企業全員成本目標管理的難點和建議

李建華

摘 要 全員成本目標管理是企業的決策層、管理層和全體員工為實現既定的管理目標，提高成本管理水平，增強企業核心競爭力，在生產經營全過程的各個環節，實行成本精細管理和控制，不斷完善、優化、推進企業成本運作機制和管理制度建設所實行的一種經營管理方式。市場經濟條件下，企業競爭日趨激烈，成本在競爭中的地位和作用越來越突出。如何通過科學建標、認真對標、努力追標、敢于創標，把全員成本目標管理做實、做精、做深，不僅是決策層、管理層，也是全體企業員工都要面對和思考的問題。本文通過分析其中的難點，提出自己的建議。

關鍵詞 企業全員成本 目標管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

一、開展全員成本目標管理的難點

（一）目標管理短期化。

1、企業制定有長遠發展目標，但具體實施時并不一定都能按照這個長遠目標開展工作，其原因在于企業及基層單位是圍繞當期目標——年度經濟責任制開展經營活動，經營者兩權相宜，更多的還是考慮當期目標的完成和任期業績的優劣，在實施長遠發展目標時會給當期目標留有充分“余地”。

2、企業特別是大型企業基層單位眾多，具體情況千差萬別，企業不可能對每個基層單位都了如指掌，年度經濟責任制通常也只是以上年實際完成情況為基礎，結合本年變動情況作適當調整后核定，如果基層單位再“叫苦一下”，企業就再“放松一下”，很難做到真正意義上的零基預算，基層單位在完成年度經濟責任制時，也會打自己的“小九九”。

3、在年度經濟責任制考核模式下，無論是企業還是各級次的基層單位，直至班組、站點，都會或多或少站在自身利益的角度，重短期目標輕長遠目標，重眼前利益輕長遠利益，重局部利益輕全局利益現象。因此，我們經常看到一些單位的年度經濟責任制總能做到“既不超支，也不節約，剛好完成”。

（二）全員參與難度大。

1、企業基層單位班組、站點多，地域分布廣，員工文化程度參差不齊、理解能力各異，各自情況千差萬別，不僅要推高全員成本目標管理普及推廣成本，而且給有效實施帶來很大難度。

2、現行考核體制下，基層單位通常是將上級下達的責任目標以經濟責任制形式由上而下逐級下達層層分解，當往下到班組、站點、裝置和機臺無法進一步細化時，就把分解到的責任指標交由財務部門直接按臺賬“對號入座”，按比列分攤給這些班組、站點、裝置和機臺，完成所謂的“建標、立標”。

3、對全員成本目標管理的精神實質，班組、站點等基層廣大員工往往沒有得到深入的宣貫和學習，認識不足，加之缺乏科學合理的指標對接分解，不僅參與積極性不高，有時還會因利益受到影響而引起反感和抵觸，效果就更難保證。

（三）目標比較無平臺。

由于企業和基層單位之間沒有一個統一的對標信息平臺，企業內部各級次單位的建標、立標、對標、追標各行其是，導致以下問題：

1、因缺乏行業間、企業間的即時數據信息，很難找到及時可比的成本指標。這樣，企業既無法及時了解當期時點國內外同類企業的成本水平，也無法得知自身與國內、國際成本水平的差距在哪里。

2、基層單位建標、立標口徑不同，數據核算上必定存在差異，不同企業之間的信息數據不可比的問題比較突出。如企業各基層單位由于生產規模不同、工作條件不同，核算基數不同以及所處地理位置不同等諸多因素，相互對標數據可比性不強。

3、企業管理層一般本月發布上月各單位財務指標完成情況及排名，企業和各基層單位的各項經濟技術指標數據在同一生產周期內無法及時、正確、有效地進行對標分析，查找差距，因“時間差”給下一步追標工作帶來難度，使基層單位總感覺“慢半拍”。

（四）考核缺乏可比性。

由于沒有統一的信息數據對標平臺，考核各行其是，力度和尺度把握各異，彈性較大，加之基層單位之間實際存在的諸多差異，使考核缺乏可比性，不能“以理服人”而是“以考服人”。這樣往往就是做得較好的和做得差的考核結果一樣，甚至可能還不如做得差的，不僅沒有起到鼓勵先進、鞭策落后的作用，長此下去，就會挫傷單位和員工積極性，影響全員成本目標管理工作的開展。

二、開展全員成本目標管理的建議

（一）全員參與，構建組織體系。

1、完善指標體系。科學、合理的指標體系是實施全員成本目標管理的前提。企業不僅要建立健全自身層面的指標體系，還要從基層單位的管理特點出發，不斷優化項目分解細化的操作，力求合理性，增強操作性，避免盲目性，將企業的經濟活動分析引入到班組、站點、裝置和機臺，通過上下結合，全員參與，全策全力，逐步形成科學合理、長短結合的企業、基層單位、班組直至個人的指標體系。

