六西格瑪的“前世今生”

何禎

中國企業國際化過程中最難突破之處在于沒有自己的品牌，只有“中國制造”沒有“中國創造”。實現“中國創造”還有很長的路要走，國際化過程中必須要解決好資源浪費、環境破壞等問題，讓“中國制造”本身能夠做得更優。六西格瑪管理能夠提升企業產品質量，幫助企業樹立自己的品牌，對改善中國企業的國際地位很重要

六西格瑪是什么

西格瑪（σ）是統計學用語，在統計中表示“標準差”，是用來表征一組數據或過程輸出結果的離散程度的指標，是一種評估產品和生產過程特性波動大小的參數。六西格瑪是20世紀80年代中期，摩托羅拉（Motorola）公司為應對日本企業的競爭、改善其產品質量、提升競爭能力而提出的一種追求顧客滿意和完美品質的質量目標。從統計角度講，過程是有波動的，假定過程質量特性值服從正態分布，過程波動大小用均值加減3倍的標準差（西格瑪）來表示（從統計上可知，落在此范圍的概率高達99.73%），如果公差范圍是均值加減6倍的西格瑪，即使考慮到過程均值可能出現1.5倍西格瑪的漂移，此時缺陷率仍不會超過百萬分之三點四，這是最原始的六西格瑪的統計學概念。

但是今天，六西格瑪的定義已經遠遠超出了統計學范疇，也不僅僅被理解成一種質量的目標，它實際上更多的是一種強調過程持續改進的管理模式。對于六西格瑪管理的概念，盡管目前尚未有統一的定義，但是不同的定義，其含義大同小異。摩托羅拉六西格瑪管理的早期倡導者麥克·哈里（Mikel J. Harry）認為，六西格瑪是一個業務流程，他允許公司通過設備監控每天的業務活動來徹底改變底線指標，其目標是在大幅度增加客戶滿意度的同時，讓資金成本降到最低。上世紀九十年代中期，GE的杰克 · 韋爾奇（Jack Welch）在推行六西格瑪以后取得非常好的效果，讓GE這家百年老店重新煥發勃勃生機，杰克·韋爾奇也成為全球第一的CEO。杰克 · 韋爾奇認為六西格瑪管理方法的重點在于，所有的工作都有一個流程，可以采用量化的方法分析流程，找出其中影響質量的最關鍵的因素并加以改進，從而達到更高的客戶滿意度。

本人對六西格瑪的定義是“一套系統的、集成的業務改進方法體系”，它是通過持續地改進業務流程實現客戶滿意的管理方法，通過系統、集成地采用業務改進流程來實現無缺陷的過程設計（六西格瑪設計）；對于現有流程，通過對過程的界定（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）——簡稱DMAIC流程，來消除過程中的缺陷和無價值作業，從而提高質量和服務，降低成本，縮短運轉周期，達到顧客完全滿意，增強企業的競爭力。簡而言之，就是一個以顧客為導向的持續改進的管理模式。

20多年來，六西格瑪在實踐中不斷充實發展，其已經不再僅是一種質量改進方法，而是發展成為可以使企業保持持續改進、增強綜合競爭力、不斷提高顧客滿意度及經營績效并帶來巨大利潤的一整套管理理念和系統方法。

很多人會把六西格瑪與其他質量管理體系相混淆。我認為，六西格瑪管理不是一種質量管理體系，也不能代替質量管理體系。質量管理體系是有特殊含義的，目前絕大多數企業的質量管理體系是基于ISO9000標準的。質量管理體系是企業為了實現自己的戰略目標在內部構建的一套支撐體系，要從企業的戰略層面制定目標，設計合適的組織架構、流程，并對流程建立程序文件和作業指導書，要保證企業里面的每一個人都知道該干什么、怎么做，同時要把做的結果進行記錄等。質量管理體系是任何一個企業都要有的，并且要符合ISO9000規定的標準。六西格瑪強調的是持續改進的管理模式，對于管理模式或機制，沒有所謂的符合性標準。六西格瑪管理通過實施六西格瑪改進或六西格瑪設計使企業不斷地發現問題、成立團隊、采用系統的方法解決問題并保持改進。為了保持六西格瑪的成果，流程設計或改進的結果要及時納入到管理體系中。

