有心

錢麗娜

周毅軍在埃森哲近20年，算是中國區的元老了。他在公司以“儒雅”而聞名，新進公司的年輕員工愛把他當成職業成長導師，因為他重明理，強疏導，會反思。

周毅軍總結，這是因為自己的“有心”。在咨詢公司里，“學習”是終身的目標，也有許多可以學習的途徑。有行業報告可以參考，有公司的全球在線知識庫（Knowledge Exchange）可以查詢，有公司內的專家可以討教，工作小組中的項目經理和個人職業導師也是獲得知識的重要渠道。這些渠道都可以幫助人們快速獲得相關知識。而這些知識能否被人吸納，又能否在工作中得到體現，區別只在于個人的“有心”與否。

“有心”讓周毅軍工作了20年仍然保持著興奮的感覺，從來不會因為選擇了這個高壓職業而后悔。盡管這個職業越做到高層越辛苦，但他依然很有熱忱—因為埃森哲的項目本身非常多樣化，幾乎沒有重復勞動，這也激勵他不斷思考和更新自己的知識。另一個原因是，團隊成員非常優秀，每個人與他人都互為教師。新鮮的想法和無障礙的溝通，讓周毅軍覺得對埃森哲的新鮮感一如當年初進公司。

團隊工作，分享是關鍵

1994年的中國，正是校園里的年輕人對海外留學、進入外企最心懷向往的時候。那時，雖說國門已開，但真正了解國際管理，擁有全球思維的專業人才卻少之又少。

這一年周毅軍從上海交通大學畢業，當埃森哲（當時還是安達信咨詢公司）向他伸出橄欖枝時，他欣然地接受了。當時埃森哲能夠滿足中國的年輕人所渴望的一切—名企、高薪，完善的培訓體制以及國際化的視野。

當年7月，周毅軍被送到埃森哲在美國的全球培訓中心。第一次走出國門，周毅軍對身邊發生的每一件事都充滿新鮮感。新鮮感過后，是他明顯感受到的思維上的差異。

在國內，周毅軍接受的是“第一名”的競爭教育。為什么要與他人合作，怎樣合作，周毅軍感覺自己缺少團隊作戰的概念與方法。他也在思考，這種差異是不是造成人與人或是國與國之間差距的根本原因呢？

培訓伊始，老師將所有的學員進行分組，來自中國的學員被分到了不同的小組。這樣一來，中國學員得想方設法學會與小組中的外國學員溝通，不能只停留在中國人自己的圈子中。團隊成員之間，第一要學會通過溝通了解各自的特長以便分派任務；二要學會相互協作；三是在協作中，培養自己的領導力。

那時在中國人心中，把美國文化理解為一種精英文化，對商界精英的崇拜情結，與中國人“出人頭地”的想法很像。但接受培訓，身處其中之后，周毅軍發現并不如此。美國人的精英文化實則脫胎于團隊合作，優勢的發揮是建立在信任基礎上的各取所長，任何項目都是團隊成員協作的成果。

美國的這種教育與他們日后的工作場景又是極為類似的，因為埃森哲接手的都是大型咨詢及外包項目，每個項目都需要十幾人、幾十人甚至數百人的協作。項目規模之大，即使再能干的個人也不可能獨自完成。真正進入團隊合作環節之后，每個人的特點都會顯露無遺。美國學員長于溝通，會定期設置項目的檢查節點，每到一個節點就組織大家坐下來交流項目進展、分享心得，告訴別人自己手頭任務的完成情況。如果在任務中涉及新的知識點，他們也會努力讓團隊中的每個成員都能了解，盡量把團隊成員的知識拉到同一水準。

開始時，周毅軍覺得大量地討論、溝通、協調降低了工作效率，本來自己已經可以跑步前行，卻還要停下來把知識分享給別人，對方不理解時還要想辦法讓別人理解，但是慢慢地，周毅軍體會到了團隊貢獻知識后所獲得的放大效應，知識不僅可以來自于老師的指導，許多也來自于同伴的啟發。越到后來，他越能獲取團隊合作的益處，也學會了積極主動地貢獻自己的知識和想法。

