鋼鐵企業價值鏈網管理研究

熊 菲 周志方 肖 序

一、引 言

鋼鐵工業是國家的重要基礎工業，是國民經濟的支柱產業，也是現代工業和國防現代化的強大后盾。2008年國際金融危機后，特別是隨著鋼鐵行業產能過剩、產品市場持續低迷，企業競爭力差，不協調、不科學、不可持續發展的弊端暴露無遺，企業面臨生存危機。如何創新企業管理、再造競爭新優勢，成為企業面臨的最緊迫、最緊要課題。因此，在諸多壓力下，必須借助現代管理方法和信息技術構建一套科學合理的價值鏈網管理體系，為企業經濟發展提供技術指導，提高鋼鐵企業的市場競爭力。本文嘗試性的突破企業傳統價值鏈條，構筑價值鏈網管理新體系，提出價值鏈網優化策略和實施路徑，還構建了評價管理實施效果的指標體系，以幫助企業在激烈的市場競爭中實行科學有效地管理。

二、鋼鐵企業價值鏈網管理體系設計

（一）波特價值鏈分析模型

美國哈佛學院著名戰略學家邁克爾·波特在《競爭優勢》一書中，首先提出了價值鏈的概念，認為價值鏈由一系列業務流程構成，每個業務流程又可分解為若干具體的作業，而這些具體作業又可概括為基本活動和輔助活動，從而構成了企業的價值鏈。結合鋼鐵企業生產經營的特點，可概括其具體價值活動。如圖1所示：

圖1 鋼鐵企業價值鏈圖

價值鏈管理是將企業生產、營銷、財務、人力資源等方面有機的整合起來，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節工作，使得各個環節既相互關聯，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力，使供、產、銷形成一條“鏈”——價值鏈，根據鏈條的相關信息進行管理決策，從而提高核心企業及整條價值鏈的競爭優勢。

（二）鋼鐵企業價值鏈網管理體系構建

基于波特價值鏈分析模型，結合鋼鐵企業自身特征，集成創新價值鏈網分析方法，構建價值鏈網管理新體系。

（1）內涵及概念界定

價值鏈網（價值鏈條與網絡節點）：上下游關聯企業價值鏈有機銜接，相關主體（包括上下游、左右和相關企業等內部節點以及外部企業、社區、政府、銀行、潛在消費者等外部節點）在價值創造活動中為實現價值最大化而組合成的網絡系統。鋼鐵企業是價值鏈網的核心節點。因此，價值鏈網管理可歸納為：通過建立自身與其他網絡節點相互的關聯關系，通過各相關主體價值創造活動，使鋼鐵企業達到價值最大化和網絡總價值最大化。

（2）總體思路與框架設計

①總體思路

以實現發展模式轉型和產業層次升級為出發點，根據鋼鐵企業生產流程和管理構架的特點，借鑒已有價值鏈分析及管理理論，重新界定價值鏈網、價值網鏈管理等定義，集成創新鋼鐵企業價值鏈網管理體系，實現由鏈到網的突破，通過價值流分析、價值鏈網分析等方法追蹤鋼鐵企業價值鏈網中的薄弱環節并予以改進完善，明確基本價值創造活動和輔助價值創造活動，實現鋼鐵企業目標。

②框架設計

基于市場競爭態勢，鋼鐵企業從全價值鏈分析入手，探索實踐價值鏈網管理，擴大價值鏈網領域，不僅在企業生產經營活動中更新理念、優化資源配置、降本增效創造價值，而且在上下游企業間、區域企業間以及社區、政府和銀行等推動價值鏈網管理，實現傳統價值鏈向價值鏈、價值網的高端轉型升級，如圖2所示。

（3）定位與目標

鋼鐵企業定位于構建具有可持續盈利能力、可持續運營能力和節能減排的標準化價值鏈網管理體系，服務于發展模式由外延式增長模式向內涵式增長模式的轉變，從中低價值鏈向高端價值鏈的轉型。

圖2 鋼鐵企業價值鏈網管理框架圖

鋼鐵企業的目標主要分為三個層次：短期目標即成本節約和利潤增長；中期目標即核心競爭力形成；長期目標是價值增值的可持續創造。

（4）特征

在鋼鐵企業價值鏈網設計中，其特征表現為五個方面：①整體性：構成鋼鐵產業價值鏈的各個組成部分是一個有機的整體，相互聯動、相互制約、相互依存，每個環節都是由大量的同類企業構成；②增值性：鋼鐵企業生產流程后面的價值增值環節在前面價值產品的基礎上，進一步面向新的客戶，生產新的價值產品；③循環性：價值增值實現的過程是一個不斷循環的過程。如果一條價值鏈無法實現有效循環，那么這條價值鏈便就瀕臨“死亡”的境地；④層次性：指在管理構架、業務流程、目標、價值鏈分析等方面都具有相關的層次特征；⑤差異性：指自身內部流程和環節的差異，以及鋼鐵企業與其他同質公司主營業務存在差異。

