迎戰(zhàn)權力缺失

Jean-Louis Barsoux and Cyril Bouquet

在職業(yè)生涯的某些階段，很多高管都會遭遇權力或影響力短缺、無法有效開展工作的局面。幸運的是，這一問題通常可以補救

生物技術巨擘、美國安進公司的董事長兼CEO凱文·沙勒，是成功高管的典型代表，他在很多年后依然無法忘懷早年職業(yè)生涯中一段艱難的時光。在履職電信公司MCI市場營銷執(zhí)行副總裁之初，他犯了一個常見的錯誤。他發(fā)現(xiàn)，MCI的市場部亟需一些改變，于是在上任的第一個月內就決定：公司應該按目標市場而非地理位置劃分部門。隨后他與所有愿意聆聽的人交流了這一觀點。然而沙勒發(fā)現(xiàn)，雖然他的頭銜聽起來很像那么回事，但實際上他的建議幾乎被完全忽視。而且，他賴以開展業(yè)務和營銷工作的各部門領導都視沙勒為“試圖重新劃分他們權力職責的敵對者”。于是，沙勒在接下來的三年里過得十分抑郁。具有諷刺意味的是，他當年提議的大多數變革最終都得到了執(zhí)行。“我是正確的這一點并不重要。”事后沙勒承認，“關鍵我沒有取得公司內部的足夠信任。”

以沙勒在MCI的經歷來看，他在不知不覺中步入一種被稱之為“權利缺失的執(zhí)行者（power-deficient executive，簡稱PDE）”的角色——大多數管理者、甚至非常成功的高管都會在職業(yè)生涯的某個時刻體驗到這種狀態(tài)。權力缺失很常見，即便是最受上天青睞的管理者也會經常面對這種挑戰(zhàn)。好消息是，權力缺失在大多數情況下都能通過一些基本的策略克服。

權力缺失陷阱

很多因素都可能導致高管被忽略，如外在特征（門第、種族、性別、年齡等）、經驗不足、名聲不著、個性、背景、所持觀點或是否訓練有素等。研究發(fā)現(xiàn)，典型的“權力缺失的執(zhí)行者”往往不具備或者不完全擁有三種權力資源：（在公司內部的）權威性（或威信）、核心資源、人際關系網。由于這三種類型的權力資源高度互動，缺少其中的一種權力資源，很可能導致其他兩種權力資源短缺。譬如，擁有更高權威的執(zhí)行高管更容易從上級那里獲得優(yōu)先指示以及更多的物質支持，甚至額外的指導、監(jiān)督和意見反饋——這些對提高生產力和創(chuàng)造力而言極為重要。

上級的支持會影響其他人對執(zhí)行高管的認知。被賦予更多決策權的執(zhí)行高管往往被認為更有決斷力和說服力，能夠獲得更嚴肅認真的對待；被給予更廣泛任務的執(zhí)行高管則擁有更多機會去建立人際關系，獲取關鍵信息，推進他們的職業(yè)生涯。這些權力資源不僅能夠為執(zhí)行高管帶去可信的形象符號，而且能夠形成良性循環(huán)，增加其在公司中的曝光度和影響力，增強自身對上級領導們的存在感。

而“權力缺失的執(zhí)行者”往往陷入相反的怪圈，上級不給予足夠的權威，無法獲取關鍵的資源，人際網絡也就難以構建；最終，“權力缺失的執(zhí)行者”根本沒有機會去證明自己的價值。相反，他們被指派完成一些稀松平常的任務，很難推翻上級對他們的評價。甚至在成功克服困難、完成任務后，上級還會認為那項任務其實比預期的簡單。

“權力缺失的執(zhí)行者”應該如何扭轉劣勢、構筑權力根基呢？如果選擇繼續(xù)留在公司，那么一般可以從遵守游戲規(guī)則和改變游戲規(guī)則兩個角度著手發(fā)力。當然在采取行動前，“權力缺失的執(zhí)行者”首先應明確自己究竟缺乏哪些權力資源。

滿足或改寫上級預期

如果執(zhí)行高管在公司內缺乏威信，上級和下屬團隊極易對其“視若無睹”。

缺少權威可能是因為執(zhí)行高管的履歷經驗薄弱，也可能是因為他對公司的貢獻度不夠，或者性格、文化修養(yǎng)得不到認可。而且，這種弱勢常常帶有自我實現(xiàn)性。上級會將直接向自己匯報工作的人分為“自己人”和“外人”，而“外人”進入“自己人”圈子的可能性十分有限。“權力缺失的執(zhí)行者”往往屬于“外人”。這種預先的劃定意味著上級因為并不看好你，更可能注意和記住你的負面舉動與工作結果；相應的，即便你順利完成任務，上級也會傾向于認為良好的外在條件起了作用，而非個人的努力與能力。

