傳統(tǒng)渠道：向KA學(xué)習(xí)什么

陳海超

如果傳統(tǒng)渠道肯悉心向KA學(xué)習(xí)，仍可繼續(xù)維系未來的渠道主流地位。

傳統(tǒng)渠道是指由傳統(tǒng)批零兼營市場演變而來的各種渠道模式，其基本形態(tài)是“地產(chǎn)物業(yè)平臺+大量品牌直營或代理的門店/經(jīng)銷商門臉、商戶攤位”。

低端的，比如批發(fā)市場、集貿(mào)市場；中端的，比如茶城、商業(yè)一條街；定位高端但形象一般的，比如三、四線市場以下的出租型百貨店、商場。

所謂“傳統(tǒng)”，從視覺上看就是整體形象舊亂差，但從模式上看是源自地產(chǎn)物業(yè)平臺方和品牌門店是兩層皮，互不協(xié)同，尤其是前者的統(tǒng)一管理和整合營銷缺失。

對于很多企業(yè)來說，KA相對傳統(tǒng)渠道而自成體系。自誕生之日起，其地位從補缺者角色迅速上升為主流角色。

但也不得不看到，傳統(tǒng)渠道再差也是分銷主流，在中國城市化浪潮中仍有提升空間。那么傳統(tǒng)渠道可以吸取、植入、借鑒哪些KA運作思維呢？

產(chǎn)業(yè)鏈思維：一損俱損

在物流環(huán)節(jié)上，傳統(tǒng)渠道的鏈條是：品牌商—平臺商戶—消費者；KA渠道的鏈條是：品牌商+賣場—消費者。

無論沃爾瑪、家樂福，還是紅星美凱龍、居然之家，都是在產(chǎn)業(yè)鏈的高度上定制商業(yè)模式，與上游供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同面對、研究、解決消費市場問題。

作為各自行業(yè)的大佬，沃爾瑪與寶潔的合作被傳為佳話，寶潔甚至設(shè)了一個副總裁崗位，專門負(fù)責(zé)與全球沃爾瑪系統(tǒng)的對接溝通。

傳統(tǒng)渠道品牌商與平臺商戶之間的博弈多過合作，協(xié)同性差，業(yè)界經(jīng)常有某品牌又在調(diào)整經(jīng)銷商，或者某經(jīng)銷商玩死了某品牌的新聞舊聞，從未停息。

傳統(tǒng)渠道商到了從產(chǎn)業(yè)鏈高度審時度勢的時候了，向KA取經(jīng)，學(xué)會把與上游品牌商一貫的博弈關(guān)系改變?yōu)楹献麝P(guān)系。

品牌思維：平臺要發(fā)力

在消費者購物行為上，在品牌號召力上，KA顯示的是雙核驅(qū)動，即“商品品牌+大賣場品牌”雙重影響消費者決策，而在傳統(tǒng)渠道上，往往是平臺品牌羸弱或者檔次不足，只是商品品牌單邊發(fā)力于顧客。

在很多人的認(rèn)知上，大賣場里面的大品牌很給力，其實大品牌在大賣場只是人氣產(chǎn)品，是用來吸引招攬顧客的，大賣場的利潤來源主要是非名牌產(chǎn)品以及自有品牌。

這個道理很簡單，消費者第一認(rèn)知是來沃爾瑪、蘇寧、紅星這些大賣場購物，在消費者心智上，將大賣場里面所有的商品，從意識上已經(jīng)主動貼上賣場品牌的標(biāo)簽，也許本來選擇A產(chǎn)品的，卻因為B產(chǎn)品的特價進(jìn)行了品牌轉(zhuǎn)移。

而傳統(tǒng)渠道里的非名牌產(chǎn)品（或者說當(dāng)?shù)卣J(rèn)知不夠的名牌），售賣力明顯不足，難以形成持續(xù)穩(wěn)定的購買，這也是傳統(tǒng)終端店動銷不力的終極因素之一。

