字里行間：會員制帶來的體驗感，將閱讀帶回書店

今年八月的上海書展，別有新意地來了一番與獨立書店的熱戀——邀請了10家實體書店設攤展覽。其中最為顯眼最具體驗感的便是字里行間的空間——原木的背景墻面上，暖色的燈光打在綠色的水滴狀的Logo；穿過排排書架，是一個吧臺和咖啡區域，在逼仄的空間里將字里行間的基本型態展示給了市民。

2001年7月，字里行間的第一家店慈云寺店在北京朝陽區遠洋國際中心開業。或許不少人已經忘了，2000年前后，是大陸實體書店紛紛倒閉的“瘟疫期”，兩年間不下10家實體書店關門停業。字里行間卻堅信閱讀是民眾不可或缺的生活方式和實體書店的存在不可替代，反而在這個時間點，在租金昂貴的商務中心開業。這一逆勢而為，當時引起了書業界的不小關注。它甚至表示說要將字里行間在北京開到25家左右，在全國開到100家，很多人覺得這不過是一個宣傳的噱頭，但實際上，字里行間在短短幾年間，在北京的確已開設了8家分店，并且將要入駐南京、無錫和上海等城市。

字里行間是鳳凰出版傳媒集團下屬子公司北京鳳凰壹力文化發展有限公司（譯林社控股）旗下的全資子公司，鳳凰壹力的前身為鵬飛一力圖書有限公司，是華北地區頗有實力的圖書批發批銷商，2004年開始涉足圖書出版領域。所以，開書店，對鳳凰壹力而言，除了一份對實體書店的鐘情，也是自身整合出版、中盤到零售終端等優勢資源的考量。

不過，在當下的環境，需要具備怎樣的優勢資源才可以打造出這樣一家書店，使之生存、成功復制連鎖？需要探究更多。

精準定位于有知階層

字里行間執行總監何路金說：“字里行間的定位相對比較精準，定位在25～55歲左右的人群，稱之為‘有知階層，不但有一定的經濟實力，還具備一定的文化水平，熱愛閱讀，有對知識的渴求。”所以，字里行間在這些年的開拓中，所擇選的店址基本具備這一客群特征的區域。現有8家店中，除了德勝門外的孔子學院店，其余都是在經濟和文化氛圍比較濃厚的朝陽區和海淀區的購物中心，或高校附近。

并且，每一家分店又因具體所在區域的差異和客群特征的不同，在大的主題下面進行細分、設定。“開設分店之前，我們首先會對周邊的客群做分析，根據客群對商品進行定位。”字里行間現有的幾家分店其實即含括了商場店、企業店、社區店、獨立店等定位。慈云寺店側重商務休閑型，鳳凰匯購物中心的三元橋店側重多元時尚，凱德晶品購物中心的萬壽路店則定位溫馨氛圍，五彩城和金源中心則重點打造家庭氛圍的社區店。比如，德勝門外大街孔子學院店與中央美院店就有十分明顯的分別，與后者偏重藝術類的圖書為銷售重點不同，前者因為地處國家漢辦、孔子學院以及國家政府機關附近，所以圖書和其他商品都會相應作調整；靠近社區的分店，則會將五分之一的空間開辟成兒童區域。這便使得字里行間的每一家店都有了存在的必要性，盡可能貼近了客群。

而且，字里行間的經營版塊是全新的，不同于傳統書店。

“字里行間”店名出自“風云吐于行間，珠玉生于字里”，從紙本的本源出發，卻又跳脫了本源，達致更多的可能——圖書之外，咖啡、美食、活動、禮品等等都是經營的面向。與早期傳統書店相比，圖書銷售的薄利已然無法支撐書店經營的成本，何況是在網絡書店沖擊、閱讀方式更變的情況之下，如何將閱讀人群重新吸引回實體書店，是關鍵。而字里行間正是一改傳統書店純粹的圖書經營模式，打造全新的、創意的、有品位的、多元功能的平臺，將人群重新聚合在書店，而所有的服務，都架構在會員制上。

