好孩子的IT“6+1”

孫杰賢

“去年我們通過11個信息化重點工程的建設為集團節省費用2880萬元，這僅僅是信息化直接顯現的效益，而它在提升集團的核心競爭力以及促進集團可持續發展上的價值是無法用數字直接衡量的。” 好孩子（中國）商貿有限公司信息系統中心總經理胡建國這樣評價信息化對于好孩子的價值。

胡建國所說的這11個信息化重點工程分別是：POS積分系統工程（實施中）、防偽條碼管理系統、經銷商管理系統、OA&HR系統、IHS內勤銷售系統、集團WMS系統、集團主數據系統、NIKE事業部寶寶店PDA-POS系統、供應商協同信息系統、市場洞察網格化管理系統以及MC事業部首次鋪貨和自動補貨子系統。

好孩子集團創立于1989年，是世界兒童用品行業的重要成員之一，是目前中國規模最大的專業從事兒童用品的企業集團。從一個簡陋的校辦工廠成長為如今規模最大的專業從事兒童用品研發、生產和銷售的企業集團，信息化在好孩子集團的發展中扮演著非常關鍵的角色，而且日益重要。

經過幾年的跑馬圈地、并購重組，現在的售行業內的競爭已經由以規模擴張為代表的量變，逐步過渡到追求效率、尋求差異化競爭的質變階段。如何實現這一轉變是包括好孩子在內的眾多企業一直在探索的，最終他們將落腳點放在了信息化上。

6系統1平臺

好孩子在國內的主要銷售模式有三大類，第一類是百貨公司的母嬰專柜，有近20年的積累，也是相當發達的；第二類是遍布全國的量販店；第三就是街邊的母嬰店。為了配合并支持在中國市場這一全業務模式覆蓋，好孩子制定了未來幾年的信息化規劃。整個規劃可用“6+1”來概括，即6個系統和1個平臺。

財務一體化系統的規劃和實施圍繞財務管理能力提升、支持全面預算決算管理、更好為經營決策服務的整合的大系統，以強化財務核算，形成預算、決算控制、經營決策自動化為目標，為全員績效管理、為學習海爾“人人都是經營體”的經營思想打下系統基礎。整合的物流及運輸系統主要匹配主動物流模式變革、網絡化大物流布局所需、以支持百億戰略的物流能力所需要，以信息化手段提升現代化物流水平和效率的，形成好孩子在行業強有力的物流專業競爭力。端到端的供應鏈系統則基于POS積分系統實施成功，在經銷商、母嬰店數據可視化基礎上，在分銷渠道母嬰店建立銷售自動化訂單，為經銷商自動產生補貨建議，為總部供應鏈部門實行期貨加現貨混合供應鏈響應模式，為供應商提供準確的訂單需求，為供應商提前準備關鍵物料獲得決策依據，打通端到端的供應鏈高效協同機制；大大減低供應鏈全環節庫存，減低資金成本，提高資金周轉效率，大大提升好孩子整個供應鏈競爭力。母嬰店網絡訂貨系統，系統基于POS積分系統實施成功，推行網絡訂貨系統，實現按需實時快捷訂貨，以減低實體會議訂貨的運行成本，減少實體會議訂貨之間銷售機會的丟失，實現渠道扁平化，品牌公司牢牢把握終端，形成營銷平臺，進行更加豐富的營銷、促銷活動，以提升我品牌商品的市場競爭優勢。此外還有同樣是基于POS積分系統而打造的好孩子會員聯盟系統和好孩子會員儲值系統。

而一個平臺便是好孩子開發和營運的網絡電商平臺，母嬰店上來開授權網店，要求對同城市客戶支持1小時營業員送貨上門服務，以差異化與京東競爭。胡建國非常看重這一平臺的建設，同時也是最讓他興奮的一個系統。他說：“京東是基于倉庫發貨的，要求24小時到貨。而我們好孩子網絡平臺是直接從母嬰店發貨配送的，是‘螞蟻雄兵效應，整合萬家母嬰店、千座城市、數萬營業員的資源。我們公司不參與訂單、物流，只收取每家店電商平臺使用費每月199元，全年2388元，如推廣到有初始規模的10000家店使用，則我們可形成技術服務收入2388萬元/每年，引入風險投資進行宣傳和推廣，做大數萬家、整合行業資源，成為獨立上市公司。”

3座大山

但是，好孩子要實現上述IT戰略規劃，面臨“3座大山”的阻擋。

首先，集團IT統一歸口管理不明確，IT系統項目責權利不清，影響公司發展。MC事業部、MMGB事業部成立時強調零售業的專業性沒強調IT技術的專業性，自己成立IT部。MC 事業部選擇外購IT系統，到現在5～6年過去了，系統已經不能支撐業務發展，管理遇到瓶頸，需要重新規劃。MMGB事業部為信息系統中心開發的系統，但是IT團隊獨立，導致IT人員缺少專業化的管理和提升，流動頻繁，無法實現IT賦能的價值。其次，集團目前IT部門組織架構不合理，IT人員職業規劃不明晰。IT人員分散在4個事業部，無法進行統一歸口管理，而且薪資水平參差不齊，造成集團 IT人員心理不平衡，影響統一績效管理、能力提升以及團隊穩定。 好孩子信息系統中心核心員工都有8～15年的本公司工作經驗，都能獨當一面，但是受制于現在的組織架構，無法對他們進行職業規劃、崗位提升、發揮更大的支持經營管理的作用。第三，集團缺少業務為先、流程為基、績效為尺的基礎，IT前瞻性的規劃無法實施。

胡建國認為，信息化時代，成功企業做大做強，一定是應用最先進的IT信息化技術為業務流程創新和變革工具，但是需要以 “四化”為行為原則——復雜的工作簡單化、簡單的工作標準化、標準的工作制度化以及制度的工作信息化。前面“三化”為信息化建設成功的基礎，但是目前好孩子業務結構錯綜復雜、業務流程缺少標準化，幾乎沒有公司級的制度，因此作為信息化人員要推動IT項目實施效果，困難重重，如：OA系統費用報銷流程只涉及部分財務核算科目，但差旅費費用報銷標準就有13種，導致系統實施效果大打折扣。于是，他和自己的團隊提出建立集團IT專業化職業規劃和組織架構設想，主要內容是強調集團IT專業化歸口管理重要性，建立IT專業性決策機制。

事業部IT人員由集團統一管理、統一招聘、統一考評、實現輪崗制度、統一晉升管理，實現IT人才的整合使用，降低IT人員數量和成本；降低IT人員流動性風險，事業部老總只要考核IT服務水平和滿意度，進行行政指導。而事業部IT系統規劃、立項、預算都要集團專業化歸口管理統一主導和審核，不符合IT專業化立項制度要求的一票否決，IT規劃和決策權在集團信息系統中心，同時對事業部系統建設水平、管理運作效果負責。要主動走向“前三化”的方案、設計、形成過程，提供信息化的思路來簡化流程、固化流程、把制度、流程變得可操作性、可落地，這是我們的中心人員未來工作思路和新的高度要求。同時增設流程標準化部，評估和固化業務流程、規避項目投資風險流程標準化部門IT人員要按照“簡單化、標準化、制度化、信息化”的四化原則，提供信息化的思路，參與業務部門組織的流程設計，把制度、流程變得可操作性、可落地，這是好孩子信息系統中心人員未來工作思路和新的高度要求。