品牌商不地道，我們代理商幫不幫

困惑

陳麗燕（某央企風險管理專員）：

OOB是汽車涂料的重要原料之一，國內因生產技術不成熟，90%以上依靠進口。全球有兩大供應商—意大利E公司和澳洲D公司，國內主要從E公司進口，D公司的市場份額較小。我們是一家國有企業，主要從事石化產品的進口營銷服務，2005年開始成為E公司的國內代理，為國內汽車涂料生產企業進口OOB產品。我們利用渠道優勢，到2011年已成為E公司在中國的最大代理商。

2011年年初，E公司突然宣布：因公司業務調整，將減少對中國的OOB供應，從2011年開始，中國代理商需要每月上報下月需求計劃，公司將根據需求決定給中國市場的供應量。一開始，我們和下游的涂料生產企業都沒有太在意這件事，我們只是告訴生產企業也要上報每月需求。

然而，我們把4月份需求報給E公司后，得到的回復卻是：4月份的供應只有需求的一半！5月份的供應情況依然如此。于是，有涂料生產企業開始琢磨，既然每個月的供應都是上報需求的一半，不如夸大需求數字。再者，由于市場供應減少，到手的原料轉手就有錢賺，于是有的生產企業打起了投機的主意，更是助長了虛報風氣。結果，統計的需求數字越來越偏離實際的需求情況。但是即便如此，生產企業還是覺得每月的供應不夠用，有的開始轉向澳洲D公司的產品。

6月，有生產企業打聽到了E公司在中國的辦公地點，直接找到中國區經理，表示如果E公司直接供貨給它們，它們愿意把價格提高20%。E公司看到中國市場這么火熱，做出了兩個決定：提高售價；繞開我們代理商直接銷售。

我們意識到事態有些失控，但由于與E公司并未簽訂獨家代理協議，而且E公司作為最大供應商處于強勢地位，我們能做的就只有在6月底與E公司中國區經理進行溝通，主要表達了三個意思：一是目前市場表現不正常，D公司和國內次一級的OOB產品也趁機進入市場，因此E公司需要認清形勢，謹慎做出決定。二是OOB的成本會轉嫁到最終用戶身上，如果成本超出最終用戶的承受力，整個市場就可能垮掉。三是我們作為E公司的主要合作方，有國企背景和資金保證，規勸E公司不要冒險直接與生產企業進行交易。

然而，E公司雖然表示會繼續與我們合作，但還是與幾家大型生產企業進行了交易，而且價格開始一路飆升。這種瘋狂的市場態勢一直持續到9月，OOB價格上漲了45%以上。然后，9月底市場開始轉冷。一些囤貨嚴重、資金緊張的企業開始拋售庫存，其他企業也跟風降價。可是越降價，越沒人買，導致企業的資金鏈繃得越來越緊。

此時，出現了戲劇性的一幕：E公司有一批在途OOB，但生產企業因資金問題表示無法接貨。E公司中國區經理找到我們，希望我們以采購價（高價）接下這批貨，幫E公司解決問題。

如果我們接下這批貨，市場現狀決定我們不可能高價賣出；如果平價賣出，我們的幾家忠誠客戶也會面臨庫存加大、資金占壓的問題；如果我們不接這批貨，與E公司的合作肯定會受到一定的影響。我們該作何選擇？

支招

張運（中國長城工業集團有限公司國際招標中心處長）：

我覺得可以接下這批貨，同時也應趁此機會與E公司進行談判：

1. 要求E公司在后續一批貨上給予你們合理的折扣，以彌補這批貨給你們造成的損失。

2. 要求E公司終止與生產企業的直接銷售行為，讓那些企業今后從你們這里進貨。

3. 要求E公司授予你們中國區獨家代理權。即使談不成，也算是給對方一個提醒。

另外，考慮到供應商的強勢地位，以及有可能被供應商踢出局的風險，建議你們同澳洲D公司接觸，多建一個供應渠道，有備無患。

何利文（市場經理，北大光華MBA）：

這個問題可能不是接不接這批貨這么簡單。首先，E公司對中國OOB市場今后有何打算，如果還是不顧市場需求，持續縮減供應量，那么E公司退出中國市場是遲早的事。如果是這樣，接這批貨意義不大。

其次，你們與E公司中國區經理的溝通沒有取得進展，問題是否出在該名經理身上。如果是的話，就必須與E公司總部進行溝通，以避免類似問題再度發生，甚至要求更換該名經理。目前這批在途OOB是該名經理找到你們要求原價承接，是否因為她害怕承擔責任，所以希望你們原價承接以向總部掩蓋這個風波。一般而言，公司處理庫存或積壓是愿意承受折價損失的。

再者，既然D公司和國內次一級的OOB產品已進入市場，就算E公司想繼續耕耘中國市場，也不見得還能保持以往的強勢地位，所以維持穩固的代理關系不一定就能實現利益最大化。如果市場選擇出現變化的話，還是應該盡早做出應對。