系統(tǒng)思維：步步為營

查一下日歷，突然發(fā)現(xiàn)“圣誕與元旦”臨近了，馬上安排主管倉促出一個促銷方案，應(yīng)付一下雙節(jié)假期，這就是傳統(tǒng)平臺和傳統(tǒng)渠道商的做法，從來都是臨時抱佛腳，永遠(yuǎn)是一個救火隊式的運營。

而KA運營商，2013年的推廣計劃在2012年10月份都已經(jīng)確定，按照既定計劃有條不紊地落地執(zhí)行就是了，當(dāng)然，這只是KA系統(tǒng)化經(jīng)營在“促銷活動”安排上的一個縮影。

在傳統(tǒng)渠道里，上世紀(jì)所說的“三不”經(jīng)銷商仍然大量存在，即不知賣了多少貨，不知還有多少庫存，不知賺了多少錢。反正就是論堆決策，從拍腦袋、到拍胸脯、到最后拍屁股。

在生意擴張上，KA運營商都有詳盡的10年規(guī)劃、5年計劃以及每年年度運作方案，傳統(tǒng)渠道運營商（如有門店的經(jīng)銷商）的戰(zhàn)略就是一張紙，甚至一張紙都沒有，全部裝在老板的腦袋里，隨時有想法，隨時玩花樣，隨時在變化。

在人力資源管理上，KA運營商根據(jù)年度戰(zhàn)略制訂人才招募、培訓(xùn)、淘汰計劃。傳統(tǒng)渠道運營商還是不乏老婆兼任財務(wù)總監(jiān)、小舅子把控采購大權(quán)的情況，就是搞腐敗吃回扣，也要將肉爛在自己鍋里面，以至于人才進(jìn)不來、留不住、干不久。生意好時，缺人干活，生意差時，對外聘人才吹毛求疵、吹胡子瞪眼。

現(xiàn)場管理思維：高頻快動積累優(yōu)勢

KA商營運部門得到競品信息后，會第一時間調(diào)整自己的促銷活動，或者敏感商品價格。這就是我們經(jīng)常見到，某一商品，上午一個價格下午一個價格的終極原因。KA商彼此搶逼圍堵地貼身纏斗，隨時現(xiàn)場處理一切事端，時刻在清醒，永遠(yuǎn)在戰(zhàn)斗！

傳統(tǒng)渠道商之間則是各出各招兒，你不知道我咋玩的，我不知道你的套路。對于行業(yè)信息或者競爭對手動作掌握不充分，因此反應(yīng)遲鈍，應(yīng)變能力明顯不足。

傳統(tǒng)渠道商是到了讓自己市場部真正動起來的時候了，治未病，畢竟勝過治胃病！

（特殊處理）

尺有所短寸有所長，諸多方面KA領(lǐng)先于傳統(tǒng)渠道，但是KA商有些毛病，應(yīng)為傳統(tǒng)渠道商擯棄。

比如在決策效率方面，KA商體系化的運作，堅持流程管理進(jìn)行決策，一項重大的決定論證甚至長達(dá)一年之久；而傳統(tǒng)渠道商雖然不愛現(xiàn)場管理、細(xì)節(jié)改進(jìn)，但喜歡時刻像鷹擒小雞一樣捕捉發(fā)財商機。

KA商核心競爭力在于整合，比如沃爾瑪、家樂福是日用品的整合，蘇寧、國美是家用電器的整合。但新一代消費者80后、90后更在乎專業(yè)與個性，特別是“強現(xiàn)場體驗”的行業(yè)，傳統(tǒng)渠道更有優(yōu)勢（畢竟船小好調(diào)頭，店小好換貨），所以各種專業(yè)店、專賣店大行其道，就很好理解了。

但傳統(tǒng)渠道要注意，KA其實也開始做結(jié)合個性商戶的平臺出租業(yè)務(wù)了，不要讓它們趕上啊！