企業(yè)績效考核常用方法的比較分析及借鑒

陳力平

摘 要：本文從績效指標設(shè)定的角度出發(fā)，比較分析了五種常用的企業(yè)績效考核方法，闡述了平衡計分卡法的獨特優(yōu)越性。最后運用該方法結(jié)合企業(yè)實踐，在解決績效考核指標設(shè)定的技術(shù)性問題的基礎(chǔ)上，提出了優(yōu)化企業(yè)績效考核方法的具體建議。

關(guān)鍵詞：績效考核方法 考核指標設(shè)定 平衡計分卡法

一、企業(yè)常用績效考核方法的比較分析

1.關(guān)鍵考核指標法（即KPI法）

KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，它把目標分解到部門及員工的日常工作當中，使企業(yè)集中有限的資源來達到企業(yè)目標。但是這種方法只追求結(jié)果，忽略了過程；沒有關(guān)注重點指標之外的其他基礎(chǔ)指標，致使重點指標的完成受到影響。

2.目標管理法

在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。目標管理法的好處在于能調(diào)動員工主動性，自由度比較大，但是對主管和員工素質(zhì)要求比較高。它適用于周期長、挑戰(zhàn)性大，而且不好量化的工作。

3.述職評價法

這是目前我國企業(yè)較為常見的一種考核辦法，它是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況及“德、能、勤、績”等反映在報告內(nèi)，由評論小組進行打分的一種考核方法，主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進行，但重點是報告本人履行崗位職責的情況。

4.360°反饋法（360°Feedback）

360。度反饋法也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對他進行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，達到提高的目的。

5.平衡計分法（即BSC法）

平衡計分法從客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)四個方面來衡量績效。

（1）在客戶方面。管理者確認組織要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉(zhuǎn)換成一組指標，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。

（2）在業(yè)務(wù)流程方面。管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標。但平衡計分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點，以滿足客戶和股東要求為重點的、全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。

（3）在學(xué)習(xí)和成長方面。確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的未來投資，對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面進行衡量。

（4）在財務(wù)方面。列出了組織的財務(wù)目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否能夠為最終的經(jīng)營成果的改善做出貢獻。組織在上述各方面的改進轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，即通過財務(wù)上的最終成功，為組織帶來利益。

二、企業(yè)績效考核方法的選用

一種績效考核方法的好壞與其考核指標的設(shè)定密切相關(guān)。由于績效主要體現(xiàn)為“效率”（努力用正確方法做事）和“效果”（做正確的事），因此一套好的績效考核方法應(yīng)該具有全面覆蓋這兩個層面并區(qū)別對待的指標。對于員工績效考核，其考核指標的設(shè)定更多是流程考核指標，關(guān)注員工的表現(xiàn)：能力、知識、技能、性格、工作態(tài)度等。對于組織績效管理的考核，其考核指標的設(shè)定應(yīng)為產(chǎn)出考核指標，通過企業(yè)戰(zhàn)略和年度發(fā)展目標層層分解，按照部門職責和流程將財務(wù)、客戶等指標落實到部門。同時，指標應(yīng)以可量化考核為主，盡量減少主觀性評判。

平衡計分卡中的目標和考核指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的業(yè)績目標和考核指標，全面地反映企業(yè)戰(zhàn)略，因此在這里，我們推薦使用平衡計分卡法。

三、運用平衡計分法設(shè)定績效考核指標

1.績效考核指標架構(gòu)的設(shè)計

企業(yè)所收集或設(shè)計的考核指標應(yīng)包括改善財務(wù)和營運狀況及控制風(fēng)險等，最終有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)并為投資者創(chuàng)造價值。具體來說，應(yīng)涉及產(chǎn)出和流程兩方面。

（1）產(chǎn)出考核指標。它主要為了評判關(guān)鍵流程的運作結(jié)果是否達到了企業(yè)戰(zhàn)略目標，所以應(yīng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略有針對性地設(shè)定以揭示關(guān)鍵流程的結(jié)果。此外還應(yīng)注意兼顧絕對指標與相對指標等多方面的平衡。

（2）流程考核指標。由于產(chǎn)出考核指標一般多用于事后控制與業(yè)績評價，因此為了控制流程的進行并預(yù)防流程中問題的發(fā)生，我們還要設(shè)計流程考核的指標，以反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動的實際狀況。如果認為流程中有一問題會影響到該流程的結(jié)果，使之無法達到戰(zhàn)略的要求時，我們就應(yīng)當確認其為流程控制點。

綜合平衡計分卡法中指標構(gòu)成的四個緯度以及指標設(shè)計的兩個環(huán)節(jié)，我們可得績效考核指標架構(gòu)。

2.績效考核指標目標值的設(shè)定方法

通過設(shè)置績效評估指標的目標值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行。目標值應(yīng)為企業(yè)的運作提供方向，并提供對員工的激勵。同時，目標值的設(shè)置必須明晰清楚地傳達到每個崗位層面，才能有效率。

企業(yè)下達各職能部門的經(jīng)營業(yè)績目標，各職能部門牽頭各有關(guān)團隊，根據(jù)企業(yè)下達的目標要求，草擬短期目標值和長期目標值。步驟包括：（1）確認所需數(shù)據(jù)來源，獲取歷史和目前的績效數(shù)據(jù)；（2）獲取行業(yè)內(nèi)外的借鑒信息；（3）計算以企業(yè)全面預(yù)算為基礎(chǔ)的績效數(shù)據(jù)；（4）設(shè)立初步的短期目標值與長期目標值，并根據(jù)企業(yè)資源配備及限制條件調(diào)整目標值。