工行中間業務現存問題與增收潛力研究

盧明德

[摘 要]隨著我國利率市場化改革進程步伐加快，人民幣貸款利率下限和存款利率上限開放時間臨近，利差空間逐漸收窄，這將迫使國內銀行業積極尋找新的效益增長點，中間業務便越來越成為各家銀行重要的利潤增長點和競爭的焦點。本文針對中間業務競爭愈演愈烈的形勢和工行自身生存發展的現實需要，對工行中間業務發展中存在的問題及中間業務增收潛力進行了深入地分析，給出了具有可操作的對策，以期實現中間業務持續健康快速地發展。

[關鍵詞]中間業務；增收潛力；發展對策

[中圖分類號]F832 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009 — 2234（2013）08 — 0170 — 02

一、目前工行中間業務發展中存在的問題

經過幾年的拓展實踐，工商銀行（下稱：工行）中間業務呈現收入總量增加、規模增長、渠道拓展和結構開放的向好態勢，但從整個銀行業生存發展的大環境看，工行在發展速度、持續增長、產品收入結構和潛力開發利用等方面存存亟待解決的問題。具體表現在：

（一）經營理念沒有完全轉變，中間業務地位和作用被弱化

在大力發展中間業務，減少對存貸利差收入的依賴問題上，一些基層行在認識上還存在一定滯后和固執，直接影響中間業務的發展。一是中間業務收入水平低的行份，對存貸利差仍有絕對高的依賴度，這將更加弱化中間業務地位和作用。二是中間業務同質化程度嚴重，競相壓價降低門檻，不僅中間業務收入空間受到擠壓，而且一些基層行將此作為競爭其他業務的一種手段，中間業務處于從屬地位。三是在開展業務上缺乏主動性，上面要求開展什么，基層行就營銷什么，中間業務被僵化。

（二）行際間發展不平衡，中間業務不協調不持續

其一，經濟發達地區的行中間業務發展速度較快，開辦的業務品種、規模和收入水平都較高，而經濟欠發達地區的一級支行則發展過緩，而且還有很多零收入項目沒有突破，中間業務收入絕對額和占比較低，影響工行整體中間業務水平提高。其二，中間業務收入結構不合理，傳統業務收入占比大，附加值低，主要集中在傳統的支付結算、銀行卡、匯兌等業務。對公業務收入較大的國際結算、對公理財、投行業務、企業年金等業務幾乎沒發生或業務量很小。其三，收入渠道狹窄，新興業務拓展市場步伐緩慢，沒有形成常態化。

（三）缺乏完整系統的科學管理，中間業務缺少持續推動力

目前，基層行沒有專門的機構管理中間業務，雖然有的基層行將營銷部門作為中間業務牽頭部門，但因同屬平行機構，在業務拓展上，部門各自為政，業務條塊分割嚴重，管理與經營矛盾突出，存在管理和營銷兩層皮現象，對待交叉業務互相推諉，業務存在死角。

（四）宣傳力度不夠，營銷缺乏持續和創新

中間業務發展落后的基層行在宣傳和營銷環節上存在問題主要表現三個方面：一是宣傳不主動、不持續，沒有充分認識宣傳的作用，導致的結果是客戶認知度不高。二是宣傳和營銷結合度不高。宣傳過程中直接銷售業務產品的意識不強，普遍認為宣傳就是讓客戶知道，讓客戶購買和使用是營銷部門的事。三是缺乏整體聯動，綜合性營銷能力低，營銷效率不高。

（五）缺乏專業人才，駕馭中間業務能力不足

中間業務是一項涉及業務領域廣、技術含量高的知識密集型業務，人才的缺乏成為基層行中間業務發展的瓶頸因素之一。具體表現為：一是員工老化程度嚴重，總體中間業務知識水平不高、不全面，拓展新業務市場和挖掘市場潛力的能力不足。二是管理層人員中間業務知識缺乏，對中間業務的開展指導不力。三是能夠全面掌握全行中間業務產品的營銷人員屈指可數，營銷單打獨斗，既影響銀行形象，也挫傷客戶辦理中間業務的積極性。四是缺少能夠熟悉和掌握信息技術、金融知識、相關法律、各種金融商品、投資工具、國際國內經濟金融形勢和計算機等知識的復合型人才，開展高端業務力不從心。

