CEO：危機中的船長

肯·法瓦羅（Ken Favaro）佩爾－奧拉·卡爾松（Per-Ola Karlsson）加里·尼爾森（Gary L. Neilson）

每個公司遲早都會面臨危機。這個危機可能來自公司競爭優勢的削弱，監管環境的改變，或者某個災難性事件對公司運營能力的影響。不管背后原因是什么，CEO無疑是危機管理的第一責任人。他必須了解事態的發展，預料可能的影響，制訂和管理應對計劃，并且支持必要的變革。如果CEO不直接帶領公司走出危機，整個公司可能遭受損失，在極端情況下，甚至徹底消失。

危機管理并沒有統一的模式，因為危機的形式總是多種多樣。任何可能對公司商業模式或持續運營產生不利影響的事件都具有破壞性。一些危機涉及行業競爭優勢的轉移，原因有很多，如技術革新使新的競爭對手獲得優勢，全球勞動套利出現變化，成本結構改變，或者新的競爭對手從鄰近行業進入市場。一些危機則源于監管環境發生重大變化，如平價醫療法案（Affordable Care Act）使美國醫療市場出現結構性變革，幾乎每個醫院系統的CEO都因此面臨商業模式上的重大改變。還有一些危機由具體事件引發，如經濟衰退、獨特的地緣政治和自然事件，以及公司內部的意外事件，如突發性的重大交易損失或公共丑聞。

這些事件的嚴重程度會很不一樣，持續時間也長短不一。有些危機是逐漸發展的，就像溫水煮青蛙一樣，領導者可能從未意識到公司正在慢慢走向死亡。例如，1970年代日本汽車業開始崛起，并最終悄然超越了美國和英國的汽車制造商。其他一些危機則是突發性和毀滅性的，如2011年的洪災使泰國硬盤驅動器制造業陷于癱瘓，揭示了其供應鏈的嚴重脆弱性。

1990年代中期以來，破壞性事件越來越難以應對。技術進步、持續全球化、兩大金融泡沫、新興經濟體的快速變化、若干行業的放寬管制和重新管制，以及一些地區的政治動蕩，使得企業經營更具挑戰性。例如，金融危機過后，銀行及金融機構不得不重新審視自己的商業模式。隨著新的技術驅動型競爭對手的崛起，零售商和媒體行業的許多公司都經歷了收入大滑坡。

然而，即使在最嚴重的危機中，仍有一些公司比別人做得更好。這些公司的領導者，在危機發生之前或過程中，能夠發現危機并做出相應的行動。例如，IBM早在其他計算機公司之前就開始向商業服務轉型；寶馬（BMW）從1950年代后期的瀕臨破產中強力反彈；愛立信（Ericsson）在幾乎被突然崛起的亞洲競爭對手逐出市場后于2002年至2003年獲得了重生；樂高（Lego）在零售渠道發生巨變后重建了供應鏈并恢復了贏利能力。

根據對CEO表現的研究，我們審視了很多CEO如何像暴風雨中的船長一樣戰勝危機——他們不僅帶領公司度過危機，而且將危機轉化為優勢。我們還直接觀察了一些公司的CEO如何管理危機，并訪談了兩位對危機管理有深入認識的人士。一位是安東尼·詹金斯（Antony Jenkins），他在2012年夏天倫敦銀行同業拆借利率（LIBOR）操縱丑聞爆發后，臨危受命成為巴克萊銀行（Barclays PLC）的CEO，帶領公司應對丑聞危機。另一位是管理學教授、作家克萊頓·克里斯滕森（Clayton M. Christensen），他在The Innovators Dilemma（中譯本《創新者的窘境》由中信出版社于2010年出版）一書中首次闡述了破壞理論，并在其他著述中從不同維度探討了破壞帶來的影響，包括在新書How Will You Measure Your Life（中譯本《你要如何衡量你的人生》由吉林出版集團于2013年出版）中講述了對個人的影響。