三、實施路徑與方法

鋼鐵業屬于流程制造型行業，其價值創造的關鍵點在于營銷采購、生產工控、資源優化等流程環節，而鋼鐵企業屬于產業鏈前端，與其他鋼鐵深加工等企業相比，其價值增值的過程具有其獨特性。鋼鐵企業的價值創造活動，一是基于市場競爭態勢分析和企業運營資源狀態確定目標，基于目標定措施，基于措施配資源，基于核心流程抓關鍵節點。二是從目標開始對能夠創造價值的活動或者因素進行分解，以找出價值真正的來源和關鍵環節實施優化。

（一）實施基本路徑

鋼鐵企業價值鏈網管理優化的基本路徑為：基于市場背景的價值識別（即企業價值鏈網各節點價值創造與增值的發現，包括企業生產經營各環節的增值、無形資產及品牌價值的識別）→價值優化（即通過價值鏈網分析方法、相關管理措施，整合和優化原有的價值鏈網形態）→價值的可持續創造（即不斷提升企業價值鏈網各節點價值，實現整體網絡的價值增值與最大化）。其路徑及方法如圖3：

圖3 鋼鐵企業價值鏈網基本路徑及方法

（二）方法體系

針對鋼鐵企業企業邊界及價值鏈網特征，形成價值流分析、價值鏈分析和價值網分析三種方法。

（1）鋼鐵企業價值流分析

價值流分析是將企業生產活動和業務流程劃分為若干成本中心，按系統、材料、人工等成本依次在不同成本中心間的情況，分別核算各成本中心完全成本，由此找出薄弱環節、對象并予以改善，提高企業完全成本競爭力。采用價值流分析方法，重點從生產部門的關鍵流程、檢修部門、營銷系統和財務系統等環節進行改善。

此外，PDCA循環管理也是鋼鐵企業價值流優化分析的主要方法之一。通過一系列PDCA循環，能使鋼鐵企業內部最大限度的降低完全成本，建立自我約束、自我完善的管理體系，也使得基于價值流分析的PDCA循環管理更有可操作性。

（2）鋼鐵企業價值鏈分析

①鋼鐵企業橫向價值鏈分析

鋼鐵企業橫向價值鏈分析是通過對國內鋼鐵企業、國外鋼鐵企業和產業鏈關聯企業三個方面的橫向分析，明晰其在橫向價值鏈的狀態，找到薄弱環節及可擴展的領域，為增強鋼鐵企業在國內企業的成本優勢和實現全產業鏈經營提供支持。這一方面主要是要以國內先進鋼鐵企業如寶鋼為標桿，通過尋找分析差距產生的原因，選擇合理有效的方案進行實施，再實踐的過程中不斷調整以達到提升的目標。但在實施的過程中也要注意到，各企業的情況有所不同，必須結合鋼鐵企業自身的實際情況進行合理調整。

②鋼鐵企業縱向價值鏈分析

鋼鐵企業縱向價值鏈分析主要是通過對其上下游價值鏈的分析，明晰縱向價值鏈存在的問題，提出應對措施加以改善，為實現價值鏈尋優提供支撐。鐵礦石和焦炭資源是鋼鐵生產的主要原燃料，其消耗在成本中占很大比重使得鋼鐵企業成本居高不下。因此，鋼鐵必須企業狠抓鐵土礦、煤炭資源獲取和礦山經營，以及與上游供應商建立戰略聯盟關系，最大限度降低市場供礦、供煤對成本的影響；同時，鋼鐵企業通過和下游企業與客戶的合作，對基本產品進行在加工，如開平、裁剪、拉絲等項目，專業利用粉煤灰及爐渣等工業廢渣提升企業競爭力，推動其向高端產業鏈、價值鏈的轉型。

（3）鋼鐵企業價值網分析

鋼鐵企業價值網絡分析方法的應用正在探索中，主要方法包括以下兩類：

①工業總產值、工業增加值分析方法。工業總產值、工業增加值分析在鋼鐵企業價值網流轉優化決策過程中起著至關重要的作用。該方法將利稅、系統成本等構成工業增加值的組成部分，通過對資源效率、循環利用效率和環境效率的分析，判斷挖掘出企業價值鏈網流轉優化的關鍵節點，并通過價值流轉增量分析，尋求企業未來發展的重點環節。

