兩個人的攜程

李娟　遲有雷

白襯衣，靦腆笑容。2013年4月25日，梁建童重執攜程帥印后首次公開亮相，被媒體形容為“羞澀的首席執行官回來了”。

中國人總是對所謂締造者、創始人抱有更大熱情和期待，猶如當年柳傳志復出之于聯想。而當下攜程的困頓境遇亦如當年聯想。從2011年下半年開始，攜程歷經主要業務傭金率跳水、股價暴跌、市值腰斬，以致于被外界扣上“中年危機”的帽子，飽受詬病。

這家曾經的互聯網典范企業能在靈魂人物回歸后，重返巔峰嗎？梁建章的回答稍顯曖昧，“對我來說，畢竟我是創始人，我對攜程的介入比一股的企業經理人更深，我對它各方面的感情都很深，這是我現在工作的動力之一。”

時間，無疑是最好的驗證。

臺上臺下

2013年2月21日，梁建章重返攜程擔任CEO，原CEO范敏退任總裁。

盡管過去六年與攜程寸土必爭，藝龍CEO崔廣福仍如此評價范敏：這是個令人尊敬的對手。范敏本人亦表示，“我相信James（梁建章）會帶領攜程團隊進一步增強我們的市場領先地位。我對攜程未來可以開拓的潛在戰略投資機遇感到十分興奮。在新的職位上，我將繼續參與公司戰略方向和新業務拓展方面的工作。我會一如既往竭力為攜程未來的增長貢獻自己的力量。”但或許，屬于他自己的攜程時代已經結束。

2月初，攜程發布的財報顯示，攜程網2012年第四季度歸屬于股東的凈利潤為人民幣1.93億元。同比下滑24%；凈營收為人民幣11億元，同比增長19%。而在整個2012年，攜程網運營利潤為人民幣6.55億元，同比下滑39%。這還只是數字。真相是，攜程最重要的兩大核心業務——酒店預訂和機票預訂，正不斷被對手侵蝕。

梁建章坐不住了。他一手打造了攜程“鼠標+水泥”核心業務模式，2003年，攜程赴美國納斯達克上市，2007年，攜程已占據國內在線旅游市場半壁江山，彼時他隱退美國攻讀人口經濟學博士，僅保留董事長一職，由范敏接任CEO。2009年之前，攜程還近10年連續保持著超過70%的毛利潤和約30%的凈利潤。現在，他卻不得不回來救火。

職權的變更比外界看見的更早。2012年5月，粱建章留學歸來后在微博高調公開招聘董事長助理，也曾公開表示：“對于公司，我比以前關注得更多了，會提一些比以前更具體的意見。”而據接近攜程的人士透露，2012年起，身為董事長的梁建章就從硅谷挖來一位重要伙伴出任攜程技術部負責人，另一些重要部門的關鍵崗位，梁建章也已經開始換上自己的人。到2012年下半年，“一些總監以上的中層就明確開始向梁建章匯報了，很多郵件都需要抄送他。”

此次官方消息發布，盡管對范敏調任原因避而不談，還是被有些媒體毫不留情地評價為——梁建章上臺，范敏下臺。

范敏地位邊緣化，話語權大幅削弱似乎已成必然。有報道指出，梁建章將對攜程架構進行大規模調整，按照攜程人事調整自上而下的一貫策略，一大批高管將面臨被裁風險，“這也是大公司高管輪換清洗內部的慣例”。

不過，在攜程內部，很多員工顯然對靈魂人物梁建章更為推崇。范敏低調、溫和，《攜程十年》一書里曾描繪了這樣一個細節：“因為太過謙和，范敏也有過在上班高峰時段被年輕員工擠出電梯的經歷。”梁建章則不同。一位攜程員工透露，范敏的開會風格是“你們兩個部門在會后再去討論討論”，而現在“最大的變化是，老板在開會的時候能當場拍板了。”

