從全面控制體系看勞動關系發展：管理民主與組織認同的趨勢

孫兆陽　盛龍飛

摘要：從勞動過程理論出發分析我國勞動關系所處狀態，可知對生產控制能力的轉化是爭議多發的原因。馬克思對勞動三要素的論述可以引申為對勞動過程在市場、技術、管理和主體性四個方面控制的框架下來理解。從資本主義生產方式發展來看，對勞動過程控制強弱的轉化形成了勞動關系的不同狀態，這包括自治、強制、認同和民主。我國企業在傳統的權威主義和資本主義發達國家管理方式的影響下，形成的全面控制體系通過經濟和政治手段合法化，而勞資力量的變化導致我國勞動關系處于爭議多發的強制狀態。管理民主化與組織認同則是平衡勞資力量，實現從沖突到合作轉化的重要保障。

關鍵詞：勞動過程；控制體系；勞動關系

中圖分類號：C973文獻標識碼：A文章編號：

發達國家市場經濟發展的歷史也是生產方式轉變、勞資關系在沖突與合作間不斷轉化的歷史。勞動關系的核心問題，即勞動與收入分配的關系，是由資產所有者和工人的社會權力來決定的，而雙方社會權力的強弱多寡則取決于哪方控制了生產場所。對生產場所的控制則直接體現在對生產和勞動過程的控制上，哪一方擁有更大的控制權，就會在報酬與勞動力的交換中更加主動。我國在建設市場經濟的過程中，企業也在遵循著這樣的規律而發展，這主要表現在全面控制體系的構建上。

一、從全面控制體系到勞動關系四種狀態

勞動過程理論建立在馬克思對勞動三要素分析的基礎上，即主體、客體和工具。勞動關系就是這三種要素之間、及相互發生的關系，以及規范、調整、處理這些關系的法律、政策、制度。全面控制體系是指在工作場所中，為了增加對勞動過程的控制以提高在報酬和勞動力交換中的主導地位，資產所有者和管理者所采取的對生產過程的各個方面，以及對工人行為和意識的引導和操控的制度和方法，表現在市場、技術、管理和主體性四個方面。

（一）全面控制體系

首先是對內外勞動力市場的運用，這包括制造失業群體、生產分工、組織結構分層等。通過內部市場分層加強了工人內部或工人群體之間的競爭，并利用了有利的勞動力市場供給狀況，以內外市場相結合的競爭壓力形成對工人生存狀態的威脅，輔之以少量的組織授權，從而讓工人接受現狀的安排，達到了“制造認同”的目標。發生在工人之間、工人與管理人員之間的競爭和沖突，在雇主的有意引導下成為了日常工作場所的主要矛盾形式，從而削弱了階級對抗與意識形態的影響。內部競爭和激勵解決了工作效率低下的問題，而開放的外部市場為工人的流動提供了機會。同時，職位結構調整和工作再設計等活動不僅加強了管理者的權利范圍和行使結果，而且也保證了內部市場層級化分布，有效的分解了工人的集體性抵抗行為。從另一方面看，勞動力市場自由流動也為工人提供了抵抗這種控制的手段，工人個體和群體在不滿情況下的流動，可以影響單個雇主的策略選擇。而且，高度分工化的內部市場也能成為處于關鍵生產環節的工人通過影響整條生產鏈條而抵抗管理權力的工具。

其次，通過機器設計和工作流程計劃，工作定額不再通過個人權威強迫，而是由機器速度決定，由流水線的預先設定程序強制完成。有的企業預先根據廠區面積等因素，設定了單位時間產量和生產節奏，這樣就把生產的主動權交給機械化的程序和計劃，以減輕個人，包括管理者和工人，對生產的影響。同時為了降低成本，企業并沒有采用最新的技術，也沒有經常更新設備，而是將重點放在現有設備的維修上，以實現機器的最大化利用。因此核心與邊緣員工的劃分將成為雇主掌握生產知識和技能以充分利用機器的必然要求，也意味著彈性生產所預期的完全自動化和技能的轉變難以實現。從歷史上看，19世紀的英國通過外放分包制和工頭督導制取得了世界經濟霸主的地位，但是由于過度依賴核心工人主導生產，從而在20世紀被以機械化和標準化大生產為主的美國超過，工人逐漸被附著在生產線上。而進入60年代后，日本精益生產和及時管理的彈性生產模式在信息技術的輔助下，結合發揮工人的主動性和技能延展，在生產效率上超過了美國。

