E P C總承包項目成本風險評估模型

孫 鵬

（中國冶金科工集團公司 南方工程技術有限公司，湖北 武漢 430023）

0 引言

隨著我國對項目管理理論體系的引入，越來越的工程公司開始應用項目管理理論于企業實踐中，項目風險管理理論隨著大型工程項目的數量日益增加越發凸顯其重要性。對于一些大型的工程公司而言，由市場經濟決定的業主與承包商之間的雙向選擇性，工程公司可以通過項目組合管理來提升工程公司的整體盈利能力和風險控制能力，因此在投標過程中對項目整體風險測評以確定項目價值，從總承包方的角度決定相應的投標策略。EPC總承包項目所涉及的工作內容較多，包含了設計、采購、施工，有些工程公司本身已具備了相應的設計和設備制造能力，同時對于施工和一些特殊設備的采購和調試工作又需要的其他的分包商來完成，工作接口較多，這是其內部特點。總承包項目還需要面臨業主方合同約定，工程實施地的相關政治法律環境，地理條件等眾多外部條件的約束，從成本的角度上分析，不同的內外部條件也會導致不同的成本風險，因此對風險因素的識別和評估顯得十分重要。

1 EPC項目成本風險評價指標體系

在以EPC作為主營業務的工程公司建立風險評價指標體系前應建立詳細的風險管理手冊，風險管理手冊應列舉根據項目技術特點和項目所處環境特點列舉的各個風險因素，做出相對應的描述和定義，是企業所特有的。成本風險評價指標體系應在風險管理手冊基礎上對項目本身成本造成較大影響風險因素進行總結，而一些對企業本身影響較大，但是對項目本身成本影響較小或甚至沒有影響的風險因素不作為考慮對象，這些因素應在項目本身是否實施或者執行的綜合性考慮范疇之內。本文根據國內工程公司的特點總結的成本風險評價指標體系如下（圖1）：

圖1 EPC項目成本風險評價指標體系

根據EPC總承包項目的實際情況可以將項目風險歸類為項目內部風險和項目所處的環境風險，這兩大類風險共同作于項目本身，給項目成本帶來相應的影響，直接作用于項目最終成本狀況。

1.1 項目內部風險

（1）合同因素

國內以往項目建設過程當中，承包商往往不注重對業主招標文件和合同條款的詳細分析，在項目后期，尤其是結算階段受到相應的損失。總承包合同是決定項目成本的關鍵因素，合同條款不同，承包商能夠進行設計優化的范圍不同，進度要求不一樣，對于違約后所帶來的罰款或者超前完成帶來的獎勵也有所不同。項目本身的進度、質量、成本是與合同條款密切相關，以合同條款為依據，合同控制為主線，是現代項目管理的特點，應具體問題具體分析。作為決定項目是否盈利的關鍵，合同清單報價水平作為影響合同的關鍵毋庸置疑。

（2）技術因素

現今多數以總承包項目為主的工程公司多為設計院，對于一些海外項目為主的工程公司也有以貿易公司為主的，某些工程公司還具備相應的設備制造能力，不同的工程公司技術特點不同，對于設備或者建安環節的技術方面的可控性不一樣。對于設備出口為主的貿易公司雖然其采購能力較強，擅長合同管理以及相關業務流程，但是在設計方面能力較為欠缺，對于設計出身的工程公司其技術把控能力較強，但是需要加強其集成能力。技術因素的定量化同時也需要結合項目本身技術特點進行研究，對于跨行業的項目而言相對風險就比行業內成熟的項目高，但是戰略價值較大。

（3）分包商能力

一般較為成熟的工程公司都有應的合格供應商名錄，分包商的優選對于項目的實施具有較為重要的作用，對于配合工作較多的項目不僅存在總承包商和分包商的合作，還需要分包商之間的合作，這些工作的開展對時間上以及質量上的影響將較大的影響項目的實施成本。這就不僅僅是總承包商在合同體系上進行架構，還是對分包商的能力需要結合以往項目的合作經驗進行分包商能力定量化的考核，考核的結果是評價分包商能力的關鍵數據。

（4）溝通因素

溝通因素是針對EPC總承包工程中工作接口較多決定的，分為內部工作接口和外部工作接口，內部工作接口是指企業內部以及企業各個部室與子公司之間的工作接口，而外部接口是指企業本身與外部的分包商之間的工作聯系。溝通分為文檔和口頭溝通，溝通不及時，以及信息傳遞錯誤都會帶來成本的增加，可視為一種損失，定量化評價此項因素具有較大難度。項目類型的復雜性決定了項目的分工，而項目分工決定了是否有較多的工作接口，應根據項目技術特點以及范圍來測量溝通因素所帶來的影響。

（5）成員能力

成員能力對項目本身影響至關重要，包括了成員本身的責任心，因為成本管理責任分解將各個職位的人員視為了一個小的成本控制中心，實施效果的好壞除了客觀情況就是人員的主觀能動性決定。而成員能力評價是企業人力資源建設的一部分，如果在企業人力資源管理信息系統中已有針對個人工作能力的定量化數據，便于企業在多項目管理中分配資源，對于成本風險管理而言，也是合理降低或承受該類風險判定依據。

