要經營 就要“利他”

Q=《全球商業經典》

A= 陳春花

陳春花是管理學教授、企業家、作家，但不是佛教徒。

在2012年7月，陳春花和八位朋友去不丹靜修，這是一種類似佛教修行的生活方式：通信不暢，與世隔絕，聽仁波切開示；飲食每天都一樣，沒有油鹽，主食是一天十個土豆，喝混合蔬菜汁，吃水煮蔬菜。

回來后，她把這次靜修的體驗寫成書—《讓心安住》，題記上寫著：“在不丹，我終于了解到什么是幸福，幸福就是讓自己的心安定下來，珍惜擁有，感恩一切。”顯然，這是本和她以往的管理學專著完全不同的書。陳春花認為在此次靜修中，她所體會到的佛教里“快樂”、“無常”、“利他”、“接受”等主要觀念會對她個人發生深遠的影響。

作為一個長期關注、研究中國企業問題、以組織行為學和企業文化與戰略管理為專長的學者，她個人觀念和行為的改變勢必會影響她的管理理論研究，也間接影響她的企業家學生們。陳春花在佛教的靜修中感悟到了什么，這一切對當下的中國企業家和企業經營又有什么樣的現實意義？最終她為我們做出了解答。

Q：您為什么這次會選擇去不丹做禪修，并且寫了這樣一本關于佛學感悟的書？

A：我是每年都會選擇一段時間，很安靜地呆在一個地方，這個習慣已經有十幾年了。

我之前自己看過一些禪修的書，剛好在這個過程當中我遇到了一個學生，他禪修很多年了，聽說我也在做這方面的學習，他每一年都要去不丹，就問我愿不愿意參加這個行程，我說很好。于是我就在2012年暑假的7月去了不丹，安排了聽冉江仁波切講課。

我對人生的理解是，不管是企業家還是普通人，當他發展到一定階段，比如年齡到了40、50歲時，財富或者事業做到一定階段，必然有一個讓自己的心安靜下來的要求。因為他們在之前經歷太豐富，也吸收了很多。這時候，怎么能讓自己安靜下來其實是一個很重要的話題。可能是因為職業的原因，企業家和學生遇到困難就會來找我，我看到的企業里的變化和沖突比較多，我也需要有辦法讓自己安靜下來，所以我在這本書里把我也遇到的這個問題呈現了出來。

但是分享的時候，我特別希望每個人都變得正向一些，這個社會比較缺正向的東西。從前邊幾本隨筆也看得出，我是比較正向的。比如《手比頭高》，再往前的《蒼茫中點燈》、《掬水月在手》，包括給學生寫的《從現在出發》。這些東西你要貫穿到一起想，就會知道我在這個時間必然會寫出這個東西來。

Q：我們都知道，日本的企業家稻盛和夫把“利他”上升為企業經營的哲學，并且在實踐中取得了巨大成功，您在書中談“利他”這個章節里也引用了這個例子。您認為，在中國現在的環境下，企業家為什么要有“利他”思想？

A：做企業的目的是為了賺錢，這本身是沒有什么問題的，但是你是用什么理由去賺錢，這就是個很大的問題。從我自己的角度觀察，我們很多國內的企業雖然有很好的成長歷史，但是一旦當它走到一個階段，如果解決不好用什么理由賺錢這件事情，它持續走下去會很困難。

我們的企業發展早期實際上是機會多，因為這個市場里很多東西稀缺，只要你愿意去做你就會成功。在這個階段企業即使把逐利作為唯一目標也有可能經營得不錯。但是走到今天需要激烈競爭和挑戰時，你僅僅是會做還不行，必須還要回答你做的東西對別人是不是有意義，如果你無法回答這個問題的話，必然是會被淘汰的。我很希望企業家在經營企業的過程中，懂得經營的目的是什么，自己在追求什么，他所有財富的來源和依據是什么，弄清楚這些還是非常重要的。就像我在《經營的本質》中所說，時代的改變要求我們必須調整企業的導向，從規模導向調整到顧客導向上來。這就要求你在企業經營的各個元素上都要有利他的意識。。