再次，管理方面則包括官僚化的組織結構和行政職能、內容全面的制度、自我完善和監督的機制，以及內部國家機制，為市場和技術維度的控制提供了保證和執行基礎。官僚控制是體制化的控制方法，透過組織結構發揮作用，以制度、程序、規則的形式展現出來，其結果就是將工人與資本的矛盾轉化為工人與制度和結構的沖突。而且與布萊佛曼所提出的去技能化相類似，管理的主要目的之一也是簡單化，但這并不是簡單的去操作化，而是復雜化規則制定和簡化管理執行的組合。工人與管理者的工作行為和職能要求都能夠從管理制度中得到指示，這就有助于消除主觀性對生產的影響，各種制度之間互相促進和發展，形成了具有自我完善機制的體系。內部國家機制則是應對內部市場而出現的，通過內部的談判、申訴、協商程序，將勞動爭議和產業行動留在企業內解決。

最后，主體性方面的控制則是從對工人主體性和社會身份構建的角度，以意識形態的塑造和傳播為核心，將個人生活情感與集體工作情感結合起來，以實現對工人從思想到行為的控制。情感控制主要包括兩種形式，即企業文化建設以及個人關系和情感的介入。企業文化建設是以形式上的組織意識掩蓋實際上的資本意識形態，因為公司是工人形成對自身的社會身份認識的最主要環境。企業通過文化建設實際是將雇主的意識形態推向工人，并創造出工人認識自己社會身份的過程。同時，因為“情感管理”是通過對個人情感（和情緒）的管理，以創造出可公開觀察的面部和身體的展示，用于出售以換取工資，所以情感控制就是利用了員工將個人感情作為出租物以換取收入的特點，使個人情感成為了維系管理權威和控制體系的工具。同樣，個體工人可以借由情感為紐帶，以交換“忠誠”向管理者“交易”更多個人利益，或者相同社會身份形成的共識，以及工人間的聯合。

（二）勞動關系的四種狀態

勞動過程控制方式的變化是生產方式轉變的結果，也影響了勞資力量對比和勞動關系狀態。在市場、技術、管理、情感這四個方面上，資方對勞動過程的控制與工人的抵抗行為同時發生，他們對不同行為和方法的選擇代表了控制與抵抗能力的強弱，從而在雇主與員工的互動關系的轉換中，形成了勞動關系的不同狀態。這表現為：自治、強制、認同和民主四種形式（如表1所示）。

在資本主義早期，外放分包制保證了工匠對勞動過程的決定權，生產數量、節奏和質量由熟練工人自行決定，這一階段的勞動關系具有工人自治的特征，工業革命前的英國是其典型代表。但隨著現代工廠的出現，分工的加大，以及機械化的普及，工人對勞動過程的控制能力逐漸減弱，而企業主則將生產的組織、計劃、協調，以及權力的施放掌握在手中。在一個土地、勞動力和貨幣都商品化的社會里，經濟規律統治了社會的各個方面，掌握了資本也就控制了生產的主動權。工人失去了土地和獨立生產的空間，只能被迫進入工廠接受企業主的控制，科學管理、福特主義、流水線強化了這一過程，勞動關系也進入了強制階段，這也是勞資沖突比較劇烈的階段。兩次世界大戰與馬克思主義革命思想的傳播，強化了工人抵抗意識和行動，共產主義運動與工人運動的結合對強制式生產方式提出巨大挑戰，也威脅了資本主義社會的穩定。企業通過采用內部市場、內部國家、工作再設計等控制方法，使工人接受了客觀化的制度體系，并通過創造個體化的社會意識形態，影響工人對社會身份的認知，從而促使工人對現有的生產體系產生認同，20世紀中期以來的主要西方國家都呈現了這種狀態。民主代表了一種理想狀態，即企業管理方與員工在生產、管理的過程和決策中，平等協商、集中參與、民主合作，通過集體代表的方式共同完成生產和社會財富的增加，是政治民主在生產領域的延續。健康有效的代表機制和談判機制是實現這一狀態的必要前提條件，如德國的“共決制”和北歐國家的高集中談判具有較高的民主意味。

二、中國全面控制體系的特征

西方管理方法和實踐的引入沖擊了國有企業舊有的管理體系，眾多類型的企業在改革過程中也逐漸形成了對勞動過程控制的不同特征。這同樣可以放在市場、技術、管理和情感的四維框架下來理解（如表2所示）。