要想有效帶領公司度過危機，CEO必須采取三個步驟。首先是準備：CEO必須確保公司能夠預測潛在危機并擁有化解危機所需的能力。其次是應對：當破壞性事件發生時，領導者必須制訂正確的戰略性運營計劃，可能包括減少產品和服務，實施大規模業務轉型，重組公司架構，開展兼并和收購，啟動新一輪創新，或實施領導力變革。最后是實施：CEO需要持續實施應對計劃，確保公司達到最終目標。

預測和準備

對于任何行業的任何公司來說，危機管理的第一階段都是學會預測危機，在危機發生前捕捉它們的跡象。你無法預測未來的每一個挑戰，但你可以預想到哪些危機可能對公司最具破壞性，并根據風險的性質和可能性做好相應準備。即使是環境和自然災害，公司也可以并且必須有所準備。公司尤其需要重視那些自認為有能力抵御的風險，其中就包括環境和自然災害。例如，盡管2011年3月引發海嘯的日本地震是人類有史以來最強烈的地震之一，但自1900年以來，日本共發生了超過75次致命地震。豐田公司（Toyota）是否應該預料到地震對其在日本東北部高度集中的供應商網絡可能帶來影響，并且未雨綢繆？或許是豐田公司對自己的準時制生產體系太有信心了，所以沒有看到自己供應鏈的致命弱點。當長期建立起來并已經習以為常的優勢遭遇危機時，你的公司是否可能同樣不堪一擊？

預測危機并不是常見的風險管理。現在幾乎每家公司都有評估和解決風險的流程。這些流程往往關注日常風險，也就是那些在日常運營中出現的風險，包括信貸和外匯風險、數據安全問題，以及大型項目管理中固有的運營風險。

對于真正破壞性事件，許多公司采取的也是類似的應對方法：它們建立分析模型，計算出不同風險的發生概率和潛在損失，然后以此為依據制訂每種風險的準備方案。然而，最近發生的一些事件揭示了這種方法的局限性。極小概率事件也會發生，如果沒有對它們進行預測，甚至不做任何設想，結果可能是毀滅性的。另一個局限性在于風險模型本身的相對強度。金融公司在2000年代中期認為，它們已經控制了次貸市場的固有風險，但是很快就發現它們高估了自己的能力。

克萊頓·克里斯滕森表示，問題的關鍵在于數據本身的性質。他質疑說：“如果你只有過去的數據，怎么可能合理預測未來？預測未來應該是理論的事?！睋Q句話說，你需要思考過去數據中行為模式看起來并不相同的原因?？死锼闺a充說，多數公司的高層無從了解各級員工的真實想法，而他們在制訂未來危機應對計劃時恰恰需要這些想法。他說：“在組織中，數據是往下沉的，不會浮起來。因此，有關各種問題的信息都沉在底層，高層管理者看不到，也聽不到?！?/p>

在克里斯滕森看來，CEO以及其他高層領導者可以彌補這些缺點，只要他們學會提出更好的問題。“我不用看今天的業績數據，應該關注我需要提出什么樣的問題，才能了解未來的事情……比如，如果你擔心危機，你就問：‘哪些競爭對手對我構成了威脅，我又對哪些競爭對手可能構成威脅？危機就是誰要消滅誰。”

CEO應該以上面這種方式提出問題，并在整個公司范圍內統一思想。業務單元和職能部門的主管往往專注于本部門的業務目標，不會去深入思考公司可能面臨的長期威脅。只有CEO能夠確保公司全方位地感知和識別問題。CEO必須親自掛帥，運用以往衡量風險和危機的方法，同時承認光靠過去的方法是不夠的。

計劃和應對

當某個潛在危機會對公司構成真正威脅時，接下來就要制訂計劃，并做出第一輪應對。威脅警報可能會以兩種形式響起：領導者認識到某個潛在危機威脅著公司，公司必須行動起來主動出擊；或者某個事件引發危機，領導者認為公司必須立即做出應對。