有兩種辦法能夠幫助“權力缺失的執(zhí)行者”樹立起威信。

其一，做好本職工作，滿足甚至超過上級的預期。尤其是，一個人的態(tài)度和感知適應性才是與上級建立起良好關系的決定性因素。首先，要弄清上級的風格和目標。必須了解上級的偏好，并據此調整自己的交流方式。同時，確定上級主要的壓力來源、所受的約束以及目標和興趣，以便提供上級有力的支持。其次，確保上級注意到自己的努力。這需要“權力缺失的執(zhí)行者”適當地進行自我推薦，尋找微妙的方式展示自己的能力和成功，同時防止被認定為喜歡自吹自擂之徒。最后，適當的逢迎也是必須要的。應向上級展示出恭維、尊敬，盡量贊同上級的意見，在言辭間融入上級欣賞的理念；畢竟，人們很難討厭那些看好自己的人。

其二，超越前任，重新定義上級的預期。美國鄧白氏公司澳大利亞營運部的克里斯丁·克里斯蒂安就是一個典型。其通過聯(lián)系總部申請回購了澳洲子公司，讓子公司接受私募股權的融資，并且作為一個取得了授權的鄧白氏經營部門運作。在起初三年里，這一澳洲子公司的收入翻番，稅前利潤增加了十倍。通過利用新產品和新服務開拓進取，鄧白氏奪回了澳洲市場的份額，且超過了當地的最強勁敵。快速的成功令克里斯蒂安迅速得到鄧白氏全球管理團隊的賞識，被提拔到了執(zhí)行委員會。

有時候，“權力缺失的執(zhí)行者”可以通過完成前任認為不可能的任務，或者將工作邊界拓展到超越極限的位置而獲得青睞。當然，也可以重新配置工作職能，將重心放在擅長的領域。

把自己變成資源

除了權威，控制寶貴的資源也可以給執(zhí)行高管帶去權力，因為資源可以幫助“權力缺失的執(zhí)行者”增強在團隊與公司內的影響力。“權力缺失的執(zhí)行者”必須努力積累可以作為互惠條件的資源。

其一，搜羅資源。創(chuàng)造資源或許是“權力缺失的執(zhí)行者”首先應該考慮的方式。一名航空公司的高管曾表示，“回溯我的管理生涯，最重要的一課就是：在得到前先付出。雖然為他人做事會帶來一些不快，但卻能得到與他人談條件的更有利位置。”

不幸的是，很多“權力缺失的執(zhí)行者”都困在自我的局限性中，認為自己是公司大環(huán)境下的受害者，甚至當這些局限能夠為自己創(chuàng)造機會、打破藩籬時也只是自怨自艾。譬如，雖然得不到執(zhí)行重大任務的機會，但擁有更多時間精力，可以去提建議、為同僚提供支持，也有空間提升自己專業(yè)知識和技能；雖然缺少來自上層的關注，但可以向下發(fā)展自己的影響力，更好地把握一線情況。

“權力缺失的執(zhí)行者”也可以通過幫助別人減輕負擔來積累威信。譬如，幫助高層領導解決高難度的問題，或者在同僚出差、度假的當口，幫助他們處理公司的緊急事務。當然，必須在幫助他人做事之前明確自己希望得到什么回報，不然很可能永遠沒有機會得到回饋。

其二，把自己變成資源。培養(yǎng)特殊的專業(yè)技能與知識是另一條填補資源缺失的途徑。可以嘗試發(fā)現(xiàn)別人尚未注意到的問題或者很少有人能夠解決的問題，然后逐步培養(yǎng)解決這些問題的能力。

金融危機時期，瑞士羅氏（制藥公司）計劃收購生物技術公司基因泰克，但是銀行拒絕給予融資，不得不寄望于同業(yè)拆借。作為CFO的埃里希·亨澤爾此時果斷決定采用發(fā)債方式進行融資，他不僅成功完成了創(chuàng)紀錄的債券發(fā)行，而且降低了近一半的交易費用。這一非凡的成就令亨澤爾成為炙手可熱的董事人選。