Q：“利他”完全可能是企業家的個人修養，跟企業經營有必然關系嗎？

A：這涉及到企業經營的本質到底是什么。我認為企業經營有四個重要的元素：明確的顧客價值、合理成本、有效規模、具有人性關懷的贏利模式。第一，你要知道顧客的價值是什么，不論是產品還是服務，你都必須滿足顧客的要求；第二，企業的規模，你到底要多大的規模，是越大越好嗎？就像中國今天GDP的數字雖然很高，但這個巨大的經濟規模下的效率并不高；第三個問題是成本，很多時候我們不是要追求最低成本，而是要一個合理的成本，比如說人工，你到底要付他多少錢，你要不要付環境成本—這些都是企業家必須支付的；最后一點是，你的贏利模式必須要關懷人性，我用的詞叫“深具人性關懷的贏利”。你要關懷人性才可以賺到錢。

這四點是經營最基本的元素，所有的經營必須這么去做。這四個元素你聽我描述完就知道，必須站在利他的角度來想，才可以實施。反過來說，如果一個企業家不站在利他的角度去考慮問題，會違背了經營基本元素—連基本元素都違背了，你怎么可能讓這個企業持續呢？

Q：日本的社會文化環境和中國目前的狀態很不一樣，企業家能在中國把“利他”落實在日常的經營中嗎？

A：我剛剛說的那四個元素，其實間接就回答了這個問題。不論是中國還是日本，經營的本質是一樣的。企業家必須要把這四個元素組合起來。我們今天看到很多企業發展的不夠好，實際上就是缺失了這四個元素當中的一些。比如，他做的產品根本沒有考慮顧客，他做產品的時候根本就沒有關懷人性，或者他做的產品有些成本該付就是不付，這個企業實際是活不下去的。經營所需要的基本條件不健全，企業是做不下去的。

從這四個要素本身的要求去看，就要求你站在顧客的立場，要求利他。

我認為利他有兩個層面。首先，你創立一個企業，必須要有利他的基本訓練。否則這個企業是創建不了的。如果現在招一些人來工作，你僅僅是考慮如何剝削和占有他的價值，恐怕你就做不下去。所以說，當企業家在打造一個組織和一個系統的時候，必須具備這個雙贏的思想—我把它稱為“客觀的利他”。從這個層面上看，利他并不是一個很高的要求。它實際上是一個交換的概念，或者說有自利的概念在里面。

但利他再上升到一個層面，我認為就是“主觀的利他”，這體現在企業家如何進行財富的分配。企業家創造這個平臺、這個企業，不但要滿足他的成員和顧客的需求，而且創造出財富后，對企業家來說更難的是怎么去分配這個財富。這種利他心的產生就是我們平常說的—個人的境界高低。

Q：人都有利己的本性，這對企業家來說要求不是太高了嗎？

A：從個體人的角度來看，要做到利他確實不是一件太容易的事情。作為一個普通人，我們一直面臨幾個矛盾：利己與利他、生跟死、痛苦和幸福。每個人都是在這些矛盾當中長大的，從某種意義上來講，你讓一個人純粹地去利他肯定是非常困難的，因為他一定會有利己的一面，所以最后他表現出的行為應該是這兩個矛盾中的一種平衡。

但是我們對于企業家的要求確實更高，為什么？因為他更有能力，掌握了更多資源，而且影響了更多的人，這樣的人必須去利他。如果他不是企業家是很普通的人，我可能會告訴他，你能把自己照顧好就不錯了。以前，我跟一個企業家聊天時，他有一個觀念我覺得很好，他說你有一個饅頭時，那你就自己吃，因為這個饅頭能讓你吃飽；你有十個饅頭時，你就可以分給家里人吃，讓家人吃飽；但是當你有一千個饅頭的時候，你千萬別自己吃，你自己吃肯定會撐死，家人也吃不完，有一千個饅頭你就一定要給社會上的人吃。

我這次隨筆里談的佛的七個感悟，比如“快樂”、“無常”、“利他”、“接受”、“空性”，是佛學里面要人們去認知的幾個最基本的概念。但是即便不從佛學的角度去看，僅僅是從最基本的生存要求角度來看，人也必須得利他，這個其實并不是一個很高的要求。但是如果你不是要客觀地利他，而是要主觀地利他，那就是高要求了。到達這樣的境界，就要有修煉。