有時候CEO必須為預料之外的突發危機制訂應對計劃。2012年LIBOR丑聞爆發時，安東尼·詹金斯是當時英國第二大銀行巴克萊銀行零售和商業銀行部門的負責人，工作成績非常突出。當公司主席和CEO雙雙辭職后，詹金斯成為了新任CEO。他知道整個公司面對的不僅是丑聞本身，還有媒體負面報道給公司上下造成的內心痛苦。與此同時，整個金融服務業仍在努力化解2008年至2009年金融危機引發的誠信聲討，以及應對全球化逆轉、更嚴格的監管和更嚴峻的宏觀經濟環境。對每個銀行來說，這都是一場全新的艱難挑戰。

一上任，詹金斯就向公司14萬員工明確表示，公司不再容忍短期思維和追逐短期利潤，因為正是這種態度造成了LIBOR丑聞以及結構性資本市場部門的激進稅收行為。（2013年2月，巴克萊宣布關閉結構性資本市場部門）他對銀行70多個業務單元進行了戰略評估，然后確立了稱為TRANSFORM（Turnaround，Return Acceptable Numbers，and Sustain Forward Momentum；轉型，回歸可接受業績，保持前進動力）的整體戰略和新方向。

詹金斯表示：“巴克萊擁有許多偉大事跡，但它也經歷了一場巨大變故。大家學會了傾聽。員工們認識到行業環境發生了根本改變，我們需要做出應對。我們再也不能只盯著短期贏利。我們需要更多地為我們的利益相關方著想。這就是此次危機給我的啟示?！?/p>

詹金斯強調，要提出正確的問題并找到正確的前進方向，就必須讓所有利益相關方參與其中。在應對LIBOR丑聞時，除了自己員工，詹金斯還與政界人士、媒體、消費者和監管機構進行了溝通。今年2月在宣布新戰略后第二天，他舉行了一場利益相關方早餐會。雖然有些利益相關方提出的意見并不容易讓人接受，但詹金斯這樣做至少表明他愿意去傾聽。他指出：“你必須謙遜地面對利益相關方，準備好去傾聽，然后制訂清晰的計劃。要學會和那些意見相左的人溝通?！?/p>

如何領導大公司度過嚴重危機？在詹金斯看來，這個問題的答案很顯然：要有一個明確的目標以及令人信服的實現該目標的理由，制訂可行、可靠的計劃，并堅持不懈、踏踏實實地實現這個目標。到目前為止，詹金斯的行動是有效的：新戰略宣布后第二天，巴克萊的股價上漲了9%。

在制訂危機應對計劃時，CEO應該牢記以下原則：

CEO是制訂和實施應對計劃的最關鍵人物CEO必須對事態直接負責，并愿意對危機應對計劃的最終成敗承擔責任。在巴克萊銀行例子中，CEO詹金斯知道他必須親自向員工表明，他不能容忍那些導致銀行陷入困境的行為。

不論危機的起因來自內部還是外部，可以預見還是完全無法預料，都應該由CEO來決定變革的節奏。有時候，CEO必須快刀斬亂麻，強行推進行動，提高決策能力和透明度。在最初的快速反應之后，后續動作可能有所放緩，因為決策者需要處理危機的長期影響，但公司仍然應該保持應對危機的總體勢頭。

必須消除人們的惰性 面對變化時大型組織很自然地會表現出自滿。CEO必須對事態做出解釋，并簡單明了地指出新的工作重點。他必須傳達簡單但令人信服的信息，表明過去的成功方法不再可行。他還必須讓內外部所有利益相關方知道，游戲的性質已經改變，企業應該建立新的文化。

2010年，斯蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）成為諾基亞公司（Nokia Corporation）CEO。他當時寫了幾句話——如今這些話在諾基亞廣為傳頌——將公司處境比作站在燃燒的石油平臺上。諾基亞面對的不只是蘋果iPhone這個新的競爭產品，而是一個迅速興起的新品類——智能手機，對此，公司尚無應對之策。埃洛普說道：“我們必須比以往任何時候都要更迅速、更努力、更積極?！彼a充說，員工有兩個選擇：要么跳到海里，哪怕海水有100米深，并且冰冷刺骨，要么被燒死。這些話在當時引發了爭議，因為有人覺得這迫使諾基亞做出了太多太快的變革——但積極行動是對的。這些話明確地表明，面對慘烈的競爭態勢，諾基亞將毫無畏懼地挺身應對。

