2013，酒業“危”與“機”

王健

中國酒行業必然經歷10年一個調整，15年一個周期。2012年，白酒行業增速放緩；2013年，白酒行業將不會延續高增長態勢。

白酒全行業將會出現增長的天花板，無論是主流一二線品牌，還是區域性品牌，均會出現“以資源換市場”的陣痛，全行業將呈現零增長或負增長局面。而基于“品味”和“健康”兩大核心價值訴求的紅酒和黃酒將會呈現穩健增長態勢。

一線品牌。五糧液集團2012年銷售預計突破600億元；貴州茅臺2012年公司收入290億；瀘州老窖集團銷售收入突破400億元；郎酒突破120億元。

另一方面，五糧液大經銷商銀基集團虧損1.77億港元；在政府和軍隊限制三公消費影響下，茅臺出現“價格門”事件，經銷商信心嚴重不足，出現低價拋售現象，依靠單品牌驅動增長的茅臺增長前景更是不容樂觀。

二線區域強勢品牌。2012年，汾酒提前突破百億大關；安徽古井貢酒銷售突破50億元；迎駕貢酒銷售突破40億元；江蘇今世緣酒業銷售突破35億元；河北衡水老白干銷售收入35億元。

2012年，對于中國區域性強勢品牌來說，最大的困惑就是“以資源換市場”，銷售增長，利潤下滑。2012年，也是中國酒業最有故事的一年。

這一年，中國酒行業經歷了“洋河散酒門”、“古井勾兌門”、“酒鬼塑化劑風波”、“郎酒庫存門風波”、“茅臺價格門事件”等等。初看是偶發事件，實則必然事件，行業在經歷了新一輪周期性增長之后，必然需要新一輪變革調整，換句話說，中國酒業正在經歷危機。

一線品牌之“危”

茅五洋將會陷入增長的數字危機和惡性競爭的紅海中。在行業高企的大背景下，“百億目標”、“千億目標”成了白酒行業最為醒目的行業性符號。

縱觀中國酒業一線品牌的增長模式，我們清楚地發現：“危”的背后是銷售模式與營銷戰略問題。中國酒業需要由粗放的四大增長模式——壓貨式增長、圈地式增長、群狼式增長、多渠道放量式增長到復合、結構性增長模式轉型升級。而“穩定壓倒一切”更是未來十年中國白酒一線品牌中長期發展戰略的關鍵詞。

外資白酒之“危”

對于中國酒業來說，整合是必然，外來資本介入加速整合也是趨勢。但是完全市場化競爭的白酒行業，“整合速度是不是能夠跟上市場競爭速度”成了整合成功的關鍵，鎩羽而歸將成為中國酒業外來資本進入白酒的常態。

白酒行業逐步由投機轉為投資，需要考量企業的長線市場化行為，白酒行業這塊硬骨頭越來越難啃。

產業鏈上游之“危”

在行業從高峰下滑之際，上游產業鏈將會遭遇最大的“寒流”，也同時會進行產業鏈大洗牌運動。

在某種程度上，一二線品牌的產能擴張、產能過剩將是白酒行業最大的潛在危機。原酒企業、包裝企業、瓶廠等產業上游企業將面臨著轉型之痛，需要基于消費者需求升級的趨勢，在技術與市場層面進行深度變革，實現產品與品牌創新升級，以獲得市場核心競爭力。

新品類之“機”

基于消費創新和升級的新品類是“機”。 消費多元化更趨明顯，葡萄酒、果酒、黃酒新品類更有未來；對于中國白酒品牌來說，可以也必須個性化。

可以判斷，2013年新疆產區、寧夏產區葡萄酒，海派、浙派黃酒將會呈現快速上升趨勢，中國酒品類將呈現四足鼎立格局。而對白酒品牌來說，一定要抓住70、80后主流消費人群，需要在產品研發以及品牌個性塑造上，更趨年輕化、個性化與時尚化。

區域品牌之“機”

中國酒，基于區域文化內核基因的區域品牌是“機”。未來，一線名酒勢必會越來越強，除了茅五洋瀘4家外，劍南春、郎酒將加入第一陣營，變成六強爭霸。

名酒擴張加速行業整合，汾酒、西鳳、古井等區域強勢品牌全國化擴張，中小品牌悉數被打回老家。現在白酒行業的競爭是“淘汰賽”，“區域保衛戰”成了下一階段行業競爭主流。對于區域中小品牌來說，不在沉默中爆發，就在沉默中死亡。

產業鏈下游之“機”

中國酒業呼喚新渠道運動和新品牌運動。中國酒業呼喚基于便利性的“電子商務渠道”以及基于服務性的“新團購渠道”，渠道變革的本質是解決消費者消費形態的變革與升級。2013年，渠道變革將來自于零售渠道的升級與資本整合，誰能把握這個渠道并且堅持變革，誰將笑到最后。

一方面，酒仙網、酒美網等酒類電商在經歷消費者培育后，逐步從資本競爭轉化為服務以及供應鏈競爭，酒類大電商平臺門檻將越來越高，市場呼喚酒類自身品牌電商渠道的出現。

傳統連鎖經營渠道的渠道升級，如華致酒行、1919、久加久等新興渠道業態正在崛起，并且呈現快速上升勢頭，由點狀布局到網狀布局，逐步實現扭虧為盈局面。未來幾年內將會出現更多的新渠道大鱷和全國性黑馬。