“從這里開始，我才感到自己開始融入美國文化，或者確切地說是埃森哲文化，理解了埃森哲為什么一直以來強調團隊合作，而這恰恰與中國人‘獨的競爭文化相悖。”

提問不是炫耀

在周毅軍接受的教育中，中國學生對“提問”有種炫耀成分，提問也是展示自己學識的機會。或者不提問，如果提出問題，常常運用一些陌生的名詞或話題，以顯示自己的深度思考和鉆研問題的能力。

然而在培訓中，周毅軍發現外國學員提出的問題很多都非常簡單，甚至有些“傻”。但這些簡單的問題經過老師和學員之間的啟發、互動和思考，居然能夠發散出很多的知識和新奇的發現。

老師的解答一般也不會說對或是錯，而是不斷鼓勵學員從解答中尋找有價值的觀點，啟發他們做進一步的思考。周毅軍從中理解了外國學員提問的意義，他們不是為了獲得一個是與非的答案，而是來學習思維方法。他們更重視在學習的過程中學到了什么，而不是展示自己。

另外一個讓周毅軍轉變思維觀念的是老師對于“是與非”的判別。當老師在課堂上討論某種方法在某個項目中的應用時，中國學員的直接反應是，這個方法在中國行不通。而其他國家的學員很少非黑即白地看問題，他們不拒絕各種觀點。中國學員的想法是這個觀點哪里不可行，國外學員的觀點則是在何種條件下，這個方法是可行的。他們甚至還會將問題引申為—如果經過某些調整，還能不能把這個方法應用到自己所在的國家。

對周毅軍而言，這種觀念上的扭轉比學到具體的知識和技能更為有用。因為咨詢行業的根本恰恰在于—做到“最好”，而不僅僅是做“對”。做“對”是相較別人而言，“最好”則是與自己的競爭。

這種正向而積極的思考，讓周毅軍在自己未來的職業道路上大大受益。“我們身上所具有的典型的中國式思維在日后中國客戶的身上也能發現。他們在看待國外的最佳實踐時，容易全盤接受，或者全盤否定。出現這種情形時，我會去跟客戶溝通，把最佳實踐分成幾個部分，看哪些在中國行得通，哪些需要做調整變通再加以利用。”

三周的培訓，周毅軍了解到了成為一名合格的咨詢顧問的第一步：正向而積極的思考，團隊協作。對一名優秀的咨詢顧問而言，這些軟技能的重要性與其個人的知識和專業技能不相上下。

被忽略時，從小事做起

咨詢公司中，集結了最聰明的頭腦，特別是像埃森哲這樣的跨國咨詢公司，可謂人才濟濟。這些咨詢顧問大多從名校中精挑細選出來，身懷“絕技”的高手比比皆是。比如有些人擅長英語和編程，周毅軍在培訓中就能明顯感覺到他們完成作業的效率之高。在這樣的環境中工作，給個人快速成長的壓力可想而知。“壓力不是一個非黑即白的東西。如果正確對待壓力，在壓力中生存下來，說明壓力是件好事，能促進人的成長，當然有些人會因為壓力太大而選擇中途離開。”

初進埃森哲時，與許多年輕人一樣，周毅軍感到無從下手。他從最基層的分析員開始做起，因為剛進公司，自然不會有什么重要的任務分配給他。因此他有時間看書學習，然后就是等著老板想起來時給他派任務。

可有一天，周毅軍發現這樣被動的等待讓老板開始把他忽略了，“他忙他的，我急我的，因為我想不出做什么事，只能在那兒干瞪眼。”

閑散就會產生危機感，周毅軍感覺自己在公司無足輕重。想了半天，他覺得手頭能做的事就是寫會議紀要。因為周圍也的確沒有人比他資歷更淺，也沒人比他更有空閑來做這件邊緣化的工作。不過，只要用心，沒有什么事是小事。一份小小的會議紀要，其中也可以體現咨詢顧問自己制作文檔的水平。因為會議紀要中的字體、版式與做一份正式提交給客戶的報告沒有太多區別，周毅軍索性就把它當成學習寫咨詢報告的第一步，越干越覺得有意思。