同時，CEO還需要讓公司向前看，并宣布既往不咎。過去的決定和行為在當時可能合理，但隨著局勢變化它們必須改變。新市場需要有不同的經營方式，只沿用過去的做法（或過去的產品和服務）是行不通的。如果公司上下無法認識到這種要求，管理者就只會把時間浪費在辯護自己過去的所作所為上。

在溝通變革的必要性時，CEO應該盡可能清晰地描述前行路徑，包括實現變革的具體步驟。例如，面對醫療改革帶來的破壞性變化，一些美國醫療保健公司建立了戰略性溝通流程，為投資者和員工清晰闡釋在實施危機管理戰略時必須做出的決策。公司領導者定期評估公司的選擇和進度，提請董事會批準重大變革，并且重新評估變革要素。

CEO必須針對高管團隊做出令人信服的決定在公司新體系下，CEO必須讓人有機會上位，同時辭退那些抵制變革的人。如果有人明顯抵制變革，那么這些人以及其他人很快就會發現，他們現在并不適合這家公司。這個過程可以做到對每個人——包括那些離開的人——的尊重。諾基亞CEO斯蒂芬·埃洛普對高層團隊幾乎沒做變動，但他建立了一個稱作“挑戰者思維模式”的項目，讓高管們有機會展現自己的適應能力有多強。很顯然，那些無法很好適應的高管最好另謀高就。當然，高層團隊的變動必須謹慎為之，但即使只有一兩個顯著變動，也會讓大家強烈感受到局勢的嚴重性。

讓少數高層決策者來領導危機行動 矛盾的是，所規劃的變革越深入，就越需要盡快實施。這時候，小型高層團隊會比大型團隊行動更靈活。

實施和堅持

面對商業危機，許多公司都做出了正確的對策，但是沒有能夠或者不愿意堅持到底。在這種情況下，那些阻礙對策的問題不會得到解決，最終使公司在面對下一個危機時更加措手不及。說到底，要實施危機應對計劃并維持公司運營，就需要密切關注組織設計和公司文化。CEO必須確保組織結構和公司文化已準備好迎接必要的變革，并能夠支持新的公司戰略。

組織重塑 在多數情況下，要應對危機，公司必須建立更靈活、更專注，并與戰略協調一致的組織結構，因為這樣的組織結構能推動人們做出改變，不會使他們束縛于陳舊流程或層層審批。在新的組織結構下，人們必須能夠跨越內部界限實現充分合作，即便這樣做不符合長期形成的溝通或控制模式。

美睇系公司（Amedisys Inc.）為病人提供居家醫療服務。它的商業模式一直是依靠聯邦醫療保險體系（Medicare）和其他保險公司為病人支付醫療費用。但是近年來，聯邦醫療保險體系不斷降低所支付的醫療服務價格，導致美睇系的利潤大幅縮減。于是，美睇系創始人、最初商業模式的設計者，也是公司CEO比爾·博爾內（Bill Borne），決定改變這種商業模式。公司將根據醫療服務結果，而不是有限的服務項目來收費。

為了檢驗新模式，博爾內和公司高層組建了一個“海盜船”，這是一個獨立于“母船”的組織單元，運用新模式為病人提供更廣泛的醫療服務。對于這種“臭鼬工廠”式的做法，CEO必須事先做好認真考慮：公司能在多短時間內將“海盜船”的經驗和做法引入“母船”，并且這種引入的力度會有多大？

在應對危機時，這種常見的組織變革必須具有持續性。巴克萊銀行的詹金斯表示：“你要對自己正在做的事情總是感到不滿意。下一個努力的目標是什么？總有下一個階段在等著你。你需要不斷提出挑戰，創造一個永不滿足的組織?！?/p>

文化變革 組織重塑并不容易，而為了應對危機，改變一個大公司的文化則可能更難。但是，文化變革同樣重要。一家大型汽車制造商出現了銷售下滑和資金緊張，公司高層建立了新的戰略和新的運營模式，但不知道該對公司文化做些什么。他們心里明白必須改變做事拖沓、官僚盛行的公司文化。公司CEO組建了一個由最優秀的管理者組成的團隊，開始界定公司的文化要素：做事利索、愿擔風險、更負責任。