②產業、社會關聯的資源價值流分析。該方法是從某一資源（產品）的生命周期全過程角度出發，以資源（產品）流經不同產業、組織的環型物質流作為研究對象，來評價各產業資源投入產出價值及總的流程價值。

四、實施效果評價

鋼鐵企業價值鏈網管理體系建立并實施后，就必須對其實施效果進行檢驗，現有的鋼鐵行業價值鏈評價指標主要是用于鋼鐵企業內部，不能對鋼鐵企業實施價值鏈網管理的整體情況進行評價。本文將參照現有的價值鏈評價體系，緊密聯系鋼鐵企業價值鏈網管理的現狀，來構建鋼鐵企業價值鏈網評價指標體系。主要包括評價指標體系構建的原則、指標的選取構建綜合型的指標評價體系。在此基礎上，通過對指標體系綜合評價方法的挑選，進行鋼鐵企業價值鏈網的評價與決策優化。

（一）指標選取基本原則

鋼鐵企業價值鏈網管理評價指標的選取應遵循以下原則：

1.全面性原則。鋼鐵價值鏈網管理所選取的指標必須包括價值流、價值鏈和價值網三方面的體系，從而全面地反映鋼鐵企業價值鏈網管理的力度和程度。

2.科學性。即指標的選取要以價值鏈網理論為依據，同時反映鋼鐵企業的客觀實際情況。必須是客觀的抽象描述，要抓住最根本、最重要和最具有代表性的方面。

3.可比性。即鋼鐵企業指標選取上必須反映鋼鐵企業共同的屬性。這種屬性的一致性，既是可比的前提，也是可比的基礎。

此外，還包括系統性，重要性、數據可得性等一系列原則。

（二）指標的選取

基于傳統價值鏈評價指標體系的基礎，考慮鋼鐵企業企業作為流程制造業自身的特征，結合價值鏈網管理的要求，指標的選取從內部生產經營、銷售及服務、價值流、價值鏈和價值網五個方面細化為易于比較，可系統反映鋼鐵企業價值鏈網管理的實施成效的13個指標，如表1所示：

表1 鋼鐵企業價值鏈網管理體系實施效果評價體系

（三）綜合評價方法的選取

目前國內外出現了各種不同的數理統計方法評價企業實施效果，如人工神經網絡、層次分析法、數據包絡分析和模糊數學等方法，在具體應用中可結合鋼鐵企業特征進行選取，對指標權重進行確定，將各項指標進行規范化處理，從而運用綜合的評價方法對鋼鐵企業價值鏈網管理實施進行評價，形成“構建-實施-評價”的價值鏈網全流程管理。

五、結 論

我國經濟在經受了金融危機嚴重沖擊后進入后危機時代，經濟增長減速，需求急劇萎縮，產品供大于求，市場由賣方轉向買方，工業經濟從高利潤時代走進微利時代，同時產品差異化、新價值點發現難度加大，科技研發本身周期長，加之利益相關方和諧共建、共贏的訴求日益強烈，單個企業、單一業務已經很難在市場中立足，市場競爭態勢由傳統的“點對點”的競爭轉變為“鏈對鏈”甚至“網對網”的競爭。基于對市場競爭態勢的分析，本文以價值鏈管理體系為突破點，創新價值鏈網管理為手段，對企業業務結構進行重組和優化，從傳統的關注內部價值流優化分析，到將范圍擴展至全價值鏈分析、構建價值鏈網分析，并提出了相應的評價指標體系。這一做法，將企業所處市場環境、區位環境、企業現狀與現代企業管理（包括企業戰略管理、生產運作管理、市場營銷管理、質量管理、人力資源管理、財務與成本管理、供應鏈管理、價值鏈管理、企業制度與企業文化等）相結合，進行了有益的探索。

為進一步推動業務結構重組和優化，鋼鐵企業可更多的關注資源節約與環境友好的可持續發展目標，構建以鋼鐵企業為核心、上下游相關方價值共創、利益共享，包括政府、銀行、社區等在內的價值網絡結構，實現以企業價值最大化為目標的價值網路徑尋優，使質量和效益、就業和收入、環境保護和資源節約協調推進，為企業再造競爭新優勢、科學發展上水平，實現發展模式由外延式增長向內涵式增長轉變、產業升級由中低價值鏈向高端價值鏈轉型奠定堅實基礎。

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