職業(yè)咨詢師經常會建議人們彌補自己的弱項，但想要成為不可替代的人，秘訣卻在于鞏固優(yōu)勢。正如百事可樂CEO盧英德曾經說過的那樣，“任何希望成為領導者的人都需要有一手為人稱道的絕活。”不過，在培養(yǎng)差異性的專業(yè)知識和技能時也存有被固化在某個職位上的危險，為了避免這種命運，必須把握好掌握與分享有價值經驗的分寸。

瞄準上層、向外拓展

即便擁有足夠的權威和資源，執(zhí)行高管也可能遭遇攻擊，除非他們能構建出一張足夠強大的人際關系網。

如果自己的關系網弱勢，那么執(zhí)行高管往往不得不依賴上級的人際，而這通常會嚴重制肘工作或自身發(fā)展。如果上級的人際關系網單薄，那么下屬的執(zhí)行高管獲得的戰(zhàn)略信息、曝光度和學習機會就遠不如那些跟隨好人緣上級的同事。而如果上級的人脈廣博卻為了防止人才流失，有意不讓別人知道自己的團隊里有一名頂尖的天才員工，那么這名員工可能被擺在一個接觸面狹窄的職位上，無法成為團隊的核心角色。如何強化自己的人際關系網？

其一，瞄準上層，與目標圈子里的核心人物建立起聯(lián)系。通常，“權力缺失的執(zhí)行者”都會被建議去謀得一名高層人物的賞識，獲得這名高層人物對自己品性、表現(xiàn)和成績方面的保證，借此在公司上層打響名聲。此舉本無可厚非，但若在工作任務的具體執(zhí)行中，一味向支持自己的上層請求幫助，卻非良策。

以（克里斯·約翰遜）為例。2000年4月，39歲的克里斯·約翰遜被雀巢上層選拔去領導一項全球項目，內容包含安裝啟用全公司上下的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)。當時的約翰遜魅力非凡，是一名前途光明的變革推動者，擁有國家級別區(qū)域經理人的經驗；更重要的是，雀巢CEO在背后全力支持他。

然而約翰遜很快發(fā)現(xiàn)，自己沒有足夠的人際力量來開展工作。高層的國家級區(qū)域經理們對約翰遜的態(tài)度不冷不熱，因為董事會任命只是臨時的，而這些經理的資歷比他老一輩。同時，約翰遜也不是這群經理人際關系網中的核心成員，因為他曾經負責的市場與他們比起來著實太小。約翰遜的人際關系網太薄弱，工作無法推進。而這些經理也指望著這場“全球運動”能夠像過去很多次那樣，不多日就自動煙消云散。

所幸，約翰遜發(fā)現(xiàn)了這群雀巢國家級區(qū)域經理中的意見領袖——荷西·洛佩斯。通過與洛佩斯的不斷溝通，約翰遜得到了他的允諾：在馬來西亞首先嘗試這一全球項目。最終，在示范效應下，約翰遜完成了任務。

事實上，太過依賴高層人物會讓執(zhí)行高管在人們眼中被定位為“稚嫩的管理者”，因為他經常需要上層的幫助。這就是為何約翰遜從未公開向支持他的CEO請求幫助的原因，即便他面對著如此強大的內部抵抗——這是約翰遜顯示他是真正的負責人、而非傀儡的一種重要方式。

其二，向外拓展，與以前并無關聯(lián)的群體建立起聯(lián)系。一旦個人的人際網能夠突破不同群體之間的隔閡，就能消弭、減少沖突，發(fā)現(xiàn)機會。

曾任甲骨文公司CEO、CFO的杰夫·亨利為增強他與外部利益相關者之間的相互信任做出過很多努力——不僅僅是與分析師、機構投資者和董事會成員之間的信任，也包括真正的消費者；并因此被譽為甲骨文的“銷售第一人”。據亨利所言，他通常每天會面至少三名消費者，了解消費者需要什么產品和服務，以及甲骨文可以在哪些方面進行改進。通過這些努力，亨利對行業(yè)的發(fā)展方向有了更佳的把握，也知道甲骨文如何更有效地競爭。當然，這對于亨利走上甲骨文董事長一職也裨益良多。當然，也可以通過舉辦論壇等形式，將不同的團體聚在一起，實現(xiàn)信息與意見的交流。

總之，為了增強自己在公司的影響力，“權力缺失的執(zhí)行者”們必須首先認真評估自己究竟陷入了哪一個權力缺失陷阱，方能對癥下藥。若想徹底擺脫權力缺失的狀態(tài)，必須同時擁有三種權力資源，因為上級和同事的認識偏差需要“權力缺失的執(zhí)行者”們做出一系列震撼人心的事情才能改變。但是不要忘記，這些策略也有負面效應，以免身陷險境。