那些贏得訂單的關鍵時刻

湯晶淇

當李晨接到招標文件，發現喬植寫出了這么專業的標書時，就應當有所警覺，發現已經有競爭對手比他領先。

一次復雜的銷售，由很多次與客戶的會面和對話組成，這些與客戶的接觸中隱藏著許多贏得訂單的關鍵時刻。如果能夠有效地把握這些時機，我們就能夠贏得客戶的信任和源源不斷的訂單。

然而，很多銷售人員就是由于對這些關鍵時刻缺乏敏感性，從而失去了原本非常有希望的銷售機會。今天就讓我們以一個案例來看看在銷售的過程中有哪些關鍵時刻，我們又應當如何把握。

李晨是一家國內一流軟件公司的客戶經理，最近受了很大打擊，一直跟進的一個大單丟了。本來，李晨覺得有十足的把握，都開始籌劃怎么利用這筆可觀的提成了。

李晨百思不得其解，一直發展很順利的項目，怎么就會輸給競爭對手了呢？

這個客戶本來就是李晨的老客戶。多年來，李晨一直負責他們的系統維護工作。大概四個月前，客戶那里調來了一名新的CIO喬植。李晨對喬植進行了例行的拜訪，喬植當時表示需要一些關于云企業的資料。李晨立刻答應幫忙搜集資料給喬植。但是由于當時特別忙，過了一周，李晨才將厚厚的一摞資料交給喬植。

又過了兩周，李晨又一次拜訪喬植，打算談談系統升級的事情。喬植告訴李晨：“我們打算建立云企業，所以暫時不對現有的系統進行升級了。”李晨立刻來了精神，覺得自己發現了一個重大的商機：“真的么？這件事定下來了么？預算是多少？打算什么時候采購？”

李晨的問題一個接著一個，喬植也都如實做了回答。李晨非常興奮：“兄弟，在這件事情上我絕對可以幫上你的忙，我們要大干一場了，對吧？”喬植說：“當然，你很有機會。但是你要抓緊才行。”

告辭了喬植，李晨心中盤算：這樣一筆巨大的投資，今年的銷售任務就完成了。

又過了一個月，李晨收到了招標文件。文件寫得很詳細，李晨有點驚訝喬植怎么會寫出這么專業的招標文件。想到自己已經為這家公司服務了這么多年，李晨對自己還是很有信心的，甚至覺得可能是自己上次提供的資料幫了喬植的忙。

李晨組織了公司最好的顧問撰寫了應標文件，信心滿滿地等待拿到訂單。結果卻收到了喬植抱歉的通知，訂單給了競爭對手。

這樣的故事每天都在上演，很多銷售都經歷過這樣的辛酸時刻。他們為什么失敗了呢？難道僅僅是因為運氣不好么？

被忽視的商機

及時獲得商機顯然是每一次成功銷售的關鍵時刻。但是，這些商機線索并不會像廣告牌一樣招搖在銷售的面前，它需要銷售人員認真聆聽客戶的每一句話，關心客戶每一個需求，這樣才能捕捉到有用的商機線索。

其實，李晨是自己把機會拱手讓給競爭對手的。

當喬植第一次請求李晨幫助，希望他能提供一些關于云企業的資料時，喬植心中是希望李晨能夠幫助自己做這個云企業的規劃的。喬植剛剛擔任CIO，他對信息化并不熟悉，但企業正好處在迅速擴張的階段，業務部門提出了新的信息化需求。

喬植對云計算略有耳聞，希望能夠借助新技術提高公司的工作效率，同時也希望自己能夠贏得同僚的信任。他需要準備一次演講，向同僚們闡述自己的主張。正好他知道李晨的公司正是國內云計算的領導廠商，所以他希望李晨可以幫助他。

然而，李晨只是給了他一大堆未加整理的資料，他覺得自己如同被丟進了浩瀚的大海，非常無助。無奈之下，喬植在網上搜到了另一家公司，雖然沒有李晨的公司那么大，但也是領導廠商之一。

喬植撥通了對方的電話。接聽電話的是南希，她對喬植的請求反應非常積極，上門拜訪，并詢問喬植為什么需要這些資料。當她了解到喬植的公司由于業務拓展的戰略需要，要建立新的信息系統的時候，南希幫助喬植理解了云企業的運作方式，甚至幫助喬植制作了向公司其他高管展示的PPT。喬植向其他高管的匯報非常成功，對南希非常感激。

李晨并沒有了解到，喬植剛剛擔任CIO就面臨著這樣巨大的挑戰，內心承擔著巨大的壓力。在他茫然無助的時候，他首先想到了公司的老伙伴李晨。當他向李晨索要材料的時候，李晨的反應顯得非常冷漠，喬植沒有得到自己期待的幫助。

其實如果當時李晨能夠向南希一樣，問一問喬植為什么需要這些資料，也許南希就沒有機會參與到這次競爭了。

很多時候，商機就蘊含在與客戶無意識的對話中，每一次客戶遇到的困難、向我們提出的請求，甚至是對我們的異議都可能被發展成商機。如果銷售人員沒有真正關心客戶需求的心態和意識，就會和這些商機擦肩而過。

錯失的信任

李晨失去了把握商機的第一次機會，其實事情并不是不可挽救。喬植一直比較傾向選擇李晨的公司，因為有長期的合作基礎，喬植覺得選擇李晨風險比較小。當李晨第二次拜訪喬植的時候，喬植告訴李晨自己打算推動云計算在企業中的應用，其實就是在給李晨機會。遺憾的是李晨當時的表現讓喬植很失望。

李晨聽說有了新的項目，表現得非常興奮，他開始詢問很多問題。然而他的那些問題都是基于自己的利益和考量提出的，目的就是要確認這個項目是否真地有利可圖。就在喬植提醒他，要他抓緊機會的時候，他也未曾留意。