（一）市場控制

我國企業市場控制表現在外部勞動力市場流動限制和內部市場的層級化分布上。西方國家企業內部市場的興起是為了以企業內流動替代企業間流動，從而留住工人，以外部市場的競爭規則制造工人之間的矛盾，從而轉換對階級矛盾的關注。而我國企業在改革之前只有內部的調動，隨著勞動力市場的建立，企業逐漸適應了從外部市場尋找勞動力。而國家在戶口、教育等方面改革的滯后阻礙了市場自由流動的程度，同時對社會再生產成本、保障和福利、社會文化傳統、家庭子女的考慮也影響了工人的流動選擇。2011年《社會保險法》的通過有助于消除市場流動障礙，間接地提高了工人抵抗企業市場控制的力量。充滿競爭的內部市場是外部勞動市場在企業內的延續，也是企業促進內部活力，有意分化工人團結的需求和結果。企業內部形成了一個日益清晰的分級結構，不僅是在擁有權力上，還在薪資待遇、晉升、培訓等方面都因公司設定的標準而將人分為不同的群體。比如華為公司有近30個崗位級別，代表了不同的權力、職責和雇傭條件，以及競爭的層級。因此，工人內部產生了壓力，由既得利益的工人對在利益分配中處于劣勢的工人。在公司有意操縱工資系統和激勵系統作用下，高收入的部分通過“擠占”低收入者的獎勵而來，這樣在高收入和低收入者之間就產生了沖突，而且這種沖突還會發生在不同的工人群體之間。處于劣勢者希望能夠得到更多的利益，而在企業控制了整體利益數量的前提下，這部分工人只能通過與其它部分的工人競爭，從其所占有的利益分配中獲取更大的比例。

（二）技術控制

在技術上，則充分利用了我國勞動者基數巨大的特征，以低投資、低自動化的生產方式實現對工人的控制。我國的競爭優勢多體現在較低的人力成本上，也正是如此才能以低自動化的生產方式維持低成本的特點。我國建國初期建立的工業體系是以原蘇聯的大工業為模版的，而后者則是將美國的大機械化和科學管理奉為標準，從這個角度說我國已經有了機械控制的基礎。但是由于缺乏資本對控制方式升級的追求和相關生產要素市場配置的配合，我國企業在節省和替代勞動力的機械的研發上進展不顯著。國外設備和技術改革后的引進也因為資金、渠道等方面的限制，只能在一些大型國有企業或外資企業中得到推廣。而大部分中小型企業則根據已有的技術結構，適當地引用自動化程度較低的設備，以分工和簡化基礎生產技能實現成本的降低，以晉升管理層留住熟練工人保證生產的效率。當勞動市場供給充分的時候，企業可以通過外部的待雇傭工人保持低技術控制。而整體勞動市場低技能的趨勢不僅為企業尋找可替代勞動力提供了便利，也減少了工人轉換工作的技能障礙。

（三）管理控制

在管理上，我國雖然建立了內部市場和官僚制度，但相應的內部國家機制的建設并不完善。與英美等發達資本主義國家的生產方式發展和轉換不同，中國的工業體系沒有經歷過長期不斷的工人斗爭和運動，領導的權威也受到政治力量的保護，因而缺乏應對工人斗爭、將勞資沖突轉化到體制內解決的經驗和方法。我國企業在建國后學習原蘇聯而建立起的“一長制”工業管理模式，強調了廠長作為管理者的權威，以及對上級政府機構負責的職責。改革初期出現的“廠長/經理負責制”進一步加強了廠長集權的地位，同時大量涌現的民營企業也繼承了這一傳統。隨著工人對勞動-報酬交換的不滿，和從名義上及實際上失去對企業和勞動過程控制的失落感，勞資沖突開始顯現化，由于申訴、協商等內部國家機制并沒有建立起來，產業沖突逐漸累積向集體化沖突發展。如2009年“通鋼事件”中，地方政府、國資委與企業管理層并沒有與工人代表或工會就企業股權變更問題進行協商，導致了流血沖突。同時，這也與工人不適應從傳統國企粗放式管理方法到更加精細控制方式的轉化相關。一些企業借鑒西方的管理經驗，通過大量的生產和管理制度，建立了一個相對客觀、公平的內部環境，這在一定程度上緩解了工人與企業的矛盾。

（四）主體性控制

在主體性上，舊的信仰體系崩潰，對企業文化的重視，以及個人情感的介入成為了主要特征。隨著改革的深入，外資、民營企業的發展，全民和集體企業的改制重組，市場的開放與社會保障的商業化等等，都成為摧毀工人傳統的信仰體系的直接因素。工人“主人翁”的地位不僅在實踐中無法實現，在名義上也逐漸淡出視線。企業文化是從工人主體性和社會身份建設的角度，以爭取工人忠誠和承諾為目標所采取的措施。但在實際執行中其往往成為體現企業主或高級管理者思想的“老板文化”。這種以企業為中心的一元論思想也加劇了勞資沖突。這時中國企業“家長制”的殘留，與傳統社會文化一部分的“人情”和“關系”成為企業文化的補充。親情、友情、鄉情等個人情感成為工作場所中人與人之間關系的組成部分，所以才有了企業內部兄弟姐妹的稱呼，才有了人情成為個人利益交換的紐帶。根據利益相關度和個人關系遠近，企業內部就形成了大小不同的群體，這些群體一般是以管理者為核心，并包括不同數量工人的組合。這是繼承了改制之前國企的“原則化特殊主義”的傳統，所不同的是以管理者的個人偏好取代了政治上的忠誠。這些群體的形成既是利益聯合的產物，也是管理方有意分化內部市場的結果，同樣是作為對技術和管理控制的補充。