二次創業，梁建章確實是憋著一口氣回來的。但，攜程還是以前的攜程嗎？或者說，這片市場還是以前的市場嗎？

5億美元的價格戰

2012年7月上旬，攜程宣布董事會已經同意，預備投入5億美元（約合32億人民幣）開展低價促銷，促銷活動從7月起持續一年時間。涉及酒店、機票和旅游門票等。這是行業老大攜程第一次加入在線旅游市場價格戰。不僅如此，2011年，攜程在線旅游業務營收總額為37億元人民幣，利潤10.8億元，換句話說，攜程將以接近2011年一年的總營收，或2011年一年利潤的3倍數額投入市場營銷——這個數字甚至超過了對手藝龍整家公司的市值。而在此之前，攜程每年營銷費用僅兩三億元人民幣。

這樣的決策讓人驚訝。彼時站在臺前的范敏說，“5億美元表明了攜程的決心”，“當一個行業里所有人都在利用價格的時候，攜程作為其中一個參與者，也要有強硬的營銷手段。”但據知情人士透露，5億美元促銷一事是梁建章本人主導推動，“這些做法在范敏時代幾乎是不可能的”。

由守轉攻。很快，“月月狂減，天天低價”，類似沃爾瑪的促銷口號出現在地鐵、廣播和電視，以及攜程發給其6000萬名會員的郵件里。攜程將促銷重點放在低星級酒店和團購業務上：二星級酒店每間每晚開始是返現20元，后來加到了30元；三星級返現50元；團購業務整體讓利10%。而10%幾乎是這項業務的所有毛利。

但事實上，攜程已經落后了。

“酒店團購”最早出現在2007年，是藝龍用來打開市場的手段。當時攜程認為團購的低價會影響傭金水平，并不是一種可持續模式。沒想到團購卻為藝龍帶來了大量預訂量。根據艾瑞咨詢的報告，2012年第二季度，藝龍酒店團購銷售量達到了53萬間，排在行業第一。在團購的帶動下，藝龍的酒店營收比重已經達到整體營收的78%，在酒店這一部分，它同攜程的差距不斷縮小，比如2011年第二季度攜程酒店收入是藝龍的3.5倍，到2012年同期這一數字變成2.87倍。而攜程直到2012年年初才開始自己的酒店團購業務。

不僅如此，大量競爭對手的涌入讓這片市場紛亂而無序：2010年9月，淘寶進入旅行預訂平臺；2011年5月騰訊斥資8440萬美元購買藝龍16%的股份；一個月后，去哪兒網3.06億美元價格賣身百度；京東、蘇寧易購、拉手網則紛紛開通機票、酒店預訂業務；此外新興旅游網站途牛網、悠哉網、驢媽媽網也大投廣告，開始和攜程爭搶休閑度假市場。

新進入者大打“廣告戰”、“價格戰”，一點點侵蝕攜程原有地盤。截至2012年第一季度，攜程毛利率下降至75%，凈利率跌到20%以下。這和其2004年毛利率一度高達85%，凈利潤率達到40%形成鮮明對比。

以怎樣的方式參與競爭奪回用戶？梁建章回歸之后，攜程選擇了過去從未選擇過的價格作為突破點。殊途同歸？

用戶是因為價格離開攜程的嗎？表面上看，是的。2011年年底，去哪兒網宣稱其訪問量已達到攜程的3倍。當時范敏憤怒地對媒體表示，搜索引擎和OTA（在線旅行社）兩者根本不具可比性。但事實上，搜索引擎這樣的比價平臺已經成為在線旅游預訂的重要入口。而淘寶這樣本就擁有巨大用戶的平臺，其旅游業務在2011年完成了109億元的交易額。用戶的行為路徑改變了，從某種意義上說，這就已經改變了在線旅游市場的游戲規則。

什么樣的對手最可怕？規則的制定者最可怕。再往深了說，1999年攜程創立，正是憑借自身創造的將酒店和機票預訂放到互聯網上這一模式得以崛起，但現在，攜程還是一家真正的互聯網公司嗎？

范敏出身傳統旅游業，他希望將攜程打造成一個“一站式在線旅游服務提供商”。問題是，他試圖深入到采購和服務等環節，向產業鏈上下游布局。這和梁建章對于攜程的定位是有區別的。一位接近攜程的人士透露，梁建章回歸后給攜程未來規劃的思路是打造“科技互聯網”。他認為，攜程一直以來線下多于線上，并不像一家互聯網公司。