二、工行中間業務增收潛力分析

潛力之一：不高的中間業務收入占比，預示著還有很大的發展潛力。據相關資料顯示，國際先進銀行中間業務收入在營業收入中的占比普遍在40%-60%，有些大型銀行更高，而工行中間業務收入總體水平占比在20%許。盡管工行與國外的銀行經營體制和環境不同，但隨著工行國際化發展進程加深，我們有理由相信工行的中間業務收入能夠達到更高的水平，增收空間很大。

潛力之二：領先的電子科技，為中間業務搭建得天獨厚的發展平臺。電子銀行業務將是未來商業銀行核心競爭力的決定因素之一。而工行以中國最大的電子銀行身份，正大力推行電子銀行低碳金融服務，已經擁有一套高效、快捷、實用、領先的中間業務電子系統和網絡平臺，工行憑借這些先進的科技手段和網絡優勢，將不斷提高客戶對工商銀行電子技術手段的認知度和依賴度。

潛力之三：較高的公信力，為工行帶來無形的市場潛力。中間業務的發展與機構的聲譽緊密相關。工行從躍居全球銀行市值第一的寶座，到連續三年位列“全球金融業品牌價值”第一位等等殊榮，所有的榮譽都是工商銀行雄厚實力、穩健經營、科技創新和優質服務等綜合素質的集中體現， “工商銀行”已成為國內外一種品牌，無形中增加了客戶的認同感。通過品牌發展中間業務空間潛力巨大。

潛力之四：不斷豐富創新的業務產品，成為中間業務發展的持續原動力。隨著工總行中間業務產品創新力度加大和步伐加快，工行每年都有一大批契合客戶需要的新業務產品推出，是中國金融產品最多、門類最齊全的銀行，基層行將由此贏得更多的業務產品市場占有度、客戶接受度和產品品牌度。

潛力之五：具備發展“綜合經營”中間業務的優勢，可優先拓展中間業務發展外延。國內銀行業中間業務收入始終在低水平徘徊，很大程度是受分業經營的制約，隨著客戶融資渠道和金融資產多元化，為我國商業銀行發展中間業務提供了新的市場需求，而且工行的有著龐大的客戶資源、豐富的信息資源和先進的網絡資源以及品牌的信譽度，比其他銀行更具與其他金融企業合作的條件。

三、工行中間業務增收發展對策

（一）切實轉變觀念，全面協調持續發展

面對即將開放存貸款利率環境，工行必須從戰略高度認識加快發展中間業務的重要意義，尤其是中間業務落后的基層行，更要從全局發展和自身生存的角度提高認識，理順產品營銷與利潤收益關系，更新觀念，因時而變，提升工行整體中間業務增收能力。

（二）理性看待中間業務，突出中間業務地位和作用

工行必須給予中間業務發展的足夠重視，增強加快發展中間業務的緊迫感，真正認識到中間業務是自身新的利潤增長點和生存發展的重要途徑之一，把中間業務擺上重要議事日程。一是要擺正中間業務與資產負債業務關系。強調以中間業務為核心構建新型業務結構，不是要弱化資產負債業務，傳統的存貸款業務始終是銀行發展的基礎，任何新興的中間業務都是在存貸款業務之上的延伸和創新，要把中間業務放在資產、負債業務同一高度形成三駕并驅，甚至在當前中間業務收入占比還不高的情況下，要善于運用資產負債業務推動中間業務的發展，而不是將中間業務作為發展其他業務的服務手段放置于從屬地位。二是上級行要充分發揮對所轄分支機構的導向作用。上級行應對所轄范圍的分支機構中間業務市場情況充分了解，并在對基層行下達任務計劃時應做到區別對待，在保證計劃總量的前提下，將總指標分解出一些指導性指標，即是給基層行靈活發展的空間，又是對基層行開展業務的建設性指導，使優勢業務得到最大化發展，劣勢業務得到漸進式增強。三是建立有進有退、有所為有所不為的中間業務發展機制。發展中間業務要樹立成本意識，堅持效益優先的原則。要嚴格控制費用減免行為，鑒于欠發達地區優質客戶資源稀缺的情況，在進退、為和不為的問題上應具體問題具體分析，靈活掌握，要從長遠角度權衡客戶綜合貢獻度與費用減免利弊。要樹立和傳導“發展是硬道理”“以價值創造取得合理業務收入”等理念，吃透政策，敢于議價，善于議價，合理收費，積極大膽健康地開展中間業務。