六西格瑪發展史

六西格瑪的發展歷史有不同的劃分方法，美國亞利桑那州立大學著名的質量管理教授道格拉斯 · 蒙哥馬利（Douglas Montgomery）認為六西格瑪經歷了三個階段：第一階段，1987年至1994年，這一階段聚焦于減少缺陷，以摩托羅拉為代表；第二階段，1994年至2000年，這一階段主要聚焦于降低成本，以GE為代表；第三階段，2000年至今，主要聚焦于創造價值，以卡特彼勒和美國銀行為代表。

本人認為，從六西格瑪的推進特點來看，其發展基本上經歷了4個大的里程碑性的時點：

第一時點是上世紀80年代中期，摩托羅拉開始應用六西格瑪作為提升質量的手段，進行質量改進、減少過程缺陷，來實現百萬分之三點四的質量目標，這是初始階段。

第二時點是上世紀90年代初期，從80年代中期到90年代初期，摩托羅拉應用六西格瑪取得顯著成效，在1987年到1989年間質量改進10倍，從1989年到1991年間質量又改進10倍，1992年，摩托羅拉提出其質量目標就是達到并超越六西格瑪。此時，六西格瑪已經成為摩托羅拉公司的文化，每個進入摩托羅拉工作的人都要接受這個文化的培訓。不過，此時也只有摩托羅拉公司實施六西格瑪。

第三個時點是上世紀90年代中期，1993年，萊瑞·柏世迪（Larry Bossidy）在聯合信號公司實施六西格瑪并取得了成功，1995年GE的CEO杰克 · 韋爾奇決定在GE實施六西格瑪。隨著GE的成功實施，六西格瑪的影響越來越廣泛。與摩托羅拉不同的是，GE更加強調從戰略層面推進，使得六西格瑪變成了自上而下推進的一種促進變革的管理方式。

第四個時點是2000年左右，六西格瑪得到廣泛認可。GE的成功影響了更多的企業，愿意加入實施六西格瑪的隊伍中來。人們發現，六西格瑪解決的問題不僅僅局限于質量方面，它實際上涵蓋了整個企業運營管理的各個方面，包括周期問題、成本問題、服務問題，甚至于市場推廣的問題等等。六西格瑪變成了企業整體業務改進的戰略。六西格瑪的概念在不斷的豐富發展，它解決問題的方向、范圍在不斷的變化，人們對六西格瑪的理解也在不斷的深入。

六六西格瑪管理在中國

西格瑪管理導入中國已有十余年歷史，既有成功的經驗，也有失敗的教訓。近年來，有越來越多的企業對六西格瑪管理產生了濃厚的興趣。因此，總結我國企業實施六西格瑪的成功經驗和存在的問題，尋找其在我國企業中成功推進的路徑，為我國企業通過實施六西格瑪管理建立一套長期的持續改進的管理模式很有必要。

發展歷史

本人自1995年作為摩托羅拉（中國）電子有限公司的顧問參與其六西格瑪培訓、項目咨詢和輔導工作。2000年之前，中國只有摩托羅拉、GE、霍尼韋爾等極少數外資企業實施六西格瑪。2000年之后，才有中國本土企業嘗試應用六西格瑪。六西格瑪引入中國僅十余年，目前劃分成很清楚的階段比較困難，但就我個人的理解，其在中國的推進是從新世紀開始的，可分為三個階段。

第一階段是2001年至2005年，為學習引進期。2001年7月，聯想公司在摩托羅拉大學的幫助下開始實施六西格瑪。與此同時，中國航空工業集團公司（原中航一、二集團公司）、寶鋼也開始推進六西格瑪。2002年，中國質量協會成立了全國六西格瑪管理推進工作委員會，標志著六西格瑪管理推進工作步入有序軌道。2004年開始編寫全國第一本系統化的六西格瑪管理教材。在此期間，理論界有一些爭論，有的是從統計的角度來理解六西格瑪的，認為其就是一個統計學的概念。在那個時代，更多的人是從方法層面來理解六西格瑪的，認為其跟其他質量管理方法沒什么不同，爭論的焦點是到底六西格瑪有什么創新。

第二階段是2006年至2010年，為蓬勃發展期。在這一時期，實施六西格瑪的企業呈快速增長趨勢，專門從事六西格瑪咨詢和培訓的國內外機構也越來越多。2004年中國質量協會開始了全國六西格瑪黑帶的考試和注冊工作，對于規范六西格瑪的培訓和咨詢起到了很好的引導作用。這個階段，雖然有很多企業推廣了六西格瑪，但是，取得良好效果的企業并不多，甚至有的企業在推進了2-3年后就銷聲匿跡了。如何保持六西格瑪持續地推進，一直是困擾中國企業的重要問題。