比如攜程龐大而管理細致的呼叫中心。它曾是攜程連接當時作為新興產業的互聯網和傳統的酒店、機票、旅行社的紐帶。但隨著電腦、智能手機的普及，用戶更多地從互聯網人口進入預訂酒店、機票服務，并且，兩者成本高低不言自明。因此早在四年前，藝龍就迅速放棄在呼叫中心上與攜程抗衡，2012年，藝龍76%的業務通過在線平臺獲得。與之相對，2010年，攜程80%左右的預訂來自呼叫中心，在線訂單只有不到20%，截至2012年年底，攜程線上預訂也僅僅剛剛過半。這是其一，其二攜程的呼叫中心已經從曾經的盈利部門轉化為業務部門乃至成本部門，成為攜程沉重的羈絆。

又比如，范敏不斷增加線下產品開發投入，從2011年第三季度開始，開發費用的增長在40%以上，2012年一二季度增速則超過了50%。據說，2011年，“攜程推出新產品和服務的數量幾乎是過去十年的總和。”一方面“水泥”成分越來越重，被詬病為“披著互聯網外衣的傳統公司”，另一方面，對客戶和合作方，攜程則一貫保持著其強勢地位，雖“不會以暴力抗擊，但也絕不考慮利益共享”。這種孤芳自賞的態度曾讓攜程被視為“公敵”。據說，在一次沒有攜程在場的行業會議上，有人開玩笑說，“除了攜程，我們在座的都是合作伙伴。”

這是個平等開放的互聯網時代。攜程的固步自封讓它付出了四面楚歌的代價。當攜程還慣用地面團隊拉客時，對手們都紛紛傍上了互聯網巨頭。同為OTA服務商的藝龍與騰訊合作獲得大量流量，去哪兒網有百度流量迅速催肥，淘寶則干脆自己做起了在線旅行。這種代價不僅僅是營收和利潤，而是攜程“鼠標+水泥”模式的被滲入和被顛覆。

5億美元價格戰成效不論，至少，梁建童在市場、營銷和推廣上風格和打法比范敏來得更生猛，“更像一家互聯網公司”。

2012年上半年，攜程高調宣布了與垂直旅游搜索酷訊旅游、到到網合作，并入駐返利網；此外攜程還合作組建互聯網營銷聯盟UMA等，將自身的數據庫開放給第三方；對其合作方，攜程也開始改變高姿態。“原來一旦發現酒店產品出現價格差，就從源頭上去打壓酒店，封殺酒店，現在自己開始做團購，跟酒店談判低價，參與進來。”

更大的變化在于，2012年9月，攜程一口氣推出五款旅游類App應用，包括攜程無線、攜程特價酒店、攜程旅游和驢評網等，又與高德、途家等合作構建全產品鏈，將在電話、網絡預訂領域的基礎上，導入APP群的應用領域。

顯然，錯失了互聯網時代的先機，梁建章無法再漠視移動互聯網布局。“大拇指+水泥”

這讓攜程看上去很分裂。2013年1月6日，還在CEO任上的范敏透露，攜程將組建兩家新公司：一是投資公司，進行產業鏈業務投資或者并購，另一則是旅游目的地營銷公司，打造旅游度假產品——還是傳統布局。旋即，攜程卻又宣布除了北京、上海、廣州、深圳7大機場渠道外，其他二三線城市機場，高鐵、火車站、汽車站等地面銷售員工將全部撤銷，裁員近500人——試圖轉型為“輕公司”。

事實上，殊途亦可同歸。2013年4月25日，梁建章將“攜程無線4.4春季版發布會”，作為自己重執帥印的首次亮相。會上，他觀點鮮明地表態，高質量的呼叫中心才是攜程的競爭力，尤其是無線應用結合語音搜索、高品質的呼叫中心和手機特惠版價格后，這樣獲取到的用戶忠誠度更高。

的確，無論形式如何變化，旅游服務企業的根本價值都是優質的客戶體驗。范敏的“一站式”愿景同樣致力于此。此次人事調整后，范敏還將兼任攜程旅游控股有限公司董事會主席。這是一家攜程旗下負責旅游相關業務的控股與投資公司，仍然在踐行攜程“一站式”愿景。只是當下，更關鍵的問題是競爭主戰場已經從呼叫中心轉變為互聯網，甚至移動互聯網，攜程如何打好這場仗？