Q：所以您認為企業家在分配財富時考慮利他，是一個更高的境界了對嗎？

A：沒錯。

普通的利他里肯定存在交易，比如雙贏。但如果一個人厲害到主動地去利他，那境界就很高了。企業家創造財富的過程肯定是有利他的，如果分配財富時他再把利他呈現出來，境界就很高了。比如陳發樹拿出十億來做新華都商學院，就是不求回報，他完全可以不這么做。再如福耀玻璃的創始人、董事長曹德旺、陳光標等等，還有很多的企業家捐贈善舉，這都是企業家自發地利他。

有的時候這種利他其實是個選擇問題，沒有誰對誰錯。就像我們在馬路上看到一個要飯的，你給還是不給，你主動給了，就是給了自己一個利他的機會，但你不給也不能說是自私的。你可能有很多判斷，認為他并不缺這個錢。我前兩天在上海上課，走過地鐵口，一個小女孩帶個眼鏡站在那里，說我只需要八塊錢。我的一個學生陪著我，我正好身上有八塊錢，就給她八塊錢。學生說，陳老師我來的時候她就坐在這里了。這個孩子可能收了多少個八塊錢我不知道，我只是知道在這一瞬間自己幫她一下，我今天會比較快樂。但你不能說我的學生自私，他比我理性，我比他感性。這個利他的習慣這個時候就冒出來了，幫助別人的過程是快樂的，因為你沒有求其他的東西。

Q：我們也觀察到很多中國的企業家做到一定程度就做不下去了，不是生產要素或戰略不匹配，而是自己做到一定程度內心非常焦慮—很多人都經歷過這個過程。這是因為沒有解決好自己作企業和利他的關系嗎？

A：利他只是一個維度，這個維度不能解釋所有的問題。應該這樣講，每個人的發展，內在的驅動力量都會不一樣。如果他就是為了追求更好的生活和財富的話，做到一個程度就會走不動，因為有這些錢就夠了。但有的人不是只為了財富，而是想做成一件事情，這個事情讓他很有幸福感，那么他就會不斷做，不斷自我超越，這樣就可以走的久一點。還有一個是如果有使命感，走的就更遠一點。

一個人的驅動力量來源于什么，實際上就看這個人的追求。追求和理想又有關系了，我們不能要求所有人都有那么高的追求。對普通人來講，能把自己的生活和家人照顧好，這個追求就完成了。再強一點的人，不光照顧家人，要把一些我愿意照顧的人都照顧好，那就又往前推一步。我們每個人的追求都不一樣，所以我們常跟學生和年輕人講，你們要有遠大的理想。到了事業發展需要驅動力的階段，這個遠大的理想就會起作用。

現在因為改革開放提供了大量機會，讓很多人致富并且擁有了事業，但從小他們沒有樹立過遠大的理想，當時可能想的很簡單，就是我要有錢，我要能生活得好一點，那既然現在做到了，當然就疲憊了。他為什么焦慮，他又會和其他人比較，比較會讓一個人焦慮。實際上你未必想要這么多東西，但人會比較，你覺得別人雖然沒有你成功，但好像擁有得比你多，那你就會焦慮。這個時候可能就不是利他能解決的了，而是你如何管理你的欲望。

我們這個社會現在是各種情緒和負面的東西都攪和在了一起，所以就感覺比較浮躁。

Q：回到您個人對這次旅行的感受。佛法里面有很多東西，知曉和認同很容易，但真正做到知行合一其實很難的。這次不丹之行結束后您實際的生活和工作有沒有受到什么影響？

A：從不丹回來以后，我開始重新思考人類和自然的關系。

我最近正在寫去南極的經歷。南極我是四年前去的，之前我沒有寫，覺得落不了筆，但不丹回來，我忽然明白應該從哪個角度去寫了。我的整個南極旅行走下來是24天，去之前我準備了十幾年，一直特別憧憬這次旅行，但去了之后忽然很后悔去南極。后悔了好幾年，我一直不明白這個感覺是怎么來的，也就一直找不出一個角度來寫這次經歷。

