企業持續創新的藝術

企業管理是科學和藝術的容介態，而創新是企業管理的應有之義。

所謂容介態，是指把一種事物通過容納入外源信息介質，從而使事物本體獲得進化的運動形態。也就是說，任何事物在發展進化過程中都是靠外源信息進入，使它不斷成長、不斷發展的。作為企業管理一個很重要的內涵，創新是在科學的基礎上容入藝術元素的過程，或者說是在藝術的基礎上容入科學元素的過程，創新既有最顯著的科學特征，也蘊含著深刻的藝術內涵。

“創新”一詞由美國經濟學家熊彼特于1912年在《經濟發展理論》中首次提出。他認為，所謂創新就是建立一種“新的生產函數”，即“生產要素的新組合”，并把它引進到已有的生產體系中去，以最大限度獲取超額利潤。創新理論包括開發新產品、引入新技術、開辟新市場、獲得新資源、創立新的組織五種情況。到今天，企業創新理論得到了很大發展，研究視角也拓展到了社會學、管理學、工程學等眾多領域。特別是隨著全球化的迅猛發展，創新已經跳出了企業自身范圍的局限，往往需要與外界進行互動，甚至在跨國企業之間的資源優化配置也日益普遍。商業模式、品牌價值、供應鏈集成網絡、企業文化等全方位的創新也紛紛涌現，這些都極大地拓展了創新領域。可以說，當代企業創新的視野是開闊的，領域是廣闊的，實踐是復雜的，過程是可持續的。

不過，這么多種模式在做企業時很難說一起推動創新。我已經在國有企業干了30年了，應該是央企高管里面唯一一個在體制外干過的。期間我在鄉鎮企業干過，做過汽車，搞過生產、開發，也搞過管理，可以說在企業里幾乎每個臺階都爬過。我感覺，企業不管大還是小，創新一定是可持續性的，但創新絕不可能齊頭并進。從這個意義上講，企業可以通過不同時期不同領域不同層面的交替式創新，選擇不同的要點來突破，最終達到企業目標。

元寶式創新應對新挑戰

從創新的決策來看，創新是一個抉擇的過程。作為企業家，他要選擇在什么方面創新，這不簡單是一個科學的問題，更多的是藝術問題——要考量自身的條件，判斷競爭對手的條件，還要顧及市場環境和其它的社會環境等，最終選擇適合自己的創新。而且，現在做企業常常要在發展和生存間選擇，我們往往更多考慮先活下來，然后再發展。所以，創新涉及許多領域，但受資源能力、行業周期、競爭對手、供應鏈等內外部環境的約束，一個企業幾乎不可能同時在眾多領域齊頭并進地推進創新，往往只能針對不同時期面臨的主要矛盾和矛盾的主要方面，重點選擇出一種或少量幾種創新為主，其它創新為輔，形成不同的組合，交替式推進。這樣的一種經營藝術，實際上在企業家當中是無師自通的。

金融危機過后，許多企業運用多種創新模式迎接新的挑戰。從業務組合的角度來說，這完全是門藝術，有的是全產業鏈的，有的是全價值鏈的，有的是差異化組合。譬如在業務的發展模式上，大多企業呈現出“微笑曲線”，可是有的企業例如因特爾，卻是一個倒微笑曲線，也可以稱作膨脹曲線——它主要靠發明一個非常高端的批量生產的自動化生產技術，確立市場的壟斷地位與競爭力。無論“微笑曲線”還是“倒微笑曲線”，都存在價值分布點唯一、業務的盈利點單一的特點。在面對顛覆性創新時，如果反應不及時則容易讓企業遭遇滅頂之災。

還有很多企業并不是從頭到尾把整個產品全部生產出來，而是將核心部分留下來，將其它零碎部分轉出去。比如在航空產業，生產直升機的企業大多采用“元寶型”做法。像俄羅斯生產商最近新開發一種型號的直升機，只做直升機的翔翼，專注于它的設計、重裝與售后，將它做到世界第一，其它部分外包，這樣就形成“元寶曲線”。再比如蘋果，蘋果公司與三星公司相比其實是不占優勢的，蘋果公司的勝出關鍵源于采取了有選擇性的組合性創新，在于其軟件制造上的絕對優勢，因為其附加值分布形成了一條軟硬兼施的“元寶曲線”。可以說，后現代管理的“元寶曲線”兼收微笑與倒微笑曲線之長，是現代企業管理的一條最優曲線！

創新的節奏和次序把握，也是企業家要著重考慮的。做企業的時候，并不是創新出最好的東西，就要在第一時間把它推出來，而應當是在競爭很激烈時、在最關鍵的時刻將其顯露出來，這樣一些特點、一些做法都是藝術的表現形式。如果企業現有產品還具有很強的競爭力，即使超前開發出更先進的技術，也不用急于推出；如果老產品能夠通過管理創新提高效率，通過商業模式創新擴大市場，也不應急于更新換代；直到市場競爭已經很激烈，其它方面創新的空間已不大，則可以通過爭取技術創新來形成差異化競爭策略。

破壞性創新只是特例

從創新的路徑看，創新是一個漸進式的過程。有人說創新是破壞性的創造，我認為這種說法存在一定的道理，但它只是一種特例。

創新是線性的、漸近式的，在原有基礎上不斷演變進化的復雜過程，質變是由量變的積累產生的，要不斷地吸納外源信息，使事物不斷地進化發展，到一定程度可能會出現躍遷，會在質變的基礎上實現破壞性的創造。但是應該說，漸進式創新是創新的一般層次，破壞式創新只是創新的一種特殊形式，它不是普遍形態。

