顧客從哪里來

亞德里安·斯萊沃斯基

顧客的需求千奇百怪，潛藏在個性因素與其他一系列因素的相互關聯之中。每個獨一無二的產品都有著共同的起點：一個人、一個問題、一個點子。理想產品與實際購買總是有差距，這道差距就代表新的顧客。

我們總是認為，只要掌握了正確的手段，需求自然就會產生。于是便有了越來越多的營銷活動、廣告宣傳、促銷策略，以及鋪天蓋地的優惠券和打折信息。諸如此類的技巧有時候能夠發揮作用，并帶來短期回報。但是，真正的需求與顧客的挖掘，與這些手段并無關聯。

產品的需求創造很少能一炮打響，這也是顧客難以抓住的原因。顧客的需求，潛藏在人性因素與其他一系列因素包括金錢和情感成本、社會規范等。所有這些因素通過一種復雜而無法預測、違背直覺的方式相互作用。要說服顧客，就是把思維方式從勸說人們，升華到用顧客的雙眼看世界。要抓住顧客，需要在很多關鍵問題上切中要害。

創造情感魔力

新的需求，永遠來自于富有魔力的產品。究竟什么才是魔力產品呢？也許你不一定對每款產品都十分熟悉，雖然其中很多產品從表面上看差別并不大。對于魔力產品來說，情感訴求與產品功能擁有同等的重要性。

丹尼·魏格曼建起了非常成功的食品連鎖商店——魏格曼商店。去過魏格曼超市的人都知道，為其注入魔力的特色在店中一目了然——商店的營業面積大得超乎你的想象。客戶積極的反應，不禁讓人心生疑問：如果說魏格曼吸引到巨大需求的魔力是如此的令人無法抗拒，又是如此的一目了然，那為什么其他超市連鎖店不照搬這套做法呢？答案在此：雖然說魏格曼的魔力特質十分顯而易見，但是創造出這些魔力特質的過程卻并不簡單。

第一家魏格曼超市由于一些新嘗試，迅速贏得了全國性的關注。這些新舉措包括首次采用配有制冷機的食品展示窗，擁有300個座位的店內自助餐廳，以及第一次利用水蒸氣噴霧保持柜臺蔬果新鮮度的創新做法。魏格曼的所有做法，都反映出了這家商店不愿跟隨行業主流趨勢的鮮明態度。

“與競爭對手唱反調”理念，不斷將這一理念落實在實際行動中。取得巨大成功的公司，總是容易安于現狀，不再為適應不斷變化的環境而做出改變。而魏格曼則避開了這個陷阱，密切關注新出現的行業趨勢，并努力趕在前面。而一旦客戶需求出現變化，魏格曼就會適時調整其業務實踐，雖然過程可能有些痛苦，但卻能幫助產品保持住魔力。

魏格曼的故事告訴我們，創造魔力產品，要敢于嘗試特殊的反直覺舉措，用羅伯特·魏格曼的話說，就是去“為顧客提供他們當時不具備的選擇”。當然，魔力的創造，除了這種能力之外，魏格曼超市還有很多其他方面的配合：

減少或消除產品與服務中的不便、昂貴、令人不快和厭煩的種種問題。調查顯示，最令消費者反感的麻煩，就是收銀臺前又長又慢的排隊現象（甚至比高價現象引發的反感程度還要強烈）。在參觀一家魏格曼超市時，發現全部26個收銀臺中，有19個都在工作，即便半夜依然還有6個收銀臺在工作。

為每一位員工賦予創造需求的力量。有時，一個聰明絕頂、創造力豐富的人，的確能在魔力產品的開發過程中起到關鍵作用。但事實上，需求創造的工作，幾乎不可能由一人包攬。而是一整個團隊，以需求創造為主要任務，利用集體資源和組織流程，夜以繼日辛勤努力的產物。在精通需求創造的組織中，整個創造流程可以被劃分為很多獨立的小單元，自上而下貫穿整個組織，從CEO到主管再到一線員工，這些需求創造的小單元都依循著相似的模式。

調動起客戶情感上的興奮度。魏格曼也想出了很多吸引人的點子，手把手教給人們烹飪技法，讓人們對在家做飯這件事產生興趣。商店雇傭了世界級廚師，當眾展示烹飪訣竅和他們的拿手好菜。店中隨處可見介紹菜系搭配和正餐規劃課程的標志、宣傳單、海報和小冊子。商店對員工進行培訓，讓他們了解食品的產地、種植過程，以及豐富的制作方法。魔力產品通過為人們提供更好、更輕松、更愉悅體驗的方式，來提升人們情感上的滿足感。

拋棄完美主義

未來的需求創造者需要面對的最為隱蔽，同時也是最為重要的挑戰之一，就是“平均客戶的迷思”，即想滿足所有的客戶。設計出一款能滿足所有客戶的產品，永遠都是浪費時間和金錢。