CEO明白，要改變公司文化，唯一的途徑就是改變行為。他開始要求高層團隊在幾天或幾周內做出決策，而不是拖上幾個月或幾年。他們不宣布變革，而是自己踐行新的行為，然后影響周圍人。公司的管理層級多達15個，50多位最高管理者與下面幾乎隔絕?，F在，他們開始與下面員工做非正式的溝通，因為只有這些員工真正知道什么可行，什么不可行。結果是，高層管理者對公司的具體運作有了更清晰的了解，而那些參與互動的員工也成了變革的有力支持者。對于在這一過程中產生的優秀想法，公司確?？焖俑M落實。

詹金斯在接任巴克萊銀行CEO后面臨一項艱巨任務：恢復公司的公眾聲譽，重塑內部文化。雖然1989年至2006年他在花旗銀行（Citibank）工作，但在1980年代初他就加入了巴克萊。中間幾年雖然不在巴克萊，但他認為自己是巴克萊人，這是他接任CEO后覺得自己擁有的一個獨特優勢。他認為，如果自己完全是空降到巴克萊，那么要改變巴克萊就會非常艱難。作為曾經的巴克萊人，他熟悉公司面臨的戰略和文化挑戰，而有機會在各個業務單元“路測”不同方法，也是擔任CEO的一大好處。

他說：“我可以把自己的想法先在巴克萊信用卡部門進行實踐，然后放到零售和商業銀行部門。以這些為基礎，我就可以思考如何改變整個公司。”

根據之前的經驗，詹金斯建立了要成為“客戶最想去的銀行”的愿景，并通過TRANSFORM項目將此愿景付諸行動。這個項目得到了董事會的批準，并于2013年2月對外公布?，F在，詹金斯面臨的挑戰就是，保持變革勢頭，使銀行能夠滿足所有利益相關方的利益。

在詹金斯看來，推動文化變革是可行的。他表示：“領導力推動文化，文化又推動組織績效。組織看重的是你做了什么，而不是說了什么。如果你不踏踏實實、堅持不懈，你就做不成事情。要做你認為正確的事情，不要在意外界對你的計劃所發出的各種聲音?！?/p>

在危機管理的實施階段，CEO所做的跟所說的同等重要。在危機中，太多的領導者只是自上而下發出指示，沒有想著換種方式來確定行動路線。試圖通過嚇唬的方式讓人們做出改變，也是有風險的——有時候，燃燒的石油平臺只會嚇得人們不顧一切地跳入冰冷刺骨的海水中。最后，面對危機，CEO應該通過非正式的方式與整個公司的員工進行溝通，讓他們給自己提供幫助。全員互動是迄今為止最有力的變革加速器。

決定性時刻

2008年的經濟大衰退讓全世界幾乎每家公司的CEO都強烈感受到巨大危機帶來的影響。有的CEO帶領公司蓬勃發展，使公司變得前所未有的強大。有的只是幫助公司勉強撐了過來。還有的則眼睜睜看著公司在危機中倒下。

最優秀的CEO明白危機總會發生，沒有哪個公司能夠完全置身事外。但他們也知道，在任何危機中機會總是存在。安全度過重大危機的公司可能變得更加強大，能夠更好地預料下一個危機，并為此做好準備。正如克萊頓·克里斯滕森所說的，領導者很少會這樣去想，因為他們總是禁不住自滿得意。他說：“幾乎所有領導者，很可能也包括我，往往不去問一些正確的問題——要不然，他們的繼任者就會這樣去做了。英特爾前CEO安迪·格魯夫（Andy Grove）顯然理解危機的概念。他的名言‘只有偏執狂才能生存講的就是如何（預料和）應對危機?！?/p>

對于任何帶領公司成功走出危機的CEO來說，這份成功可能會成為他的決定性時刻，讓大家知道他是怎樣一個人。如果你是CEO，這就是危機帶給你的潛在機會。公司的下一個危機很可能就將決定人們會怎么評價和緬懷你這位領導者。