狼性之惑

王新業

自然界中，狼以強者自居，倒并不是它擅長單打獨斗，一只狼絕不是獅、虎，甚至野豬、野牛的對手，但若是群體作戰，優勢就淋漓盡致了。此時，狼群高度的組織性和紀律性，敢打、敢拼、敢贏的氣概鑄就的強大合力，保證了它們戰無不勝、所向披靡。這也是被現代企業管理認同的“狼性”文化的重要內涵。

狼性管理的確為很多優秀企業帶來了業績的增長，IBM、聯想、華為無一不是受益者，特別是在企業創業期和開拓期，集權制的管理和明晰的制度、規范確實有利于一個團隊的團結協作。不過，硬幣總有兩面，“狼性”的本身蘊含的專制、死板與僵化，將其劣勢顯露無遺。

思維之困

華為，一度是“狼性”文化的代名詞，“頭狼”任正非更是要求群狼中的每一個成員目標一致、行為一致。尤其在華為打天下的初期，他在公司內部推行雷厲風行的軍人作風和追求利益至上的績效考核機制曾被認為是管理企業的典范。“那種情景恐怕只有在上世紀五六十年代的中國才能見到。在華為歷史上，也很少再有第二次。”

也許是由于任正非的軍人出身，天生的團隊精神、服從精神讓他充滿了強勢的執行力，“霸氣”十足。據說任正非喜歡罵人，原因是把自己當成華為的大家長。可由于沒有正名，所以部下不能接受，時常發生高管員工跳槽等事情。這些從側面反映出狼性管理的企業，有時候火候把握不準，很容易會讓“頭狼”產生家長制作風，缺乏人性化。

因此當企業附屬一分子的員工，如同機器上永遠沉默的螺絲釘，只能按照既定程序日夜運轉的時候，人本價值就會被虛化，個人情感、尊嚴、喜怒統統會被嚴密苛刻的管理條例而替代。

和華為一樣，富士康的狼性管理也有這樣的問題。因為處于供應鏈的最下端，富士康的工作完全沒有彈性：訂單少的時候，讓工人們回家，一周甚至只需要工作三天；而訂單多的時候，則要求工人長時間的加班。“以壓榨單位時間內的最大勞動成本”，這在同樣行伍出身的郭臺銘看來，叫做治廠如治軍，重視紀律，講究細節。雖然，郭臺銘用人唯才從不吝嗇，對表現優異的員工與技術骨干常常給予巨額獎勵，但“狼性”的暴虐面，也會讓他一籌莫展，跳樓、自殺等在富士康時有發生。所以在很多時候最佳雇主的評選中，他和“鴻海”始終被列入“形象不佳”的行列。

當然，任正非也好，郭臺銘也罷，他們的這些做法可以理解。對狼群來說，最為重要的就是生存。這是狼群的前途，也是頭狼最需要的份內職責。不過，狼群還是一個協調性的組織，協調就需要溝通和互助。對掌舵者來說，做好員工和員工之間、部門和部門之間的協調，挖掘和提升狼性里的“柔韌度”，同樣會能對企業執行力的提高有幫助。

靈性之惑

企業的狼性化管理與人性化管理是辯證統一的，全部狼性則企業會崩盤，全部人性企業必將脆弱而死。良性的企業管理一定是人性化管理和狼性管理的有機結合，這種結合能使企業的運作效率大大增強，使企業有明確的發展方向；能使企業財務清晰，資本結構合理，投資、融資恰當；能向市場提供優質產品或服務等等。假如為了生存，頭狼只憑主觀經驗和常識做出的判斷，有些時候必然會導致企業戰略決策失誤，顧此失彼，給群狼帶來致命的打擊。

春蘭的陶建幸搞狼性管理的理由是員工素質低，或者說春蘭的員工不配人性化管理，這也許是將自己的管理哲學強加在企業上的說辭。一度喜歡鎂光燈的陶建幸，在十多年前，就主張當企業獲取穩定利潤時，要開始尋找和培育新的增長點。他還曾預計，中國加入WTO后，單一化的家電企業將很難生存。資料顯示，1994年，春蘭股份持股35%與母公司春蘭集團合資生產摩托車；1998年，春蘭股份開始掌控江蘇春蘭洗滌機械公司75%股份；至2005年，春蘭股份又先后介入摩托車、洗衣機、冰箱、汽車底盤和壓縮機等項目。但以上業務的經營并不盡如人意，這也在一定程度上拖累了春蘭的發展。最終，多元化發展的春蘭在主業空調上跌了跟頭。

近來，百度CEO李彥宏發了一封“推行狼性文化，淘汰小資”的內部郵件，在這封郵件里，李彥宏強調在PC市場優勢領先的同時，保持敏銳嗅覺，主動應變，以期繼續領跑移動互聯時代，在執行上，要鼓勵狼性，淘汰小資。對于這封信的評價很有分歧，一種是從企業發展的角度，認為李彥宏的危機意識是積極的，但有意見認為，工作不是人生的全部，員工不光是干活的工具。

對于李彥宏的做法，或許可以這樣理解，百度傳統的搜索業務目前面臨搜狐、360等企業的挑戰，智能手機的普及導致PC互聯網市場向移動互聯網快速轉型，在移動搜索市場，所有企業都在同一起跑線上。如果百度堅守PC搜索優勢而不主動出擊，可能很快被人在移動領域趕超。因此，非常時期用非常方法。李彥宏學習他的前輩們，即便是狼來晚了，也要繼續。

但是“狼性”管理需要藝術性，更需要因地制宜，而不是盲目照搬。不同的行業存在不同的工作狀態，比如在非競爭性行業，完成程序性的工作即可。可在依靠技術存活的企業，創新是生存的基礎，員工的靈性決定著創新的速度，倘若“狼”的出現束縛了他們的思維，創新也就是無從談起，創新如果緩慢，自然會被消費者拋棄，被對手趕超。

不可否認，狼性的核心是團隊精神，主要目的就是為了提升企業中員工的工作效率，超強的執行力確保了企業提升業績的機率。這也是其他工業國家起步發展的保證之一。

日本曾經是最熱衷于狼性管理的國家之一。在短缺經濟時代，狼性管理模式成為日本經濟的加速器。不過，隨著后工業化時代來臨，這種單一管理模式的弊病就很快顯現出來，成為經濟發展的桎梏。任何事物當發展遇到瓶頸的時候，遇到挫折的時候，總會有一種解決方法躍然而出，革故鼎新。“敬天愛人”的稻盛和夫推行的“阿米巴式經營”體系，就在一定程度上顛覆了日本傳統的狼性管理模式。因為，他認識到了狼性管理模式存在著僵化和要素流動緩慢的局限性。在這種體系下，一個企業被劃分為若干個“小集體”，自主成長，獨立核算，讓每一位員工都成為主角，全員參與經營，從而依靠集體的智慧完成目標。這樣的管理思路其實更值得現在的、未來的中國企業管理者們去思考、去體會。