最后，在市場拓展開后，代理商的優勢在于處理賬期、維護客戶關系、建立緩沖庫存等。為了保障自己的利益，作為代理商，你們可以與E公司簽訂獨家代理協議，即使不是獨家代理，也可以明文規定E公司不得向終端客戶進行直接銷售。如果E公司不愿簽署這些協議，只能說明對方心里打著其他算盤，這樣的話，作為平衡舉措，你們應該盡早代理其他公司的OOB產品。

陳麗燕（某央企風險管理專員）：

有幾個問題我需要補充說明一下：

1.E公司突然宣布縮減供應量，是因為它準備將OOB的生產原料投入到在歐洲市場贏利更高、規模更大的另一主營產品的生產上，雖然OOB在中國仍有市場，但出于自身戰略發展的考慮，公司決定大幅削減OOB的生產。另外，由于環保原因，意大利已經禁止在涂料中使用OOB，當地涂料生產企業開始采用價格更高的替代品。而中國近幾年雖然也一直在討論替代品問題，但因為產量小、價格高等原因，一直沒能推廣開。

2.正如利文所推測的，E公司中國區經理確實存在問題。她希望我們按原價接下這批貨，而且我們發現單據上的系統訂單號都沒變。因此，基本可以斷定她想掩蓋生產企業因資金問題無法接貨這個事實。我們彼此都知道，如果我們接了，她就欠我們一個人情。

3.關于利文提到的后兩點，我們已經開始關注環保替代品的研發生產情況，并與相關企業保持聯系。從長遠考慮，我們希望替代品出來時，我們能成為第一撥代理人。而對于現在的OOB市場，我們仍要繼續，畢竟還有利可圖。在與供應商和客戶的關系上，我們也希望保持良好的誠信態度。

何利文（市場經理，北大光華MBA）：

如果是這樣，短期內E公司還是你們最佳的選擇，你們只有接貨了。但問題是，你們無法和E公司總部直接溝通，完全在中國區經理的把控之下。光讓她認為欠你一個人情是不夠的，可能還需要做其他工作。

陳麗燕（某央企風險管理專員）：

謝謝大家的建議！我們最終還是接了這批貨，而且是按照高價。我們也“教育”了部分下游生產企業。這件事看上去是E公司中國區經理欠了我們一個人情，希望在2012年的合作中她會向我們有所傾斜。

最近，她獲得晉升，成為亞洲區經理，但中國市場還是她來做。由于我們無法跟E公司總部直接溝通，根據我們的判斷，總部方面應該不了解她在2011年的所作所為。她獲得升職這件事就證明了這一點。

澳洲D公司的產品價格高于E公司，如果不是因為2011年年中市場突變，D公司的產品價格在中國市場是很難被接受的。而且，D公司在今后幾年內不會將中國列為自己的戰略市場，所以短期內E公司在中國市場仍舊舉足輕重。對于這樣的供應商，我們的議價能力很有限。此外，國內的OOB市場信息非常透明，供應商、代理商、下游生產企業有任何風吹草動，很快就會在圈內傳開。同時，由于OOB供應商數量少，供應商非常在意代理商和生產企業對自己的忠誠度，因此，同時代理兩家產品幾乎不可能。

我們一直希望以誠服人，在整個合作過程中，做好渠道，對供應商和客戶負責。除了積極樹立自己的形象，我們能做的實在有限。所以我現在很困惑，我們怎樣才能扭轉被動局面？

陳征勝（成都極致機電有限公司董事長）：

與強勢品牌合作有甜蜜，也有痛苦。

一年前，我的一個朋友成為了一家歐洲公司在成都的第九個代理商。該公司是國內電動工具市場的第一品牌，擁有強大的品牌影響力。對于雙方的合作，我的朋友信心滿滿，堅信憑借強大的品牌優勢和自己的渠道資源，肯定能夠成為該品牌在四川的最大代理商。

雙方簽訂了600萬的全年合同，每個月供應商給他發50萬的貨，而且都是全系列產品，不管國內市場上是否暢銷。很多產品的價格是國產價格的三四倍，有些甚至是十多倍。在付款方式上，一開始是先款后貨，之后才有一定的賬期。供應商還規定了銷售任務，如果完成銷售額，就可以獲得返點。

我的朋友以為返點是按現金結算，于是，為了沖量，他就以市場最低價格出貨，產品沒有任何利潤。可結果，供應商給的返點是按貨而不是現金來結算的。于是，我的朋友現在面臨的情況就是，暢銷貨進不來，滯銷貨積壓。原本信心滿滿的合作因此陷入停滯。

除了強勢品牌盛氣凌人的渠道行為，那些海外供應商的國內操盤手也是問題所在。還拿那家歐洲公司來說。該公司在中國的業務經理每個月都有銷售指標。他們不關心公司長遠的發展，只想著完成每個月的銷售目標，好拿獎金。于是，他們會想方設法把貨壓給代理商，讓代理商去沖量。很多時候，市場的亂象，未必是公司總部搞出來的，而是當地市場的操盤手造成的。