我們來看美國一家知名交響樂團的營銷經理所承擔的工作。這份工作一點也不輕松：他要想出能源源不斷吸引客戶的辦法。很多交響樂團營銷人員一直以來都堅信，說服潛在的新客戶嘗試一下交響樂，就是打開需求增長的關鍵。但是完全不是這么回事，問題就出在“客戶流失”上。

研究人員開始關注客戶差異，就看到了一個可能的解決辦法。他們發現，交響樂聽眾分為幾類差異十分明顯的群體，例如在波士頓，“核心聽眾”只占客戶總數的26%，卻購買了所有門票的56%。而“嘗試聽眾”是全體客戶的37%，卻僅僅購買了11%的門票。想抓住客戶，是非常具體地將“嘗試聽眾”轉變為“穩定客戶”，而不是所有的聽眾。

研究人員利用要素分析，初步列出了古典音樂體驗中的78種不同特質，囊括了從音樂廳的建筑風格、酒吧的服務，到音樂會的特邀指揮和互聯網購票信息的方便程度這些所有因素。這些特質，是他們所有能想到的可能會對“嘗試聽眾”產生影響的事物。然而對于“嘗試聽眾”的測試結果是，在所有重要因素中排名第一的，不是樂團的聲望和演奏水平，而是停車位。研究團隊為“嘗試聽眾”推薦了單場音樂會的門票，同時，門票還可以“免費帶一位朋友”，獲得“酒吧免費飲品”，以及免費門票更換，加上方便的停車位等，就形成了專為“嘗試聽眾”準備的沒有麻煩的音樂體驗。

針對客戶差異問題，斯堪德利安藥房的辦法也非常有用。他們的策略側重于兩種差異工具：利用專有信息為個人客戶進行產品定制，以及創造組織解決方案，以滿足特定需求。通常，患者進來，取他們的處方藥，付錢，然后走掉。這是現在絕大多數藥房與客戶打交道的方法。但是斯堪德利安藥房則完全不同。他們會與客戶交談，向他們提問。了解他們有什么顧慮，目前的病情如何，對于正在服用的藥物，有沒有什么問題……同時，要讓客戶感覺這個過程是自然而放松的。

當你與客戶交談的時候，肯定會或多或少地發現一些信息，這些“專有信息”對于抓住客戶起著非常重要的作用。在大型公司之中，“專有信息”這個詞意味著存儲于巨大數據庫之中的文件，需要用復雜的軟件進行分析。但是對于像斯堪德利安藥房這樣的小規模生意，“專有信息”就意味著記住人們的姓名和樣貌，用人們感到舒適自如的方式對待他們。

當然，大部分時候差異意味著成本增加，不過依然有一系列不同的策略，旨在利用成本有效的方式應對差異性：創造出產品的不同版本，最好令其中的大部分元素保持一致，以降低成本；創造一個帶有補充服務的平臺，以滿足個人客戶的具體需求；提供針對不同組織的解決方案，任命專人負責針對具體需求來對產品進行定制，以確保其工作效果；利用專有信息，對產品進行個性化處理；在必要的情況下，設立一個新的業務部或新公司，專門為不同類型的客戶提供服務。

背景因素下的需求

利樂公司發明了被譽為20世紀最重要的食品包裝的紙盒包裝，為食品加工商、批發商和零售商帶來了諸多便利。由于利樂包本身重量很輕，再加上其超常規的幾何外觀設計，就使得運輸成本得到了大幅縮減。然而在歐洲充滿魔力的利樂包，卻令美國消費者無動于衷。這種截然相反的態度背后所隱藏的文化與社會因素，值得我們深入研究。

美國人很早就開始使用冰箱，到了1970年，99%的美國家庭都擁有冰箱，而在西歐地區，只有72%的家庭購買了冰箱。由于美國人對儲存于常溫狀態下的食品安全問題存有顧慮，在這種情況下，利樂倘若直接殺人美國市場，恐怕無法取得令人滿意的成果。于是，利樂對美國消費市場展開的第一次攻勢，采用了迂回戰術。

其中一種途徑，就是讓利樂包在剛剛興起的產品類目上站穩腳跟，因為新的食品種類尚未形成固定的消費行為習慣。雖然很難說服早已習慣了冰鎮牛奶的美國消費者去接受常溫的無菌包裝，但美國人對豆漿卻沒有類似的心理限制。因為直到1979年，美國人都還不知道豆漿為何物，直到總部在香港的維他奶公司將第一罐豆漿引入了舊金山。這樣一塊處女地代表著創新的大好契機，而利樂也適時地抓住了這個機會。