第三個階段是2011年之后，為比較理性的階段。隨著理論研究的深入和實踐經驗的積累，越來越多的企業了解了六西格瑪，并且對其有了更多理性的認識。我一直認為，企業要實施六西格瑪，首先應該讓企業高層管理者了解這種新的管理理念、管理方式和方法。企業一定要通過對比、評估，看看自己公司面臨的問題通過六西格瑪的模式能否解決，再來決定是否推行六西格瑪管理。這樣，六西格瑪的實施才是理性的，也才能堅持推進而非半途而廢。

深刻影響

六西格瑪作為一種新的管理理念、管理的方式方法，對中國的影響是深遠的。很多中國企業通過實施六西格瑪管理，其產品質量和運營管理水平都有了明顯的提升，一些企業確實通過實施六西格瑪管理提升了自己的競爭力。同時，這也意味著我們中國的企業能夠把一些國外的先進理念、方法和中國的實踐很好地結合在一起。

成功應用六西格瑪管理能夠增強中國企業的國際競爭力。我們知道，中國企業國際化過程中最難突破之處在于沒有自己的品牌，企業生產的大部分產品都是OEM，只有“中國制造”沒有“中國創造”，靠所謂的勞動力紅利賺取很少比例的利潤，但是勞動力紅利的競爭優勢也在逐漸地降低，甚至會消失。

在如何把“中國制造”變成“中國創造”上，六西格瑪管理能夠發揮積極作用：

首先，六西格瑪管理能夠提升企業產品質量，幫助企業樹立自己的品牌。企業只有生產高品質的產品才會擁有自己的品牌，而六西格瑪能夠通過改善流程等方法提高產品質量，提高企業競爭力。中國企業產品目前存在很多質量問題，改善質量勢在必行，日本的發展很有借鑒意義。50年代初期，美國人不接受日本產品的原因就是日本的產品質量不夠好，日本人為了發展經濟，通過提升質量重塑了其產品形象甚至國家形象。

其次，實施六西格瑪管理對改善中國企業目前的國際地位很重要。實現“中國創造”還有很長的路要走，在相當長的時間里還是要靠“中國制造”，我國企業的創新能力和品牌影響力尚不足以支撐“中國創造”，所以我們現在還是要先把“中國制造”做好，在此過程中必須要解決好資源浪費、環境破壞等問題，讓“中國制造”本身能夠做得更優。

企業的挑戰及對策

盡管已經有很多企業成功地實施了六西格瑪管理，但是中國企業在實施六西格瑪管理上依然面臨著嚴峻的挑戰。

第一，企業最高層領導是否把六西格瑪放在戰略層面來認識，這在中國是最關鍵的問題。六西格瑪是幫助企業實現持續改進的管理模式，是否真正理解到這一點非常重要，因為推行六西格瑪是一個長期持續的過程。現在很多企業實施六西格瑪，包括已經推行了五六年甚至更長時間的企業，其所面臨的困惑就是領導或新的領導已經不再關注六西格瑪了。所以，對六西格瑪的認識可能要有一些改變，對企業而言，并不在乎這個模式是否叫做六西格瑪，而是企業內部是否存在持續改進的基礎。任何一個在競爭下生存的企業都必須關注顧客的需求，沒有顧客就沒有企業，顧客的需求永遠是持續提升的，企業只有不斷地、持續地來改進業務流程，才能更好地滿足，甚至超越顧客的需求，否則就將被淘汰。因而，任何一家企業都需要建立持續改進的模式；但是，很多企業只是在口號里面講到持續改進，至于如何做到這種改進則沒有具體的方法。

第二，企業能否突破文化障礙融入六西格瑪價值觀。企業文化最核心的部分是價值觀，將六西格瑪價值觀融入企業原有價值觀中，就是一場企業文化的變革。基于跨職能團隊改進的六西格瑪管理擴展了“無邊界合作”的機會。由于六西格瑪管理是建立在廣泛溝通基礎上的，因此六西格瑪管理能夠營造一種真正支持團隊合作的管理結構和環境。六西格瑪追求卓越的價值觀還可強化企業好的文化，變革不利于企業的風氣，如其強調嚴謹、用數據說話，而不是“拍腦袋”。當六西格瑪成為企業的通用語言時，將從根本上消除企業會議和決策爭論中產生的“對人還是對事”的矛盾等。六西格瑪管理主要是關于企業經營業績改進的，但最終要變革企業的文化。那些成功實施了六西格瑪管理的企業不僅在運行層面如過程、管理活動、系統和技術等推動變革，而且涉及企業意識形態的更深層次的變革。