現在有一個誤區，認為做創新就得是破壞性的，但這種躍遷往往有一個量變到質變的積累過程，有的時候需要順其自然，有的時候需要人為地采取措施，這就是我們在整個創新過程中必須掌握的藝術。譬如柯達在1976年就開發出了數字相機技術，但直到2012年才停止生產彩色膠卷。這其中雖然存在著柯達推廣新技術不主動的問題，但也體現出創新漸進性的特征。又譬如索尼公司曾經風靡全球的“walkman”隨身聽，在1980-1990年間推出了160種不同款式的產品，平均每25天推出一款，雖然大部分產品差異都不大，但通過性能、質量等方面同步提高，延長了產品的生命周期，增加了產品的競爭力。再比如，蘋果公司產品從臺式機到筆記本電腦、平板，從電腦到隨身聽、手機，從一個私家車庫中誕生的小公司成長為一個業界神話，成就了商業傳奇。但蘋果在做隨身聽時，是不是一次創造性的破壞？它也是在索尼的基礎上漸進過來的，包括iPad等都是漸進的過程。我感覺，蘋果公司的創新，就是一個選擇、漸進、螺旋上升的過程。

把握螺旋式上升規律

從創新的歷史看，創新是一個螺旋式的過程。事物發展是螺旋上升的，這是唯物主義的觀點。實際上，創新往往是一個回歸式的提升，同時也是某種意義上的復興。企業創新不只是科學、技術或其它要素的創新，更重要的是要實現價值，而科學、技術等創新要素本身固有的發現、融合的難度，價值實現“驚險一跳”的風險，以及創新過程的時間跨度等，給創新帶來了極大的不可預測性，使得創新往往在經歷挫折甚至迂回后才能發展，呈現出螺旋式上升的特點。

我認為，自工業化也是一個螺旋式的過程。早期人類在倫敦時代就是自生產，等到大工業時代，才出現把自生產模式化，那么第三次工業革命出現后，就有可能恢復到更高階段的自生產，這是一種螺旋式的上升。而在航空工業領域，飛機最初發明時大量使用木材，波音公司的創始人就是木材商的兒子，家里有的是木材。后來飛機的木質結構被各種合金所取代，而在當代的先進飛機中，碳纖維復合材料卻大量使用，占到機身總重量的一半左右，甚至有人提出研究轉基因木材來用于飛機制造，這還是一種螺旋式的發展。

作為一個企業家，必須準確把握創新的螺旋式特征、規律，增強創新的敏銳性，才能在推進持續創新中揮灑自如，到達一種藝術的境界。所以，選擇的過程、漸進的過程與螺旋上升的過程，這三個過程基本上是企業家在經營管理的科學基礎上要進行藝術運用時必須充分考慮的。

加速“士大夫精神”轉型

從創新的主體看，企業家發揮著關鍵作用。熊彼特認為，創新活動之所以發生，是因為企業家的創新精神。熊彼特講創新的時候，始終是與企業家聯系在一起的。企業家是創新的主體，天生具有追求創新的可貴品質，如果企業家不存在創新的素質，就不能稱之為企業家。這方面，柯達的創始人喬治·伊士曼最為典型。他一生沉迷于感光材料的研究，直到古稀之年還發明了32mm的彩色膠片，當他感到在這個領域再難以有所創新后，他選擇了自殺，他用生命詮釋了企業家活著是為了創新。

工業革命以來，催生了一批又一批優秀的企業家，他們在科技與經濟之間架起了一座橋梁，推動了人類社會的發展。假定橋梁的原材料是企業家精神，那么生成企業家精神的就是企業家那種浪漫主義藝術情懷。愛迪生在發明電燈時找了很多種材料，有一次居然浪漫到用朋友的胡須來做電燈絲的試驗，這就體現了一種浪漫的藝術主義情懷。一個企業家如果缺乏浪漫主義藝術情懷，僅有科學素養是不夠的，需要在必要的科學素養的基礎上加入浪漫情懷。正是這種藝術性的夸張思維，成就了今天GE這個商業帝國。

今天，企業家及其帶領的企業，已成為一個國家經濟實力的重要支撐。在2013年《財富》世界企業500強中，美、中、日三國上榜企業數量依次是前三名，正好與經濟總量相吻合，反映了三國的經濟實力。在這其中，企業家發揮著很重要的作用。習近平總書記指出：“要增強創新驅動發展新動力，注重發揮企業家才能”。實際上，在中國企業家并不是十分被關注到，總書記的講話充分體現了中央對培養企業家精神、塑造企業家團隊的重視。

目前有一種說法，認為國企不存在企業家精神，實際上我認為企業家精神是一種社會精神，就像過去封建社會的士大夫精神，并不是人人都想當官，或者是武將，各行各業都將士大夫精神作為自己的信念。歐美商業經濟的繁榮得益于他們的“騎士道精神”向企業家精神的轉型；日本之所以躋身于西方前列，在于他們的“武士道精神”向企業家精神的成功轉型；我國必須加快完成“修身、齊家、治國、平天下”的傳統士大夫精神，向“修身、興企、報國、富天下”的現代企業家精神轉化，為經濟社會發展注入無限的動力，實現中華民族的偉大復興！

（據中國航空工業集團公司董事長林左鳴在復旦大學國際管理學論壇公開發言整理，標題為編輯所加，未經本人授權）

朗行