供應鏈伙伴關系的建立與保持

李晉紅，李 莉

（太原風華信息裝備股份有限公司，山西 太原 030024）

1 供應鏈關系的產生

在一個企業能從實施供應鏈戰略合作關系獲益之前，首先必須認識到這是一個復雜的過程，在供應鏈合作關系的建立不僅是企業結構上的變化，而且在觀念上也必須有相應的改變。所以，必須一絲不茍地選擇供應商，以確保真正實現供應鏈合作管理的利益。

從20世紀90年代末起，企業開始對誰是真正的“伙伴”進行重新評價。根據關系的密切程度不同，企業將與自己有一般業務關系的企業稱為“對方”，而將長期與自己有密切關系的企業稱作“伙伴”。只有具備一定條件的“對方”才能成為“伙伴”。成為伙伴關系的必要條件是：共同的看法、相互承諾、獨特的貢獻、共同的目標、相互信任。具體講，雙方對他們共同面對的問題要有共同的看法；相互承諾并履行承諾；盡管對一方來說，同時還擁有其他屬于公平合作關系的客戶或供應商，作為伙伴關系的企業往往是那些能使對方的管理層非常滿意的企業；對他們的伙伴關系有共同的目標；彼此有充分的信任。

2 建立供應鏈伙伴關系最直接的目的——合作

建立供應鏈伙伴關系最直接的目的就是要進行企業之間的合作，研究表明，處于合作關系的人能分享信息，承認并接受對方的觀點，也能有效地溝通并向對方實施有效的影響，而且彼此能夠相互幫助和支持。即使對不同的意見，他們也能開誠布公地協商并進行詳細的解釋。相反，競爭性關系使人們在提高自身利益時，往往以犧牲對方利益為代價。相互獨立的目標，與合作性和競爭性目標相比，在效果和利益方面均沒有明顯的影響。

3 供應鏈伙伴關系的基石是有關各方對整體利益的考慮

信任是合作的基礎，而人們之間產生信任的基礎是對于整體利益的考慮。合作是建立供應鏈伙伴關系的最直接的目的，合作的基礎是信任。就是說，信任的建立是實現合作的基礎，也是建立供應鏈伙伴關系的基礎。事實上，信任的建立絕不是一件容易的事情。因為，在許多行業，以前普遍遵循的目標就是，從有合作關系的其他企業盡量多地攫取每一分錢。企業關心的是如何能將產品銷售出去即可，而伙伴關系要求企業在處理它們之間的關系時，要采取新的態度和方法。企業的經營目標要由我贏他輸，變為雙贏或多贏。整個供應鏈的通暢是供應鏈上所有企業共同追求的目標。一個企業的決策行為會影響到其他有關企業的利益，因此在經營決策中，作為影響決策的一項重要要素——利益觀要發生根本的變化，即由局部的利益考慮變為整體的利益考慮。這種跨越企業界限的利益觀的實現，實際上是一種跨越企業界限新的廣義的商業道德的實現。只有供應鏈上的企業擁有了共同的愿景、共同的目標，在此基礎上才能建立供應鏈整體的利益觀。有了整體的利益考慮，才能產生供應鏈企業之間的真正信任。那么，什么是信任呢?一種最簡單的理解就是：做你說的要做的事情，并相信你的伙伴也會這么做。具體來講，包括共享信息、履行承諾的價格、維護信息安全等等。所以，建立信任的最深厚的基礎在于文化。信任和合作被阻礙之處，都是文化轉變特別緩慢的地方，因為很多企業并不真正相信合作意味著經營模式的根本改變[1]。

信任是合作的基礎，但信任絕不是盲目相信。是否每一家企業都能做到，能夠讓對方充分信任并保證不因信任對方而蒙受損失呢？實際情況往往不是這樣。因此，有關這方面內容的定期審查就十分必要了。實踐中，有的企業建立了核實模型，從各個方面對合作伙伴的表現進行審查。具體可用記分卡法對合作伙伴的表現進行定期的綜合審查。

