客戶數量與不同商業流通頻率下的服務半徑，比如二線城市市區的服務半徑一般是7公里。也就是說，按照最優拓撲結構，結合街區的房租成本，進行合理選址。有些CBD區域的點部布局稍微密集，而在郊區則可能遠遠大于7公里的服務半徑。

除了點部的分布要滿足“1小時交通圈”要求，在上一級中轉站，也按照時效要求，設置2小時交通圈。這樣，只要是在同一個區部，也就是說同一個電話區號范圍內，能做到4小時到達。

定位決定的高度

在巨大成本的壓力下，順豐卻對PE、VC的機構投資視而不見。行業里有這樣一個傳聞，“有VC想給王衛融資，但王衛始終不肯出來見面，這個VC就對外開出50萬中介費價碼，50萬只為和王衛吃個飯”。包括花旗銀行在內的很多美國投資商也在找尋王衛，付給咨詢公司的傭金為1000萬美元。

據港媒報道，伴隨著順豐版圖的持續擴張，自2004年起，王衛先后9次將物業或商展抵押給銀行，以此獲得現金到國內開設網點。2005年更是將整間公司按揭給中銀，只為了獲取420萬元的金額，待獲得利潤后再將物業贖回。

然而這卻帶來了順豐持續的高盈利。到2010年，順豐的利潤額達到了130億元，僅次于中國郵政，占據全國18%的市場比例，令“四通一達”只能望其項背。

中國國際物流節組委會副秘書長伍華說，“順豐成功的原因，最重要的就是服務的標準。一開始它就建立了直營的形式。所以一開始定的標準比較高。所以現在看它的價格是最貴的，但是它服務是最好的。”

與諸多“快遞優而物流”的同行相比，順豐堅持只做快遞，而且只做小件，順豐按照客戶細分設計了自己的產品價格，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標。服務產品的設計也很簡單，1kg內收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯網，36小時到達。

直到今天，除了收費標準逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外，順豐的產品定位一直沒有任何改變。而這樣的定位清晰，也成為順豐拉開與宅急送等直營快遞公司距離的重要原因。