做了不久，周毅軍還會為寫會議紀要總結了一些心得體會：比如有些人習慣于拿在大學做課堂筆記的方式來做會議紀要，只記錄他認為重要的、有價值的內容。但一份好的咨詢項目的會議紀要要求把所有討論的觀點都記錄下來。記錄者還可以做一些加工，把自己的觀察放入其中，比如會議討論的傾向、大家對此的想法等等。有具體內容，也有總結，這樣的紀要對與會者才有幫助。

這些說來都是小事，也不見得能反映到個人年終的業績中去，但是會議紀要每個人都會看，通過這些小事，領導和同事了解了周毅軍，也慢慢建立起了對他的信任。

日后，每當周毅軍看到來埃森哲實習的學生會給一些瑣碎的日常工作編些小型的應用工具來提升工作效率時，他都對此欣賞有加。因為優秀人才常犯的毛病是眼中只見森林不見樹木，但往往以小才能見大，見微才能知著。當周毅軍因為小事而獲得同事的信任，不斷地參與到重要的項目中去時，他對“優秀”二字開始有了全新的看法：“那些能夠自我激勵，把能做的小事都做好的人，往往在大事中更有擔待。”

當職業道路越走越遠，周毅軍就越發現，項目做得有多好其實并不完全取決于個人知識的多寡和能力的高低，而是看你有多用心。“如果你對工作感興趣，自然會花心思，如果你希望給客戶一個滿意的交付，自然而然就會去學習。但是如果你覺得把項目完成把錢收回就算成功了，客戶很難百分百地滿意。”

向所有人學習

在埃森哲，周毅軍被公認為一個細致的“有心”人。比如項目完成后，做總結整理工作是件很細致的活。這些都是小事，但是周毅軍通常會在項目完成后寫份項目總結放在公司的知識庫中或是發表在內部或外部的刊物上。尤其是對于自己花了很長時間做的項目，如果沒有總結會很難看到項目中的亮點。這樣做既是給別人啟發，也是在梳理自己的思路，學習、實踐而后總結、反思，能讓自己更快速地成長。

年深日久，周毅軍發現了成為一名優秀咨詢顧問的門道：“有心是最重要的”。咨詢顧問工作壓力很大，它的自我驅動往往來自于對行業的興趣—對發現新事物、探索商業和技術前沿的興趣，以及不斷取得新成就的興趣。

由于埃森哲是個業務工作流動的企業，通過不同的項目可以接觸到不同的同事，這種作業模式為員工提供了向不同人學習的機會，周毅軍也有許多機會博采眾長。以至于有一天當他成為管理者的時候，發現自己的管理風格就是“雞尾酒”，混雜著不同人的印記，又自成一體。

當他不知道如何與客戶打交道時，會去仔細觀察特別善于溝通的人；當他要去解決某個問題時，會進行角色模擬，想想他看到的榜樣在這個位置會怎樣與客戶溝通……這是一種潛移默化的影響力，但需要用“心”去觀察。

這種人與人之間的言傳身教其實是在課堂學習和在線學習之外最重要的補充學習方式，在實踐中往往體會更深。周毅軍選擇職業榜樣有三條標準：一是相關領域的專家，能夠提出有價值的意見；二是有杰出的業績，業績能夠創造足夠的權威性；三是以身作則，如果只是急于摘果子占位置，這樣的職業導師不會具有信服力。

“心態將會決定你的壓力輕重，也決定著你是否有足夠的動力去做出與眾不同的成就。”在優秀者林立的環境中，比的不僅僅是知識，更是態度。“如果不是被動接受任務，而是在每一個項目中都能提出更好的想法并且付諸實踐，壓力從來都不是優秀者的絆腳石。”