窮則變 變卻難通企業經營受困情況下盲目變革之弊

文/北京工商大學 佟凌

窮則變 變卻難通企業經營受困情況下盲目變革之弊

文/北京工商大學 佟凌

組織機構變革是將其視為生存在不斷變化的社會環境中有生命的個體，為了不斷的適應環境并謀求發展，組織需要進行局部或整體的調整，并達成預期的目標。變革，幾乎成為每個處在激烈市場競爭中的企業所不得不面臨的生死抉擇，當最具獨特個性的蘋果在其新一代iOS 7操作系統中，都破天荒地借鑒了直接競爭對手Android的一些功能和特征時，我們更加不得不承認，變革是每名企業家必須不斷思考并明確作答的永恒題目。

企業負責人在思考企業是否需要變革時，往往迫于種種客觀壓力，很難冷靜研究和分析，到底是企業外部環境的變化、內部環境的變化、市場需求的變化還是突發事件促使企業變革。他們通常會被問題的各種外在形式所左右，難以看清其本質，最顯著的即是“財務數字”、“經營業績”的下降。除了受管理者自身經驗和能力影響外，重要的原因是在衡量企業優劣和發展前景的眾多指標中，財務數字因為其核算依據標準度高、易于量化分析、便于橫縱向比較等特征，最被外界和內部管理人員所關注，成為反映企業發展狀況和前景的風向標。

這種對財務數字的格外關注，無形中促成了一種“直白”的因果關系——經營狀況不佳時，老板才會想要通過變革找出路，而變革的目的也緊密圍繞在如何提升企業業績上。

這樣的邏輯看似無可厚非，然而任何企業和個人的經驗、知識、精力、能力有限，很難要求一次性變革解決所有問題。有的放矢、有重點、有次序地進行變革，是必要的，也是必然的。

然而，當企業處在“經營受困”這巨大而迫切的現實壓力下，變革的盲目性、短視性、急促性、單一性等負面影響體現得更加突出。在這樣的狀態下進行的變革，失敗的幾率也隨之上升。窮則變，變卻難通。

通過一個例子，分析在經營業績不理想的情況下，企業改革的盲動以及帶來的負面影響。

機構調整六“變身”

某家民營機電工程企業，員工人數在200人以內。2008年-2012年期間，每年的營業收入及現金收入如下表：（單位：億元人民幣）

表1：08-11年營業收入和現金回款

圖1：08-11年營業收入和現金回款

圖2：08-11年營業收入和現金回款走勢

不難看出，企業在2009、2010年保持了較為穩定的增長趨勢。2011年業績出現比較嚴重的下滑，特別是現金收入的減少直接影響企業現金流動性，經營困境的出現，激發了總裁的求變之意，在接下來的一年多的時間里，以機構調整為主要措施，該公司開始了一系列變革。

劍指“五大頑癥”

·頑癥一：變革目標設置不清晰

在2012年2月的調整中，可以看出動因是業績下滑，變革目的是提升銷售業績，因此較大幅調整了銷售中心，但沒有提出明確目標，也沒有給出協作部門的調整意見。

銷售部門在市場變化不大、銷售人員能力提升有限的情況下，不得不通過非正常手段完成任務，導致經營風險問題凸顯，因此企業又增加風險控制為變革的新目標。3個月后，將對項目成本和實施難度影響較大的技術部門整合，擬加強運營管理和質量控制。

·頑癥二：變革方式考慮不充分

16個月的時間里，企業結構調整了6次，平均每2.7個月調整一次。

在2012年5月的整體變更后，2012年12月和2013年4月，撤銷了銷售中心，形成片區和事業部共存形式，將工程實施、合同管理、采購管理與技術部門重新合并在事業部內。事業部的定位不再是自主經營、獨立核算，而是作為銷售的支撐平臺和公司的風險控制中心。

在新定位和新結構的實際運行中，事業部陷入了兩難的境地：

其內部產生了是以銷售業務為重還是風險控制為重的兩種聲音，外部也出現來自銷售片區和公司管理層的壓力。公司管理層本意是讓銷售專心于如何簽單，其他由事業部統籌協助，并提供專業化的建議，在實施中卻變了味。