梁建章回歸無疑是對攜程新時代競爭法則的重塑。范敏相對保守，不熟悉互聯網，梁建章對互聯網卻并不短視。他擔任CEO時期的攜程主要做的就是IT技術對傳統預訂方式的改造，他提出的攜程“二次創業”主題詞則是“互聯網+移動互聯網”。

范敏時代，攜程是“金字塔式管理”，梁建章則推崇事業部制，將攜程業務切分為酒店、機票、旅游和商旅四大板塊，同時成立獨立的無線事業部。“要把好的資源和支持都偏向無線方面”，梁建章坦言，“這些支持涉及產品、人員、營銷等方方面面，比如攜程的所有對外廣告投放都會考慮涵蓋無線客戶端宣傳推廣。”從攜程4月25日發布的無線客戶端就可見一斑，新客戶端除了酒店、機票，還加入了境內外度假線路查詢、景點門票預訂、目的地攻略、火車票業務，就連原來獨立程度最高的驢評網也被并入其中，這樣的“一站式旅游服務”的App顯然走的是資源整合的綜合路線。

此外，范敏時代，攜程員工多不把自己當成IT人，副總裁級別的高管僅江浩一人出身互聯網。現在，江浩負責無線事業部，接任其技術副總裁一職的葉亞明，2012年加盟攜程，之前定居美國，曾在微軟、eBay等公司任職。他們是梁建章改造攜程的左膀右臂。

不僅如此，作為創始人，企業靈魂人物，梁建章的回歸點燃了攜程人二次創業的激情，“James回來以后，公司內部信心很高昂”，一位攜程員工透露。他們認準了“旅行是第一個可以跳過電腦端，實現手機預訂取代電腦的領域”。

當然，梁建章對企業氛圍的改造身體力行。“James回來之后，開會都從早晨8點開始了。股價和份額雖然一直跌，但如果沒有方向的話，大家不會有壓力的。老板不來壓你，況且你的工資還在那邊漲。而且攜程并不虧損，還是賺了很多錢的”，現在梁建章則定了方向，“每天盯著、壓著”。

在外部，攜程則積極拓展流量入口，包括和曾經紛爭不斷的去哪兒網談合作。據說，梁建章最新的潛在投資目標是與去哪兒網同為垂直搜索模式的酷訊旅游。基因的傳承

2013年4月25日的發布會，定在北京798，因為梁建章一向低調，用攜程副總裁湯瀾的話說，“讓他出面，我們可是費了很大的勁。”但在發布會上，梁建章仿佛化身產品經理，努力通過時下IT界最時興的發布會樣式，“大肆推銷”攜程新版本App，展示攜程的互聯網基因。

這可以不被看做是對范敏的否定。

類似CEO的更替在“攜程四君子”中并非沒有先例。昔日梁建章與好友沈南鵬、季琦投身互聯網創業大軍創立攜程，公司成立不久，范敏也加入了創業團隊，四人號稱“攜程四君子”。最早被認為適合“創業開拓”的季琦擔任CEO，當攜程業務進入穩定成長期，他也是直接交出了帥印。后來沈南鵬、季琦相繼離開創業，梁建章亦將CEO職位移交給范敏，赴美留學。也許正如范敏所說，“一個真正強的公司，沉淀下來的東西，個人的烙印不會很強。”

2012年9月，攜程高管們買入總額5500萬美元的可轉債。行權期為2017年。這似乎是給自己設定的捷程重塑時間表。2013年5月8日，梁建章交出了他自3月份回歸攜程CEO位置后的第一份“成績單”：2013年一季度，攜程總營業收入為12億元人民幣，同比繼續增長，漲幅為27%；但凈利潤1.53億元，同比繼續下降。降幅達26%。

是的，六年后。這位被媒體評價為羞澀的CEO回來了。更多時候。他看起來像個溫文爾雅的學者——他新近出版的人口經濟學著作《中國人太多了嗎》在當當網上頗受好評，在這之前，1999年，他還出過一本書叫《網絡社會的崛起》。

只是，他會帶領攜程重新崛起為互聯網巨頭嗎？答案尚待揭曉。