雖然我們強調在評估商機的時候，需要跟客戶確認這個商機的真實性，其中包括李晨詢問的那些，如預算、時間、立項等情況，但是像李晨這樣直接詢問，就會讓客戶覺得李晨非常自私，沒有關心自己。比較起來，李晨的競爭對手南希就做得很好。

在喬植用南希提供的PPT做了成功的匯報之后，南希再一次拜訪喬植。她詢問了喬植匯報的情況。然后，南希詢問喬植：“其他高管是否對云計算帶給企業的變化都感到非常興奮和期待？”——這個問題其實是問其他高管是否會支持這個項目。

接下來南希問：“高管們都希望什么時候能夠真正體驗云計算帶來的便利？”——這個問題其實是在問這個項目的時間和緊迫性如何。

最后南希問：“貴公司預期這樣的一個項目能夠給公司帶來什么樣的回報？”——這個問題是在評估這個項目可能會有多少預算。

當南希評估到這是個非常重要的項目之后，南希詢問：“看來這個項目對于你們來說非常重要，但是我擔心高管們并不能清晰地了解云計算到底能夠如何驅動他們的業務發展。您覺得呢？”

喬植說：“是的，云計算是個非常新的東西，我們都非常期待，但是恐怕我們并不真正地理解它。”

南希提議說：“如果是這樣的話，我來幫助您給其他高管做一次云企業的應用演示怎么樣，讓他們能夠實際體會這個項目給工作帶來的改變，這樣也許他們會更加支持您的工作。”

南希的這個提議簡直就是天賜甘霖。喬植急切地需要獲得同僚們的認可，南希如果可以幫助他贏得別人的支持那簡直太好了。

一個星期后，南希為喬植公司所有的高管做了一次精彩的演示。從財務、人力資源到生產和銷售的高管都認為南希的演示非常精彩，對云計算項目更加期待。南希也藉由這次交流，深入地了解到其他高管的真實需求，并和他們建立了良好的關系。

在我們的銷售過程中，當一個商機線索已經確定時，需要我們保持高度的警覺，跟客戶進行良好的互動。當我們詢問商機信息的時候，我們要秉持雙贏的態度，就像南希一樣，通過關注客戶的需求來評估自己的收益。

另外，李晨在這個過程中還犯了一個致命的錯誤：他并沒有在了解到客戶的需求之后提出有意義的提議。比如說，當他詢問過問題之后，他可以詢問喬植：“那您需要我現在為您做點兒什么嗎？”也許這樣一個簡單的問題，喬植就會將自己的困惑告訴他。

這個經驗告訴我們，無論何時，當我們探索到客戶的需求時，我們都要詢問或者提議可能的有效行動，幫助客戶解決問題，建立他們對我們的信任。

被忽略的警示

即便南希已經給其他高管們留下了很好的印象，但是仍然有一部分高管認為李晨已經合作了這么多年，還是比較值得信任的。

當李晨接到招標文件，發現喬植寫出了這么專業的標書時，就應當有所警覺，發現已經有競爭對手比他領先。如果這個時候李晨能夠及時與客戶們進行溝通，了解他們的需求，也許還是有機會贏得訂單的，然而他依然躺在多年合作的基礎上“睡大覺”。

可是他的競爭對手南希卻一直沒有閑著。她不斷地拜訪各位高管，了解他們的需要，并給予了積極的響應，甚至還幫助客戶解決了一些李晨公司提供的系統的問題。客戶們開始覺得南希的公司其實可以和李晨公司做得一樣好，而且南希比李晨積極多了。

當這個項目預算通過了客戶決議之后，南希幫助喬植編寫了招標文件。所以，李晨才會驚訝地發現喬植發出的招標文件非常專業。

在銷售過程中有一些警示是非常明顯的。

原本不專業的客戶突然變得專業了。案例中的喬植，開始的時候他對云計算沒有任何概念，可是到了李晨第二次拜訪的時候，他已經能夠明確地表達自己想要在企業內推動云計算的想法了。到了最后，喬植居然能夠發出非常專業的標書，這顯然說明有專業的競爭對手在幫助喬植學習采購所需要的知識。

在這種情況下，客戶對項目的概念是競爭對手灌輸的，顯然對競爭對手會更加有利。所以，在銷售中輔導客戶，讓客戶學習和成長是與客戶雙贏的絕佳手段，既幫助了客戶又能夠有利地推動自己在競爭中的位置。

從前經常向我們尋求幫助的客戶漸漸地不再打擾我們了。過去，喬植和其他部門在遇到問題和困難的時候，總是首先想到向李晨求助，但是由于李晨的忽視，客戶開始轉向其他的途徑解決問題。

本來喬植向李晨索要資料，但是沒有得到自己想要的，所以他后來再也沒有向李晨提出過需要幫助的請求。其他部門后來也漸漸地請南希幫忙解決系統上的問題。當客戶不再尋求我們幫助的時候，就說明我們在逐步喪失客戶的信任。

客戶的采購進程沒有和我們商量就進入到另一個階段了。在銷售競爭中最可怕的警示就是客戶的采購進程沒有跟我們商量。李晨在沒有和客戶做任何溝通的情況下就收到了招標文件，這說明客戶的采購主導權很有可能已經被競爭對手占領了。

當這三種情況出現的時候，就說明項目競爭中出現了非常強勁的對手，我們可能已經落后了。如果銷售人員能夠識別這些信號，及時做出補救的動作，還會有機會。

其實，我們跟客戶的每一次接觸都是銷售的關鍵時刻，都需要我們仔細地聆聽和把握客戶心里真實的需求和迫切的愿望，并給予積極的響應，贏得客戶的信任才是贏得訂單的法寶。