三、沖突的解決：管理民主化和組織認同

我國企業對勞動過程的控制特征以及發達國家的經驗證明，管理的民主化和組織的認同是穩定的勞動關系長期發展趨勢。改革開放不僅在經濟和政治上放開了資本的力量，還引進了資本主義發達國家所創造出來的、增強資本方對生產控制的技術、設備和管理方法，這些都加強了我國企業對勞動過程的全面控制體系的構建。然而反觀中國工人，在管理方分化策略下容易形成以不同身份為紐帶的利益群體，從而也產生了不同的抗爭政治，這種分解弱化了工人作為群體的抵抗能力。但是法律政策、文化背景、社會意識的變化增加了工人的抵抗能力，我國勞動關系進入到爭議多發的強制狀態。

全面控制體系帶來的管理權力的集中化造成了大量的沖突和爭議，這就對權力的共享，即管理民主化提出挑戰。我國企業采用的低成本、大生產模式使得固有的矛盾在工人不斷增強的權利意識沖擊下越發激化，自20世紀90年代以來勞動爭議和涉及工人數量的不斷增加（如圖1所示），正是這種資本主義生產模式下、勞動過程中產生沖突的集中體現。這種沖突的直接原因是管理者不愿放棄對勞動過程的壟斷控制，與工人日益提高的對決定分配的社會權力（即對壟斷控制的抵抗）的需求之間的矛盾。通過集體形式的交流和協商以及內部爭議處理等內部國家機制，工人可對組織目標、生產過程中的權力結構、雇傭條件等產生認同，因此勞動關系能夠擺脫沖突而進入穩定的狀態。如圖1所示，2001年確定勞動關系三方協商機制以及2008年推進工資集體協商之后，勞動爭議數量和人數都有些下降。由此可以看出對集體形式勞動關系的推廣有助于勞動爭議的減少。

資料來源：《中國勞動統計年鑒》

從另一方面看，工人對企業的組織認同則是實現和諧勞動關系和可持續組織績效的必要條件。對勞動過程的全面控制表明雇主不再是單個的資產所有者，而是一個統合了資本、市場、技術、制度、官僚體制、以及各級管理人員力量和各種利益團體的組織，而工人作為個體與之相比，其力量是不對等的。而勞資力量的均衡是實現企業長期發展與穩定勞動關系的重要保障，內部國家制度的建設也有助于改善力量對比，提高組織認同程度，從而加強從沖突到合作的轉化。這種制度建設不僅包括在人力資源、生產環節等方面提出客觀、全面的企業規章，也包括對員工參與、管理授權等方法的運用。這是因為企業規模的擴大加大了內部層級，也增加了直接控制的難度，所以會促使企業對車間適度放權，并提供一些信息共享和生產參與活動。如信息公布、管理授權、知識開發等員工參與的方法對提高工作滿意度和員工績效有積極作用。而且目標共享與承諾參與是高績效工作系統和可持續組織績效模型的核心組成部分。這些強調力量平衡與內部合作的方法可以從主觀上提高工人承諾，從客觀上降低管理者與工人間的摩擦，實現從強制到認同式勞動關系的轉變。

四、結論

在改革開放過程中，我國企業已經形成了包括市場、技術、管理和主體性控制在內的全面控制體系，這就要求我國的勞動關系調整向管理民主和組織認同的趨勢發展。面對由個體向集體轉型的勞動關系，我國需要繼續完善以團結權、談判權和爭議權為核心的“勞工三權”。這就意味著在宏觀層面要以高集中和高代表的集體談判為主，在企業層面則要建立完善的內部國家機制。宏觀層面的勞動關系不涉及具體勞動過程的操作，所以企業和工人代表易就勞動與報酬交換談判達成一致。當然這一制度發揮作用的前提是企業和工人組織高度的集中性和代表性，以及較小的行業和地區差異。而在企業內部，管理者需要放開一部分在改革中獲取的權威，降低管理集權程度，并成立工人認可的代表或組織，通過申訴、談判、協商、參與等內部機制，制約管理者單方對制度制定和執行的特權，從而形成工人對企業的認同而非集權的強制。在此基礎之上，才能形成穩定和諧的勞動關系。

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