但這次去不丹后，我終于明白自己為什么后悔了。我覺得自己不該去南極，這就是我去南極的感受。南極大陸自然形成的時候，冥冥中為什么一定有一個真正的峽灣把南極和大陸分開，我對此的理解是，就是要有這么一個地方來保護地球的環境。結果大家因為好奇和征服欲，偏偏去了這么多人，這樣頻繁地進出，等于你自己把自己的環境調節機制破壞掉了。現在已經有6萬多人去過南極大陸，我很后悔就是自己是那六萬多人中的一個。去過南極的人會被發一個證書，我過去看到別人家掛著登陸南極的證書的時候羨慕得不行，現在我有一個，根本不肯掛出來。

人類自身發展有些時候和企業的發展很像。前一陣子我也寫了幾篇文章，講企業增長的極限到底在哪里？如果一味追求規模的增長，肯定企業是要出問題的。其實它有一個限度在那里。去之前，我對南極充滿了渴望，想去的原因是看了帝企鵝日記，我想我一定要看看企鵝生活的地方是什么樣子的。這是個很單純的想法，可是人為什么要有那么多想法呢？為什么一定要去體驗帝企鵝生活的環境呢？我們登陸南極的時候衣服鞋子要消毒，隨身的東西要裝到密封袋里，垃圾一定帶走。但即使這樣你的呼吸和足跡也是沒辦法消毒，還是會把那個地方破壞掉。我覺得自己就是破壞者中的一個。

我覺得這其實是個很值得深思的問題，你能不能合理管理你的欲望和好奇。當然，好奇和欲望是推動人類發展的動力，但這是對人類而言的，在這個過程當中，我們是以人為中心做了思考，沒有站在自然的角度去考慮事情。自然有自然運行的規律，人只是自然運行規律中的一個“物種”，這個物種是否愿意從自然的角度看問題？這種思考方式或者能讓你合理管理自己的欲望與好奇。我自己這次比較大的收獲就是，我們不能用一個東西以偏概全，也不能用自己的視角就決定了外部所有事物的價值，我們僅僅能解決的是理解我的價值在哪里，應該做什么。

Q：在現在中國的大環境中，很多企業的首要目標還是生存和贏利，你和他們去講利他講自我欲望的管理，他會聽嗎？

A：我覺得走到今天這個階段，企業的這個問題（只考慮生存和贏利）其實應該是不存在了。

企業逐利是肯定的，企業的屬性就是要贏利。但是現在企業的贏利，已經到了一個企業家必須要通過很理性的手段來達成的階段。之前不理性的階段已經給我們這個社會積累了很多問題，這些后果現在你都能看得到。十幾年前我們不顧一切地逐利，所以現在環境、水、食品安全這些問題都出來了—這是十幾年前種下的因結出的果。這些問題在這個時間爆發出來，我們還得花十幾年去消化它。

接下來講，你的經營能不能是正向的，是有人性關懷的。我覺得現在很多企業實際上是開始這樣做了，但這個結果還是需要十幾年去積累和呈現。這個信心我還是希望大家要有，因為我們都意識到犯錯了，并且愿意改正。比如，德國魯爾工業區幾十年前也是下酸雨的，但是現在他們治理以后就沒有了。中國比較可惜的一點是人家犯錯我們還要跟著犯，不大注意吸取經驗教訓。

我的思維方式一般是樂觀而且面向未來的：我不再去揪你之前為什么犯錯誤，我們現在知道這是個問題，那么就必須把它調過來。同樣我們還要給出解決問題充裕的時間，不是說你今天意識到，一動手治理，明天就會好了。比如像北京這個霧霾，一旦意識到問題，再花上十年二十年去治理，肯定會變好。

從管理的角度講，企業早期只考慮最大產出，美國也好我們也好，企業管理思維的維度都是單向的，都是追求一個效率最大化。這其實還是人要的東西太多了。所以這就是我為什么要寫這本書《讓心安住》。到最后，人還是得把自己安住，如果心都安住了，事情也就簡單一些了。沒有了那么多的欲望，也可以從其他角度來考慮事情。當然，你要求所有人同時去改變還是很難，但你要求自己去改，去讓心安住，還是相對容易的。