2、健全責任體系。健全的責任體系是取得全員成本目標管理成效的關鍵。按照層級管理原則，以全員成本目標管理為紐帶，將目標任務、部門職能和員工崗位緊緊聯系在一起，培養全員成本責任意識，形成一個“人人肩上扛指標，各個指標有人扛”的“雙扛”責任體系，只有真正做到責任落實在人頭上，才能保證把錢花到點子上。

3、建立監督體系。完善的監督體系是完成全員成本目標管理的保證。以成本控制為切入點，檢查分析指標分解是否合理、執行是否有力、發生是否真實，考核獎勵是否到位，信息反饋與溝通是否及時，各項指標控制點發揮作用的程度，有無目標不相容等問題；以內控、審計監控為主要手段，實行全員成本目標管理的全過程預防、控制和監督，及時發現和揭露問題，堵住管理漏洞。

（二）因企制宜，完善信息系統。

1、企業層面通過廣泛采集國際、國內相關信息，建立本行業和行業內部各系統板塊具有權威性、共享性的全員成本目標管理動態信息數據庫。

2、基層單位根據企業對應系統板塊的動態數據庫，結合自身實際，建立內部具有適用性、及時性、可比性的對標平臺。

3、各班組、站點、裝置和機臺等，則可結合自身實際將建標、對標、追標、創標內容具體化，通過細化預算項目，確定單耗標準、控制物耗能耗，挖潛創新，小改小革等開展活動。

4、實現平臺信息動態更新。各層次平臺數據應動態滾動更新，國際同行業信息數據可半年更新，國內同行業信息數據按季更新，總部及各系統板塊信息數據庫按月更新，基層單位信息平臺則力求按周更新，以便及時找準跟蹤目標，進行差異分析、異常分析和專題分析，找出問題，逐項改進。由于企業各基層單位以及班組、站點、裝置和機臺等的情況千差萬別，要建立完全公平、沒有一點差異的對標平臺是不可能的，因此，企業、基層單位內部應根據不同的生產規模、不同的生產條件、不同的地域特點等進行合理調整，降低對標差異，使大家基本能在“同一起跑線上開展對標追標活動。

（三）集思廣益，挖掘降耗潛力。

1、創新思維，樹立意識。大力引導和教育廣大員工牢固樹立“節約一分錢，就增一分利”的成本理念，從節約一滴水、一度電、一顆螺絲釘做起。

2、獻計獻策，集思廣益。充分發揮基層員工的聰明才智，鼓勵他們“眼光向下看自身，目標向上求創新”，自覺為經營管理動腦動手，獻計獻策。

3、小改小革，修舊利廢。把節能降耗活動滲透到每個班組、站點、裝置和機臺，形成廣泛的活動網點，營建“一斤一兩皆是成本、一元一角都是效益”的氛圍，引領員工既算企業成本、費用、利潤的大賬，也算裝置機臺小改小革、修舊利廢的小賬，積小賬為大賬。

（四）分解量化，完善考評機制。

1、企業建立可持續推行的成本績效考評長效機制，選取對經濟效益和成本控制影響較大且量化可控的指標納入當年的經濟責任制考核，將長期目標“分解融入”中短期目標，中短期目標“滲透包含”長期目標，使企業各期目標長短結合，前后銜接，避免短期行為。

2、把基層單位成本目標管理的重點放在擴大覆蓋面、細化成本指標、落實目標責任上。通過上下結合，科學合理分解，將指標逐項落實到班組、站點、裝置和機臺，一方面，通過“建標、對標、追標、創標”，選擇確立標桿指標和追標目標；另一方面，加大績效評價、獎優罰劣力度，將考評結果與獎懲、任用掛鉤，做到“有崗位必有職責、有職責必有指標、有指標必有考評、有考評必有獎懲”。

3、不斷提高可控指標比率。不可控指標的完成，其風險和潛力同在，如何發揮員工的主觀能動性非常關鍵。可采取零基正項激勵，改扣分為加分考核，甚至只獎不罰等激勵措施，讓員工“夠得著”、“有甜頭”、“控得住”，大膽實踐，變不可控為可控，變追標為創標，逐步減少不可控指標比率。員工通過技術創新、管理改進、節約挖潛完成甚至超額完成的指標越多，指標由不可控向可控轉換的比率就越高，企業及基層單位全員成本目標管理工作就會做得越實、越精、越深。□

（作者單位：中石化江漢油田分公司財務資產處）