這種組織設置上的“不斷”嘗試，反映了管理者在變革方式和步驟上缺少精密設計和統籌思考。

·頑癥三：變革缺乏員工廣泛支持

該企業每次調整均先由總裁提出改革動議，委派公司總裁辦搜集信息，提出改革建議，公司一級部門領導討論形成決議，之后全員發布新的組織機構圖以及各部門負責人任命，部門業務由各部門負責人內部傳達，不全員公開發布。

以上整個過程一般不超過三周，其中開會并形成決議一般在三天以內。管理者認為時間緊迫的原因是業務部門圍繞銷售任務疲于奔命，只能抽空參與改革所必須的環節，參會前缺乏認真思考。缺少業務部門的參與，討論會上也是言之無物，領導便直接拍板，改革效果自然不會好轉，并陷入惡性循環。見不到積極效果，基層員工和中層領導更加不愿意在公司變革上投入精力和時間。

表2：2011.12-2013.4 企業系列組織機構調整頻率

變革缺少人性化考慮，沒有面向員工做充分溝通和合理安置。改革必然涉及到員工調整。由于無人選擇的員工由人事部門協調后仍沒有匹配崗位的，就會被辭退，使得每次公司開會，員工都提心吊膽，給本職工作帶來很大的干擾。

變革缺少系統化方案，配套支撐環節不到位。每次發布新的組織機構圖后，企業沒有繼續對業務流程、審批權限、配套措施等進行詳細說明，使得員工每一步實際操作都需要重新磨合、私下協商，產生了巨大的溝通成本，反而嚴重影響了銷售業績的提升。

·頑癥四：變革時機選取不恰當

根據企業所處的行業特點，其一年的業務重點呈現一定的周期性， 1季度跟進市場計劃，2季度選擇重點項目突破跟進，3季度簽訂合同并進行實施，4季度完成合同并轉入售后。根據這個周期，3季度結束時，當年的業績情況已有所呈現，應在4季度形成初步的意見進行充分的調研、分析、論證、溝通，并在第二年1季度前完成發布和配套措施的調整，完成試運行，并對出現的問題進行評估糾正。第二年1季度應能達到企業各環節順利進行的水平，并在大方向上保持一致，進行局部微調加以改善。

而企業的幾次調整沒有結合行業和企業的周期性特點，發現問題就調的方式對于企業和員工的適應性要求過高，無法全力突破銷售壓力，反而是分心在如何適應新架構的內部協調工作上，內耗過大。

·頑癥五：變革效果不理想

根據該公司歷次調整的機構數量做如下分析，詳見下圖：

在2012年5月的機構調整中，企業的管理結構由三層轉換成二層，部門數量下降了26.67%，實現了大幅精簡，這有利于縮短組織運作的周期，提升決策效率。但在2012年12月的調整中，同是二層結構，部門數量卻上升到32個。部門間的互相交叉升級，高層管理者處理部門間的協調工作量上升。扁平化的程度需要企業充分考慮和評估。

經歷多次改革后，2012年的經營狀況是：營業收入1.12億，現金收入1.03億。與之前相比，繼續下滑了5.1%和4.6%。改革沒有達到企業所期望的提升經營業績的效果，反而對組織結構的穩定性、健康度都產生了負面影響。

變革還需綜合把握

目前為止，針對公司應該多長時間調整一次組織架構，具體怎樣調整，還沒有一定之規，調整的頻率、時機的選擇、具體方式和方法主要看企業對內外部環境變化以及企業自身情況的綜合把握。

如果不能把組織作為一個整體進行深入分析，沒有充分發動廣大員工普遍和持續的支持，不能充分評估改革的收益損失關系，特別是沒有領導團隊堅定的信心、與各個層面充分的溝通和巧妙適當的手段，變革更像是一次釜底抽薪的賭博，容易將企業推向風險更大的危機邊緣。

因此，如何更好地捕捉變革時機、掌握變革技巧、尊重客觀的規律和身處其中的每一名個體，將變革塑造成集體的、積極的、可行的、有序的過程，緊密結合實際情況，堅定而科學的執行下去，是每一名企業管理者需要潛心修煉的功課，也是一門充滿管理藝術的系統工程。

表3：2011.12-2013.4 企業組織結構調整前后各級部門數量變化

圖3：2011.12-2013.4 企業組織結構調整前后部門數量變化走勢