績效管理在企業實現其戰略目標中的作用

郭麗楠

摘 要 文章以某能源及水務企業的績效管理做為主要研究對象，對績效管理的特點和相關概念進行了闡述，從該企業的具體運行情況和績效管理的體系來分析和探討，并對如何進行績效管理以有利于企業的發展進行研究。就企業在經營發展過程中績效管理對企業戰略目標的實現應發揮的牽引作用，并對績效管理循環過程中所出現的問題提出了幾點建議。

關鍵詞 企業績效管理 戰略支撐 業績牽引

中圖分類號：830 文獻標識碼：A

一、引言

21世紀以來，根據企業快速發展，正是因為績效管理新模塊的加入，使企業管理由傳統人事+勞資管理部門實現了向現代人力資源綜合管理部門的涅磐重生，企業的人力資源管理從性質上發生了根本性的變化，其在企業管理中的地位也越來越高，并逐漸成為企業定制目標和實施的核心內容。而對于一個企業而言，戰略性目標的定制和實現一般分為三個階段：戰略性目標的設計，戰略性目標的執行，戰略性目標的評估。一個較好的企業都會有一個優秀的人力資源管理部門和團隊，而績效管理是企業人力資源管理內容的重點，雖然不同企業之間會因為其特性而多少與其他企業有差別，但是企業之間都會有績效管理的三個階段，這是企業的共性。本文以某企業的績效管理體系為例，結合其實際運用，闡述了有效的績效管理在戰略人力資源管理，以及幫助公司實現其戰略目標中的作用。并有針對性地提出了進一步完善和改進公司績效管理的建議。

二、績效管理概述

（一）績效考核含義。

所謂績效考核，就是對企業的“績”與“效”進行考核，即對企業員工的履行職責的好壞進行考核，更詳細的說就是考核企業員工的“業績”和“表現”。部分員工諸如銷售人員等職業的履行職責情況體現在業績上；另外諸如秘書等職業的履行職責情況則體現在表現上。因此，對員工的績效進行考核時要根據員工的職位進行定制，員工履行職責情況是考核員工績效的主要參考內容。

（二）績效管理的基本特征。

把實現組織目標視為績效考核的最根本出發點。管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。績效考核不僅是一項人力資源管理職能，還是實現目標的有效管理控制手段，一方面組織通過績效考核體系把組織目標分解成為個體績效目標，同時通過績效考核來衡量組織現狀，并將現狀和未來目標進行比較，尋找其中的差距，在此基礎上調整和優化企業的資源和管理機制來不斷地縮小差距，最后實現組織目標。

績效考核的主要以及直接責任者就是企業的管理者，人力資源部通常被認為是沒能實現績效考核與預期結果的主要目標，由于人力資源管理部門的工作不得力，造成員工績效不理想。其實這是企業績效考核內容的一個誤區，盡管會有人力資源管理部門的部分責任，但是我們也要認識到人力資源管理部門的主要工作是制定好一個能幫助企業管理者更好考核員工績效考核的體系，所以人力資源管理部門所承擔的責任知識間接責任，直接責任還是由企業管理者承擔。

企業員工的績效考核內容為量化式。績效考核的主要目標就是將員工所做的工作進行統一量化。首先，企業隨著發展而逐漸成為精細化的管理方式，在考核員工的績效時，不僅是對員工績效的定性判斷，而且還要對其工作的績效進行定量式的描述。另外，隨著有關現代管理理論和技術的逐漸成熟，為企業員工的績效進行定量的評估提供了理論基礎和技術支持。

三、企業績效管理體系的系統構建

當前形勢下企業的績效管理一般包括以下五個部分：生成績效目標，制定績效計劃，實施績效計劃，評估績效，績效反饋。接下來將由AR公司的績效管理系統來介紹這五個環節：

（一）績效指標的生成。

某公司所生成的績效指標能夠將企業戰略性目標的實現方式體現出來，并能將企業的戰略性目標按照人力資源管理的第一部分量化的績效評估進行分解：第一，企業關鍵經營業績指標。第二，銷售市場的份額。第三，客戶服務品牌的維護。第四，企業員工行為規范遵守。第五，安全質量指標。而第二部分是對員工學習發展、人才梯隊建設、專業化程度情況進行評估，首先是對管理者的領導力水平進行考核和評估，結合企業的運行與經營情況來對企業管理者的行為進行綜合考核與評估。