因此，與當地市場的操盤手建立良好的關系，可以化解很多問題與沖突。

張海蓉（天美中國科技有限公司市場部總監）：

我沒有代理經驗，一直在一家德國公司的中國代表處工作。我想從外企的角度談兩點看法。

外企進入中國之前，很缺乏安全感。它們對中國市場以及非市場環境了解有限，第一步通常會選擇與當地基礎好、資源廣的代理商合作，以開拓市場。一旦局面打開，它們馬上就會深入到更多層面，獲取多方合作，以改變之前單一合作關系對自己的牽制。作為代理商，你們想通過聯系另一個供應商來增加安全感，同理，E公司也想通過聯系其他代理商或直銷渠道來增加自己的安全感。這個動機很正常，因此我覺得，E公司中國區經理的行為應該不是“擅做主張”，而是符合公司總部意愿的。公司總部對中國區經理也應該是信任的，至少表面上必須如此。所以，繞過中國區經理去跟公司總部聯系，效果不會理想。

另外，獨家代理這種要求，是供應商最不喜歡的，只有在自己處于非常劣勢的時候供應商才會接受。當初與E公司簽訂代理合同時你們就應當談定這件事，那個時候，你們是有談判籌碼的。其實，這次幫E公司吃貨，也是你們的一個籌碼。可惜的是，你們仗義幫忙，不但沒有附帶條件，連折扣都不要，這樣的人情未免做得太大方了。這讓我想起2009年必和必拓和力拓跟中國的鐵礦石談判，中方一度示人以寬，錯失談判良機，沒有運用好談判籌碼，讓人扼腕嘆息。博弈就是游戲，游戲就有規則。你放對方一馬，認為下次對方也會如此回敬的想法是不符合游戲規則的。

陳麗燕（某央企風險管理專員）：

我最近正在拜讀羅杰·道森的《優勢談判》，其中有一個談判原則就是，在對方向自己提出要求的同時，一定要對其索求相應的回報，而且一定是在解決其問題之前，而不是之后。因為一旦當事人的問題得到解決后，他就沒有任何痛苦感了，就會把你對他的幫助忘得一干二凈，無論當初他碰到的難題有多大。

劉文玉（北京儀器信息網CEO）：

我曾任日資企業的代表，與代理商打了12年的交道，深切體會到企業與代理商之間的矛盾與沖突、合作與發展。

你們如此無條件地幫助中國區經理接下這批貨，解決她的燃眉之急，希望她日后能關照你們，這種想法過于天真了。代理商與供應商之間就是博弈，既然是博弈，就要找到雙方可長期保持合作的平衡點。與供應商相比，代理商處于弱勢，如果你們不能夠使自己變得強勢，就永遠不要指望供應商會平等地對待你們。代理商在與供應商的合作過程中，應該奉行實力主義。

何為強勢？不是財大氣粗（我能夠墊款）或仗勢欺人（我跟下游生產企業關系密切），而是在市場上比供應商有更多的價值，不僅要有硬實力，還要有軟實力。比如：

1. 你們擁有與行業專家的緊密關系、二三級代理商的堅定支持、行業大客戶的鐵桿關系、行業政策的情報優勢，等等。而且這些市場人脈和市場信息一定要得到供應商總部的認可，但不是直接越過中方經理與總部取得聯系，因為他們比你們有更多的信任度。這是慢工出細活的事兒，比如：你們可以利用總部考察中國市場的機會，把你們的優勢展現出來，但又給中方經理足夠的面子；或者你們創造類似的機會貼近與總部的關系。

2. 你們的銷售成績在中方經理的業績中占到足夠大的比重，也就是說，沒有你們的貢獻，中方經理就很難完成每年的業績目標。這樣，你們的影響力就大了。

3. 你們要跟供應商的中方團隊（從上到下）保持良好密切的關系，因為他們掌握著總部的一手信息，把持著品牌建設計劃，他們可能會飛單，可能成事不足敗事有余。

代理商的強勢不應該是表面上的，更不是動不動就去威脅供應商，而是要讓供應商感覺你們很專業，從內心尊敬你們，敬畏你們團隊，感覺離不開你們。這個時候就是雙贏，你們的談判籌碼也就有了。

代理商要學會多元化發展，不要在一棵樹上吊死。我親眼見過很多歐美供應商在代理商把市場開發成熟后，就在代理商毫無防備的情況下，以總部發展戰略改變為由，把它們踢出局。

因此，即使你們強大了，也要學會尊重現在的對手。說不準哪一天你們的供應商會不仗義，也說不準哪一天由于你們的優勢，你們可能會成為現在對手的產品代理商。當今時代，只要中國經濟發展繼續，那就是鐵打的營盤流水的代理商，千萬不要被“老外”牽著鼻子走。