你的板凳夠長嗎

蘭剛

五月的早晨已經驕陽似火。在上海閔行曲棍球場，幼兒園的運動會正如火如荼地進行著。先是各年級的小朋友表演團體操，盡管動作難言整齊劃一，家長們仍然起勁地在看臺上為孩子們搖旗吶喊。好些孩子索性停下動作，盯著臺上手舞足蹈的家長們看起來。在這樣的場合，永遠是家長比孩子興奮！

到了親子互動時間，偌大的運動場被布置成一個大游樂場。孩子牽著家長的手，從一個游戲跑到下一個游戲，若是全部完成，則可以得到標志完成的小星星。一時間大人、小孩你追我趕，處處歡聲笑語。

等孩子們都玩好了，我們幾個爸爸終于可以找點自己的樂子了，于是在場地右邊的小型足球場分成紅藍兩隊，踢起球來。

奔跑、急停、抬腳怒射！這腳一粘球，大家仿佛都找回了在大學操場上縱橫馳騁的快感，個個生龍活虎，你爭我搶，互不相讓。但畢竟都人到中年，十五分鐘下來，我和同隊的王總已是大汗淋漓，上氣不接下氣，連忙向裁判提出換人，一屁股坐到場邊的長凳上。

“才踢了一刻鐘，我們就成板凳隊員了，這樣下去，等到半場，估計能上去踢的人就沒幾個了。”我給王總遞上一瓶水。

王總一邊抹汗一邊問：“我看NBA比賽，常常提到現在到了比拼板凳球員的時段，這個說法到底怎么來的？”

“板凳球員的說法最早來自美國的棒球聯賽，在棒球比賽中常常要更換投球手，其他隊員則坐在一條長凳上等候。剛下場的球員坐到最后一位，排在首位的則上場比賽。久而久之，人們也開始用板凳球員來比喻企業的后備人才培養計劃了。”我解釋說。

“確實很形象，如果我的企業中也有這樣的板凳球員計劃，走幾個管理人員也就不怕了。”王總羨慕地說。“但板凳計劃只有在信任度很高的組織環境中才會有效，否則肯定會淪為形式，沒有高管愿意真正去實施。”我給王總潑了一瓢冷水。

“為什么？我把它放入高管的KPI不就得了嗎？”王總不解地問。

“如果管理全靠KPI，那注定是會失敗的。所謂板凳計劃，就是要領導者指定在一到兩年內，或三到四年內，能接替自己的人選。其目的一是要求領導者重視人才培養，二是保證組織不因人才流動影響績效。但對領導者本人來說，這幾乎是一項自掘墳墓的任務，如果他不相信或看不到自己因此面對的職業發展前景，他是不會真心實意去配合的。他可以找出很多方法與你博弈，要么選擇一些聽話但能力不強的人作為板凳球員充數，要么找借口把真正有潛力的人放到火坑里任其滅亡，還美其名曰要磨煉他。所以我常跟企業家們講，沒有健康的企業文化，別人用得好的、聽上去很美的一些工具，到了你那兒就玩不轉，這就是‘南橘北枳的道理。文化建設絕不是務虛，它決定了組織是否具備培養人才所需的土壤。”我加重語氣說。

“那板凳球員在場邊呆久了會不會覺得無聊，反而走得更快了？”王總略有所思地說。

“你的擔心不無道理，所以板凳計劃絕不是僅僅把名字放進去就完事了，要創造機會讓他們練手。一種普遍采用的方式是輪崗，讓板凳球員到不同的崗位鍛煉。如果他在A崗位干得好，到了B崗位就不行，說明他還不夠優秀；如果他在ABC等好幾個崗位都表現優異，說明他是真正優秀的未來領軍人物。IBM新任CEO羅梅蒂女士在公司服務三十年，干過十多個不同的崗位，一直業績出色，最終被提拔為IBM歷史上首位女性CEO。另一種好的方式是臨時頂崗，在上司休假或長期外出時，讓最有潛力的板凳隊員臨時行使他的職責，這也是很好的以賽代練的方法。任正非在華為更是大膽嘗試輪值CEO的模式，讓每個高管輪流做兩年CEO，相信幾年以后他會從中選出最杰出的一位常任CEO。”

王總深表認同：“以賽代練確實更穩妥，否則光看平時表現也蠻難看得準。看起來板凳計劃是個系統工程啊，我們現在業務都忙不過來，恐怕這事兒得先放一放。”

我擺擺手說：“企業發展越快，越要騰出手來實施板凳計劃，否則很快會遇到瓶頸。柳傳志反復說，發展企業就是發展人，發展人就是發展企業。沒有足夠的領軍人才，就好比只開車，不加油，這車是跑不遠的。”

“我花錢直接到市場上挖人不就行了嗎？”王總并不認同。

我進一步分析道：“真正優秀的人才各家公司都會拼命留，要么你挖不動，要么你即使挖動了，付出的代價過于高昂，公司內部擺不平，老人有意見，新人也干不好，常常雞飛蛋打。另外，挖來的人是否會認同公司的文化，能否融入現有組織，都有很大的不確定性，你花的精力綜合來看不比自己培養少。世界上卓越的企業大多以自己培養為主，以挖人應急為輔，鮮有靠挖人長治久安的。你看在足球隊中，巴薩和曼聯之所以成為常勝將軍，得益于其完善的青年球員培訓體系，他們也會買球星，但還是以自家培養的球員為主。你的板凳有多長，決定了你的生意能做多大。”

正說話間，場上一片歡呼聲，原來我方的球門再次被對手攻破。我們的球員早已氣喘吁吁，疲憊不堪，但板凳上就我們兩個人，也跑不動了。王總拍著頭說：“看來我們的板凳不夠長，這比賽是輸定了啊！”