高端美食市場也提供了另一個機會。20世紀90年代中期，美國一家主廚創意公司想要尋找一種為餐廳、宴會承辦人、酒店、食堂等食品服務商提供特色食品的好辦法。利樂派一個團隊與主廚創意公司合作，將利樂的技術用于公司醬料和甜品的包裝上。在食品行業中，沒什么比安全問題更重要了。同時，利樂也在其他利基市場中尋找到了適合自身的門路。很多餐廳提供的布丁、湯類，甚至雞蛋，都使用了來自利樂的紙盒包裝。

在同一時間，利樂既要考慮到直接客戶，也就是購買其產品或服務的食品包裝企業；又要考慮到客戶的客戶，也就是從食品包裝企業處購買產品的零售商（例如食品店）；還要考慮到客戶的客戶的客戶，也就是產品的最終用戶，正是他們掏出了鈔票，才帶動了整體系統的運轉。

利樂針對消費者的需求進行深入的研究，總結出創新型解決方案之后，還要對方案在消費者心目中形成的吸引力進行測試和演示。公司在世界各地擁有12處研發中心，并在意大利的摩德納成立了一處消費者概念實驗室。在這些機構中，工業設計師、心理學家、平面設計師、工程師等跨職能團隊聚集在一起，共同研究現實生活中有關包裝的消費者行為。譬如，利樂聘用的人種學專家會走訪各大超市，隨身攜帶紙筆和攝像機，隨時記錄消費者對不同外觀、形狀、大小、風格的食品包裝的反映，以及他們最終的購買決策。

精進的力度

即使創造出了強大而源源不斷的需求，也依然是不夠的。除非你已下定決心，對產品做密集而持續的改進，面對不斷變化的客戶，不斷滿足并超越他們心中不斷提升的期望值。以強大的45°角向上攀升，甩開無恥的模仿競爭者，只有快速迭代才是將創造需求的贏家與落敗者區分開來的關鍵。

紐約Pret餐廳深諳此道，首先是Pret的食物，與你從其他快餐廳、熟食鋪或餐車上買到的食品有著巨大的區別。比如這里的食物是真的新鮮，每一個三明治都現做現賣。當天沒有賣掉的三明治全部捐助給像紐約的“城市收獲”這樣的慈善組織，用來提供給窮人。僅2009年，Pret就捐贈了超過12萬磅的食物。而為了保持菜單的新奇感，Pret在不斷嘗試新菜品的基礎上，定期對食品種類進行輪換。

當然，構建一款魔力產品，從來都不是一次成型的工作。如果你想要吸引到持續的顧客，就要從產品上市的那一天開始，不斷完善你的精進曲線。精進的力度來自哪里？依然是顧客，每個人都能成為需求的協同創造者，吸引新的顧客。

每天早上開門營業前，Pret店長都會和全體員工一同查看最新的客戶評論？遇到有助于提高店面、食品和服務水平的好建議，就會立刻接納實施。舉例來說，在紐約的門店中，產品組合一直在根據顧客的反饋意見和要求進行調整。比如，第七大道店位于時裝區的中心，所以店中備有很多蔬菜卷和愷撒沙拉；而華爾街的店鋪則準備了很多雞肉培根等美味的肉類二三明治，因為這里的顧客更喜歡這些。根據顧客要求，一位經理建議在店中提供為嬰兒換紙尿褲的設施。如今，這樣的設施已經遍及連鎖店中的每一家？

Pret沒有跟風快餐行業的普遍做法——聘用絕大多數前來應聘的年輕人，然后被迫接受那無法避免的快速人員周轉率。相比之下，Pret在甄選、培訓和獎勵初級員工時，投入了大量的資源。Pret要求候選新人在一家Pret店中有償工作一天，之后，其他同事為這位新人投票，以此來決定是否聘用。像魏格曼一樣，Pret創造出了一種罕見的公司文化——以關系為中心、以信任為基礎的社會規范，與市場規范有著同等的重要性。

Pret精進曲線的另一個維度是，令全世界的人們都能方便地買到其產品，需要對門店網絡進行擴展。但是，在快速擴張的同時，還能維持食品和服務質量的進一步提升，這即便是對于最優秀的組織來說，都是一個不小的挑戰，Pret也不例外。2002年因為加盟，參差不齊的國際業績致使公司損失了2000萬美元。從此之后，Pret為了維持對其最寶貴資產——魔力產品和陡峭精進曲線的控制，決定不再采取加盟制。為了確保擴張的門店能滿足顧客的需求，Pret在選擇未來的店址時則積極尋求公眾的反饋意見。公司網站上的一條信息這樣寫道，“如果你認為在下列城市或街道中應該在那里開店，請與我們聯系。”所有這一切加總起來，構成了一個巨大的精進曲線挑戰。

【編輯 胡俊】