第三，企業里面是否有好的項目管理來支撐這一方法。六西格瑪管理是靠項目來推動企業變革的，因此選擇能給企業帶來最大財務收益或管理效益的項目至關重要，同時要考慮項目的目標、范圍、周期，并且注意六西格瑪項目的選擇同公司戰略相結合、同顧客需求相結合、同人力資源管理相結合、同供應商管理相結合等。制定六西格瑪管理制度和流程，對員工如何培訓、項目如何選擇和評審、帶級人員資格如何認定等都要建立一套系統的模式。很多企業不了解這些，開始實施的時候，對六西格瑪方法論本身掌握不好，公司基礎管理水平較低，沒有學好、用好這些好的方法，這也會影響到六西格瑪作用的發揮。

面對這些挑戰，企業該如何應對呢？

首先，高層領導對六西格瑪應有一個正確的認識。很多企業六西格瑪推行不成功的原因是其沒有把六西格瑪看成是幫助企業持續改進的戰略。一個企業要推進六西格瑪，肯定是高層領導要進行的，領導也一定是非常重視的，只有領導重視，事情才會發生。所以，那些已經實施六西格瑪的企業，必然都伴隨著領導的支持和參與。但是，企業能否持續地推進六西格瑪，在持續推動兩三年以后，六西格瑪發展是否有后勁，則取決于領導是否能持續地重視和關注。很多企業的六西格瑪項目是“成也高層領導、敗也高層領導”。我們曾對全國41家獲得實施六西格瑪先進稱號的企業做過調查，做了簡單的統計分析發現，企業高層領導在“戰略層面上認識六西格瑪”的得分比例偏低。過去十多年我更多的是在傳播六西格瑪的技術層面的東西，但實踐中我越來越認識到，必須要從理念上對企業高層進行引導，這一點對中國企業更有意義。

其次，通過改變舊的思維方式減少變革的阻力。但大多數企業的組織架構都是直線職能式的。在一個企業內部的各個部門，每個部門的領導都希望要把自己這個部門做好。但是從企業老板的角度來看，企業之所以有部門，是因為要完成的工作需要有職能相匹配的機構。部門并不是必須的，必須的是要有人做事情，對他來講，企業的流程是連續的，是要跨職能、跨部門的。一個企業出現了任何問題，部門內部解決會比較容易，但跨職能、跨部門的時候就難以解決，因為每個人都站在自己的角度思考問題。六西格瑪管理之所以能夠解決企業的問題就在于它特別強調項目一定要形成跨職能、跨部門的流程，能夠打破部門間的封鎖。企業通過實施六西格管理可以達到變革文化、提高競爭力的目的。

未來該如何做

六西格瑪要想真正長期做好，一定要在三個緯度上實現整合。

第一，戰略層面上把六西格瑪與戰略分析工具和關鍵績效指標相結合。六西格瑪是自上而下的持續改進活動，企業六西格瑪項目要結合企業的戰略展開，企業戰略要突出競爭力并有明確的目標，企業要梳理其核心業務流程并建立關鍵績效考核指標。通過關鍵績效考核指標的分析，找到企業的弱項和改進機會。六西格瑪則將改進機會變成具體的改進項目。

第二，方法層面上六西格瑪可以和精益、全面生產性維護（TPM）、全面質量管理（TQM）、質量管理小組（QCC）以及約束理論等融合。這些方法本身的核心理念是基本相同的，如精益和六西格瑪管理都是旨在實現持續改進的活動，都強調顧客滿意和系統集成。六西格瑪的出發點是減少變異，精益生產的核心是消除一切不必要的浪費，而消除變異的過程本身也消除了浪費。兩者目標的一致性、工具的互補性、管理模式上的相互借鑒和補充使得其結合成為必然。同理，TPM雖然側重于設備管理，但六西格瑪的統計分析方法也可應用于TPM中的停機或故障時間的原因分析。

第三，過程層面上六西格瑪改進（DMAIC）要和六西格瑪設計（DFSS）整合。企業實施六西格瑪，如果單純使用DMAIC，其改進的效果是有限的。如質量改進，質量首先是設計出來的，設計往往決定了產品質量的70%～80%。一些企業實施六西格瑪改進的過程中，發現一些問題是由設計先天決定的。從產品和工藝設計之初就采用六西格瑪設計的理念和方法有助于從源頭和系統層面解決問題，取得突破性效果。（本文由本刊編輯、記者高冬梅采訪整理）