（二）績效計劃的制定。

某公司績效計劃的制定是自上而下的，即每年年初，公司針對承接經營指標及各項預算指標，為公司核心經營管理層制定本年度的戰略目標。再根據公司的情況，將任務指標分解到各部門。部門細化分解到員工層面。使所有管理人員及員工在年初即明確本年度的努力目標。

（三）績效計劃的實施。

在實施企業的績效管理計劃時，是以年度為期限，公司及部門層面按月度、季度、半年度、年度進行考核評估，員工層面按月度、季度、年度進行考核評估。前半年評估一次公司戰略目標的完成情況，并調整下半年公司績效計劃，每個部門還要根據實際情況對員工進行考核評估，若發現問題應及時溝通糾偏。

（四）績效評估。

企業的績效評估是從最高階級向下依次進行評估的，即企業的管理者或主管評估其下屬的績效，在年初設立部門和員工的年度工作目標，再由人力資源部門進行各部門目標的發放過程，當企業各個部門經理收到其目標后再對管理者進行評估和目標的制定，最后由各部門管理人員進行簽字同意后將其作為該年度內的工作戰略目標，并將簽字過的績效評估表格返還到人力資源部門。

（五）績效反饋。

員工對績效評估的反饋，在每次的評估結束時，都有員工書面的意見表明對評估的反饋。特別是少數績優及績差員工的績效評估反饋，即起到績效考核管理正反雙向激勵的作用，從這項指標的得分情況也可以一定程度的了解各部門所兼顧績效公平性與員工滿意度如何。

四、績效管理在公司實施過程中的建議

績效管理在某企業的管理體系中發揮了很好的作用，但是企業內各部門對該績效管理體系實行情況上出現了多少的偏差，因此，為了更好的管理企業運行，以使得企業能夠更好的發展，所以企業要將“一條主線和三大目標”作為發展的指導內容。

所謂的“一條主線”就是將培養企業員工的責任意識作為企業人力資源管理部門的宗旨，讓員工能有一顆屬于企業的心，一心一意為企業的發展著想，當前市場經濟的競爭和企業之間的競爭都是其服務、產品以及資本的競爭，根本上就是人之間的競爭，只有在發揮出企業內每位員工的最大潛能，并將每個人的力量整合到一塊，才能讓企業更上一層樓。作為這條主線的重心，績效管理做好了，就會激發出企業內每位員工的最大潛能，以增加了企業的市場競爭力。

“三大目標”是指現代企業人力資源管理必須樹立戰略層次、事務層次和個人層次三個方面的管理目標。

首先，人力資源管理部門應在戰略上做好為企業長期穩定發展的有關人力資源方面的規劃，以供企業更好的實現戰略目標，使得企業的人力資本的增長速度在一定程度上大于其財務資本的增長速度。只有這樣才能讓企業更快、更好的發展。

第二，在事務層次上，人力資源部門要為企業的各個崗位，特別是關鍵核心崗位配備合適人選，做到人職匹配。想達到人職匹配必須做好很多細節工作，包括職業任職資格體系的建立、崗位分析、人員甄選、教育培訓和人員配置等等，需要HR部門與用人部門的充分溝通、有效配合。

第三，在個人層次上，人力資源部門應該結合企業目標，綜合考慮員工個人的素質、能力、興趣和志向，輔導員工制定個人能力提升計劃。員工認知未來的職業路線，有利于員工自我學習和成長，更有利于企業核心骨干員工的保有率。所以員工職業能力開發是績效管理系統中承接企業未來戰略發展的重要組成部分。□

（作者：新鄉市新奧燃氣有限公司人力資源部人力資源專員，研究方向：人力資源）

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