管理能力評價體系的建立與實踐

□ 文/白華 宿壓西 彭紅 徐元

四川華油集團有限責任公司（以下簡稱華油公司）是由原四川石油管理局旗下全部天然氣終端銷售、油田化學及勞保用品生產等集體經濟、參控股公司重組成立的多元經濟企業集團。組建之初，基礎管理工作較薄弱，企業管理能力及水平差異較大。如何建立一套行之有效的、可操作性的、能促使企業提高整體管理水平的對外投資公司管理能力評價體系，是華油公司必須研究解決的課題。

一、建立管理能力評價體系的必要性

（一）點多、面廣、規模差異大

對外投資公司及分支機構有59個，分布在整個川渝地區，乃至陜西榆林，安徽定遠。數量多、地域分布廣、經營規模差異大，松散型管理模式，不利于發揮規模經濟的作用。

（二）管理能力和水平參差不齊

對外投資公司都來源于四川石油管理局所屬各單位，由于市場競爭激烈，公司管理層更注重搶占市場而忽視管理；受傳統的習慣性管理模式影響，管理的隨意性太強；存在企業管理文化差異，不能正確認識提升管理能力的重要性和必要性。

（三）內控管理能力薄弱

對外投資公司內控管理能力薄弱，內控管理能力和管理差距，得不到正確的量化評價，不利于形成對外投資公司內控管理能力的合力，實際上是削弱了對“核心公司”的內控管理能力。

（四）有效提升管控能力

一是有利于華油公司的股權管理能力的提升，實現對外投資公司的管控能力，使華油公司及西南油氣田分公司的管理意圖得到有效貫徹執行。二是有利于提高各對外投資公司生產經營管理者的積極性，提高其綜合管理水平，實現股東的最大投資回報。三是有利于建立健全內控管理體系，提高投資公司內部控制管理能力，規避生產經營風險，提高市場綜合競爭力。

二、建立的基本情況和具體方案

華油公司對外投資公司管理能力評價體系充分結合了公司特點,建立以點帶面的“核心公司”緊密型管理模式，為“核心公司”、分支機構管理能力量化評價創造條件。按照經營管理、財務管理、生產技術及HSE管理、黨群及人力資源管理等4大體系、15個子管理體系，把內部控制管理手冊中主要流程涉及的風險點對應的控制措施、實施證據等進行量化考評，建立對外投資公司管理能力評價體系。

對外投資公司管理能力評價結果，分為甲、乙、丙三個內控管理能力等級；根據管理能力等級高低，分別對投資、招投標、訴訟事項、合同簽約、工程造價管理、資金使用及物資采購等授予相應的管理權限；評價得分結果與考核類別系數掛鉤，并按照40%比例直接計入績效考核總分。

具體方案為：

實行以點帶面的緊密型管理模式

華油公司把經營規模較大而且又有實質控制權的控股有限公司及專業化管理的分支機構納入華油公司的“核心公司”范疇，進行重點管理；并委托“核心公司”及分支機構就近（屬地）管理經營規模較小、業務相近的“非核心公司”，行使股東權力，全面負責管理“非核心公司”的安全環保和生產經營，并承擔績效考核指標的任務。

管理能力評價體系的建立

管理能力評價分為經營管理、財務管理、生產技術及HSE管理、黨群及人力資源管理等4大體系，總分為400分，4大管理能力評價中包含15個子管理體系，對對外投資公司實行全方位的綜合管理能力評價。具體評價方法如下：

1. 各個子體系評價，責任落實到華油公司機關職能部門。評價的重點及內容，涵蓋了該體系內控管理主要內容和要求；評價標準分值的設置，以體現對外投資公司主要管理能力，每單項分值以0.5分為最低分值，并按照0.5分為級差遞增，以評價分值為基礎只扣不獎。

2. 管理能力評價分值的計算。子體系評價總分值減去評價標準中各個單項扣分后，為該子體系的評價總得分，各個子體系得分的總和為該投資公司綜合管理能力總分。

3. 投資公司管理能力評價體系相對應的責任評價部門、評價分值、評價重點及內容、評價標準、單項分值的劃分在《對外投資公司管理能力評價標準表》中詳細體現。

管理能力等級的劃分

1. 綜合管理能力等級劃分。按照綜合管理能力評價分值從高到低將投資公司管理能力分為甲、乙、丙三個等級，按照滿分400分計算，綜合得分占總分的95%，即380分（含）以上為甲級；占總分的95%—70%，即380-280（含）分的為乙級；占總分小于70%，即280分（不含）以下的為丙級。發生一般A級及以上主要安全事故或一般及以上環境污染責任事故、經營班子發生重大違紀違規問題的對外投資公司，在綜合管理能力評價等級的基礎上降低一級。

2. 子體系管理能力評價等級劃分

需授權的責任評價部室，同樣按照得分情況，從高到低將對外投資公司在該子體系的管理能力分為甲、乙、丙三個等級。得分在子體系評價分值×95%（含）以上為甲級，得分在子體系評價分值×95%—70%（含）為乙級，得分在子體系評價分值×70%（不含）以下的為丙級。

三、管理能力評價的應用

（一）管理能力與管理權限掛鉤

1. 綜合管理能力評價及子體系管理能力評價根據分值高底進行授權管理，權限劃分采取綜合管理能力評價等級及子體系管理能力評價等級相結合的方式，即：授予對外投資公司單項甲級或乙級管理權限，必須是對應子體系管理能力評價達到甲級或乙級，且綜合管理能力不低于乙級；否則均為丙級權限。

2. 管理能力等級及管理權限劃分實行動態管理。每年績效考核后，華油公司以文件的形式下達對外投資公司當年的綜合管理能力評價等級、子體系管理能力評價等級及管理能力權限等級。每年進行一次調整，實行動態管理。

（二）管理能力評價與績效考核掛鉤

1. 對外投資公司管理能力評價與績效考核掛鉤。細化和量化考核評價，將能力評價分值在績效考核中所占的40分，擴大10倍為400分進行考核，只扣不獎；當年對外投資公司管理能力評價綜合得分，經折算后直接進入對外投資公司績效考核總分。

2. 綜合管理能力評價等級與考核類別系數掛鉤。對外投資公司有下列情形之一，當年績效考核降低一類執行，最低類別標準為第4類：對外投資公司綜合績效考核總分達不到85分、綜合管理能力評價得分未達到乙級、按上級規定經考核屬一票否決的單位。

四、管理能力評價體系的實踐及效果

華油公司2012年度績效預考核時，管理能力評價體系投入了實踐應用。對15個“核心公司”進行了管理能力現場量化評價，按照評價內容逐項量化打分，對管理能力進行了等級劃分，并對計劃、財務、企業管理、工程造價、物資采購等5個重點管理子體系進行了專項評價、等級劃分，按照劃分等級的高低，授予了相應的管理權限。

一是加強了“核心公司”企業內控管理意識和自覺性。“核心公司”領導及員工，把有效提升管理能力納入了工作重點，認識到管理能力的提升，有利于提高企業的經濟效益。二是實現了由被動管理轉變為主動管理，對管理能力評價中提出的問題，積極主動查找原因，糾正問題，杜絕同類問題的再次發生。三是通過評價體系的應用，有效提升了“核心公司”管理能力，主動執行內控管理規定的格局已經形成。四是通過評價體系的應用，華油公司內控測試例外事項明顯減少，內控執行力水平與其他單位的差距大幅度縮小。