復制的可能

曾經有人問鳳凰壹力的副總裁陳紹敏字里行間成功的秘訣，陳紹敏的答案是：以會員制來為讀者提供服務。

何路金介紹說：“我們會員卡是年費制的，舒活卡分金卡和銀卡兩種，在延伸部分的服務中會提供很豐富的服務。比如舒活樂購可以享受打折的優惠；舒活樂品會贈送咖啡或者美食，舒活樂讀則可以把所有的圖書帶到咖啡館去翻閱。”并且還提供了一項很具特色的項目，“會員是可以把字里行間的書借回家的。”據字里行間三年的借閱統計，有三分之二以上的顧客在借閱之后會來購買這本書。

“其實就是給他體驗”，何路金說。這或許是當下實體書店存在的核心價值。

在第一家字里行間開設的時候，它便決定與網絡書店實行差異化，這是在一片實體書店的哀鴻中最清亮的一聲。

雖然圖書已不再是書店盈利部分的重心，但始終是字里行間側重打造的核心部分。在圖書部分，字里行間有私人閱讀顧問、私人圖書漂流館、新書閱讀服務、會員借書服務、圖書預約服務、藏書采購、會員二手書的寄售等服務。比如會員對陳丹青的作品比較鐘愛，字里行間會專門為會員整理相關書單、搜集作品推薦；如有對作者簽名本、毛邊本收藏的需要，字里行間也會提供這樣的服務，甚至可以為會員的生日定制有個人相片或者簽名的筆記本和照片書。在圖書之外，字里行間邀請周國平、李銀河、陳丹青、馮唐等各色學者、作家來作沙龍講座，今年字里行間計劃的活動便有三百場。一切都是圍繞著圖書所做，將人群從這個浮躁的、娛樂的世代中抽離，帶領著回到閱讀的世界。字里行間專門設置了一個會員服務部，來為會員提供更多元的服務。目前也正在計劃利用App來同會員進行交流、互動。“因為字里行間在體驗部分增加了很多樂趣，所以我們的會員是非常樂意來的，甚至有會員把卡續到了2016年、2017年，這對我們是莫大的鼓勵。而且我個人也認為，以后的實體店一定是需要體驗感的。如果沒有體驗感，肯定很難跟網絡書店來競爭。”

這便不同于一般書店粗放型的會員制，它是細致的，具備了讀者在購書和閱讀整個過程中所需要的個性化服務，并且以此延伸至他的生活。所以，字里行間從營收上看，圖書的銷售額只占到不足40%的份量，但基本會員的收入即可占到總體收入的35%（其余是創意百貨、咖啡的份額），區別了目下書店以輔業反哺主業的方式中存在的兩者割離的問題，從圖書主業，到會員制服務或者創意百貨的輔業，經由會員制緊密鏈接。這是字里行間的用心和創意所在，所以才有信心在幾年間可以不斷復制，不斷開拓。

何路金此前在書店工作多年，對于當下的書店業的境況，她說：“我一直沒有覺得開書店是特別困難的事情。至少到現在來說，它還被社會所需求。只是書店的經營方式需要轉變，需要更新，就像是從博客到微博和微信，現代人追求新鮮、刺激、快速，對于傳統行業來說，只是要換個思維，提供不一樣的感覺，要引領他們。其實，任何一個行業都會遇到這個困難的。”

何路金說，字里行間同樣面臨實體書店相類似的困難，例如租金和人員薪酬的壓力，是客觀存在的。“字里行間第一家店因為是獨立店面，租金上沒有什么優勢。之后開的店都是跟購物中心或某些機構合作，他們一般比較喜歡文化品類進入購物中心，所以在租金方面有比較大的讓步。但是書的利潤比較薄，要支付房租還是比較吃力。另外一方面，書店店員的要求跟其他行業服務員要求不一樣，還是會有一定要求，薪資不能給得太低。所以，成本上有一些壓力，如果政府出臺一些扶持的政策，也能給實體書店一些幫助，但只靠政府扶持還是不行的，需要自身的盈利模式。”

“現在書店業者的心態相對比較悲觀，我覺得沒有必要，因為實體書店一定有存在的價值，一定能找到適合它的盈利模式。”像是字里行間，精心地打造這一會員制，圍繞著書，將服務做得細致、個性，營造不僅僅區別網絡書店，亦是區別其他獨立書店的特質。經過三年的摸索，字里行間這種盈利模式的大部分已然形成，所以才有這一份自信。