（三）建立健全機構，提升中間業務管理水平

中間業務范圍廣、跨度大，管理較為復雜，基層行應該設立專門的機構，組織、推動、協調和管理中間業務，徹底解決管理和經營之間的矛盾。一要發揮部門的職能作用。基層行中間業務管理部門應全面擔負起與當地各職能部門的聯系、溝通，協調業務關系的職責；負責全行中間業務新品種的市場調研、反饋、宣傳與推廣營銷；負責對全行中間業務相關部門的協調與管理等。二要完善績效考核的激勵機制。制定科學合理的中間業務考核辦法，在年初落實年度經營責任目標時，將本行開展的中間業務種類、數量、產生的收益作為目標考核的一項重要內容列入其中，并細化分解到部門、到人。通過業務考核系統進行嚴格考核，根據考核結果兌現獎罰，調動全行員工營銷中間業務的積極性。三是積極營造產品創新環境。創新是現代金融業發展的動力，是提升服務水平和競爭力的關鍵，基層行要引導和鼓勵員工積極通過總行網訊產品創新專欄展示創新能力，增強員工創新意識和興趣。

（四）加大宣傳力度，創新營銷模式

宣傳和營銷是商業銀行開展中間業務的關鍵環節，直接決定中間業務收入的實現，因此必須抓實抓好。一是要投入相當的人力、物力和時間堅持做好中間業務宣傳。要主動了解市場對中間業務的需求，掌握中間業務品種所依托的消費群體，有計劃、有重點、有針對性地開展宣傳和營銷，同時要注重宣傳質量和效果。二是要提高宣傳和營銷結合度。在營銷的過程中可以進行其他業務宣傳，在宣傳過程中順勢營銷，既節約時間，又降低成本。三是推行“1+X”的聯動營銷模式。從產品視角進行聯動營銷。在客戶對一種產品有需求時，營銷人員要有意識地從中尋找“X”個產品銷售機會，適時進行推介營銷；從客戶視角進行聯動營銷。

（五）加強人才培養，建立和完善科學合理的用人機制

中間業務的競爭越來越突出地體現人才的競爭。基層行應將培養和使用專業的中間業務人才納入本行人才培養計劃，在提高全員整體素質基礎上，有計劃、分層次地實施。一是中間力量的培養。客戶經理作為全行營銷的主力，要求其精通全行所有中間業務，能夠勝任工作并有良好業績，各級管理人員應達到全面掌握全行中間業務種類和具體特點，了解和掌握客戶和市場信息，能夠為全行中間業務經營發展提供真實有價值的依據，能夠指導業務開展。二是高端人才的培養。高端人才是培養中間業務專門人才的重點，從現有客戶經理隊伍中選擇對象進行重點培養，一個擁有100名員工的基層行至少要5名高端人才。對這部分人員進行國際金融、投融資、證券、稅務、法律保險等方面的培訓，為他們提高素質和能力創造條件，支持和鼓勵員工參加內部和社會專業資格認證考試，建立一支能夠駕馭高技術含量、高附加值中間業務的高素質、高水平、高能力的復合型人才隊伍，解決人才瓶頸制約高端中間業務發展問題。三是建立科學的用人機制。培養高素質業務人才需要投入大量的時間和成本，培養人才必須善用人才，因此，必須制定科學合理的用人機制，明確業務人才培養導向。如，對員工取得各種執業資格的認可應在崗位工資上有所體現；按照實際的技術能力安排到相應對口的崗位，并保持相對穩定；通過科學真實合理的業績考核，實行嚴格的滾動管理，激勵約束其不斷為本行中間業務發展做出突出貢獻。

〔責任編輯：楊永波〕