1.2 項目環境風險

（1）政策法律風險

不同的項目所在地的政府部門對項目的管理有著相應的特點，對于某一具體項目而言，所處的行業不同，所在地不同，適用的法律條款和地方性政策不一樣。或者在項目實施所在地因政策的變化也會帶來額外的成本，也有可能獲得額外的收益，這個需要結合項目所在地的政治環境進行評價，也需要參考相關專家的意見。項目的復雜性決定了，對于各方面因素的分析需要多種知識和工具的結合，政策法律風險因素的評價也就是這一特點集中體現。

（2）外部環境

項目實施的外部環境對其本身影響較大，具體分析主要是地質條件，周邊自然環境、氣候，包括水資源以及交通條件，這些都跟項目成本密切相關。例如，地質條件會帶來設計變更的增加，對于固定價合同而言，如果總承包商合同范疇包含地基處理，這部分費用無疑將給承包商帶來較大的壓力。對于項目實施的外部環境需要做詳細的分析，確定最為敏感的因素，以及采取措施規避不可抗力所帶來的風險。

（3）市場因素

對于項目市場環境所帶來的影響較為復雜，尤其對于工業項目而言，所涉及的領域較寬，包括了建材市場、標準設備、軟件費用等，總承包商的盈利模式在于較強的集成能力，同時對市場帶來的影響較為敏感。在分析項目所處的市場環境對成本的影響時，應根據項目所包含的各個組成部分進行分解，分解的深度應根據企業自身的情況而定，對于有設備制造能力的總承包商應在供應范圍內結合企業定額分解出相應的企業內部管理成本和工機料消耗，而對于分包出去的部分應根據招標情況來定。

2 應用層次分析法評估

可用于工程風險評估的數學模型種類較多，多數都基于多指標體系進行計算，不同的數學模型也有不同的特點，但多在定性分析的基礎上進行定量化，本文采用的是層次分析法，是一種常見的數學方法。從應用的角度出發，指標體系以及風險管理手冊的建立往往比數學模型本身更為重要，最終的決策是在計算結果、項目特點、企業自身的戰略發展需求綜合分析后決定，也就是說，項目本身的風險分析結論并非是決定項目價值判定的唯一依據。因可應用的數學方法較多，本文僅以某煉鐵項目應用層次分析法為例展現項目成本風險定量化的過程，其他數學模型的應用需根據模型本身的特點開展，該項目最終計算結果的對比依據是企業其他項目根據同樣判斷標準得出的評分根據各個項目合同額所占公司營業額的比例確定的加權平均分，該項加權平均分反應了該企業各個項目平均風險水平，在本案例中該項值為2.75。

2.1 指標權重的確定

在進行評價之前應對各個指標的相對重要性作出判斷，依據下表可由相關專家依據以往項目的經驗結合擬投標項目的實際情況對兩個層次的指標進行打分，判斷矩陣如表1：

表1 判斷矩陣標度及含義

要素層權重計算如表2。

表2 EPC項目成本風險要素層判斷矩陣及權重

與要素層指標

通過判斷矩陣確定權重的過程相同，指標層建立判斷矩陣如下：

W1={0.35；0.25；0.15；0.15；0.1}，W2={0.3；0.2；0.5}

由于該項目在國內實施，且與業主間合作較為熟悉，合同對于地基處理部分的規定為業主方完成的工作內容，且為國內項目，因此計算得政策法律因素和外部環境因素所占比重較小。由此可得，各二級指標相對一級指標權重如表3所示：

表3 各指標權重

2.2 綜合評價

對每個成本風險影響因素的判定需要根據實際情況劃分為4個標準，對于定性評價分別為風險較小（4）、風險較大（3）、一般風險（2.5）、較小風險（1.5），評價由企業內部管理人員會同相關的咨詢專家完成，評價依據主要是根據企業內部項目風險管理手冊，結合項目所處的時間點時的各項條件，評價結果如表4：

表4 風險因素評分

該項目各項平均分為{2.33；1.83；2.83；1.5；3.17；1.83；2.5；3.67}，最終通過加權平均分為2.48，根據上述企業內部平均風險值2.75而言較低，屬于成本風險可控項目。

3 結語

建立完善的項目成本風險評價指標體系有利于完善以EPC為主營業務的工程公司整體的成本管理體系，而成本管理體系是與企業本身的戰略管理相結合，有利于工程公司在投標前期采取規避風險的策略從成本的角度相結合，而面臨市場和客戶關系的維護必須接受項目時也可作為評估風險是否在可控范圍內的依據。工程公司在項目前期的風險管理需要對已完項目進行總結，用同樣的風險評價指標體系或者根據項目實際情況，將未考慮的而在項目實際過程中發現的風險因素納入指標體系進行再評價，一來有利于校驗原有的結果，二來有利于重要的成本風險因素，通過研究最終指導工程公司企業管理制度和項目管理制度建設，完善企業風險管理手冊，最終提高企業本身的市場競爭能力。

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