4 伙伴關系的建立

企業的合作關系，包括企業與供應商和客戶的合作關系。供應鏈關系企業之間伙伴關系的建立是供應鏈管理的最高目標。企業與供應商的關系，從反向看，同時就是企業與客戶的關系。供應商對所有的企業都有非常重要的作用。

供應商對企業具有非常重要的作用，而且其重要性有不斷提高的趨勢。因而與供應商建立伙伴關系，在供應鏈管理具有非常重要的意義。在供應鏈管理的實踐中，企業為了建立和保持伙伴關系，歸納了以下幾個方面：

4.1 將供應面縮小到可管理的水平

實現世界一流供應商質量與最優化企業的總供應面有關。最優化的過程，就是確定要保持合適數量的供應商及確定供應商的搭配和組合的過程。從過去的情況來看，一般來講，絕大多數企業在這個過程中都需要在很短的時間內急劇減少它們原有的供應商的數量。實際上，美國在20世紀80年代和90年代早期都經歷過急劇的供應面再造的過程。為什么最優化企業的供應面能夠影響供應商的質量呢?簡單地講，與200家供應商進行業務往來比與2 000家容易得多。而且，如果企業能夠正確地減少供應商，就能夠使供應商質量的平均水平得到提高。經過選擇而留下的供應商，應該是能夠在各個方面提供更好表現的供應商。因為誰都不會將它最好的供應商從供應面中去掉。

4.2 將商業道德作為供應商評定的一項重要內容

在實踐中，使用“合格供應商評定”的做法。根據考察的結果，列出供應商的名單，將“合格”的供應商作為長期的供應商。具體來說，是對供應商進行評分，將前一年所有的供應商進行評分。根據對供應商的表現進行綜合考察，其中最為重要的一項就是看，對方所遵循的商業道德是否與自己的商業道德相符合。就是說，企業所擁有的商業道德水準是決定它能否成為合格的供應商的一項重要內容。

另外，企業在縮小供應面時，也要充分考慮對方的商業道德。就是說，如何在現有的供應商中確定留下哪些而去掉哪些呢?這當然要根據各供應商的表現。在考核供應商的表現時，商業道德是其中最為重要的一個因素。具體包括，諸如誠實交換信息、按協商的價格進行交易等等道德原則。

4.3 對表現優異的供應商進行獎勵

過去，企業總是設法尋找優秀的供應商，而不愿意與供應商分享由此而得到的利益。這往往會妨礙供應商積極性的提高，也因此不可能讓供應商主動為改善工作而做長久的打算。縱觀供應商管理的實踐，獎勵的方式一般有以下幾種：獎勵以期限更長的采購合同；在總采購額中，提高向這些供應商采購的份額；公開承認其優秀供應商的地位；在本公司業務范圍內，為優秀供應商提供新的業務機會；獎勵排名位于前十名的供應商；把一些新技術介紹給這些供應商；提供讓它們參與新產品早期設計的機會，這樣的機會能為供應商帶來競爭優勢，有助于他們在合同競標時取勝。

4.4 早期參與供應商的產品和工藝設計

早期參與供應商的產品和工藝設計，其目的是在供應商進行工程、設計、試驗、制造和工具制造等所有環節上獲得最大的利益。因為，早期的參與可以縮短供應商的產品生產周期，降低產品成本，也可以提高產品質量和工作質量。早期參與的益處顯而易見，但它實施起來卻比較困難。原因之一是企業對供應商缺乏信任，其二是企業難以確定合適的方法。克服這些障礙，充分發揮早期參與供應商產品和工藝設計的優勢，對供應鏈有著非常重大的意義[2]。

[1] 孫佩紅，唐磊.企業采購控制精細化管理全案[M].北京：人民郵電出版社，2012.

[2] 劉寶紅.采購與供應鏈管理[M].北京：機械工業出版社，2012.