邁瑞：海外買技術國內買業績

葉靜

有人有一些誤解，認為邁瑞不愿意跟投行、基金合作，這方面我們其實是非常開放的，迫切希望和他們開展合作，現在IPO有一些困難，很多基金有退出壓力，我希望邁瑞可以作為一個退出途徑。

大買家檔案—邁瑞

投資部門：戰略發展部

關鍵決策人：徐航（董事長）、吳昊（戰略發展部總經理）

與VC/PE關系：較遠，基本上接觸不多

投資風格：多為控股，極少全資收購；原創始團隊可分兩輪退出

并購效果：對業績已有一定提升，但整合難度大

意向領域：外科設備、醫療信息化

過去兩年，深圳邁瑞生物醫療電子股份有限公司（以下簡稱“邁瑞”）已經并購了8家公司。

這緣于提振業績的需求。邁瑞2006年在紐交所上市，一直保持高速增長，但依靠傳統內生式的增長—自己做研發、自己做銷售，已經難以滿足華爾街投資人的胃口。2011年，邁瑞將并購納入公司的常態業務，而這也是全球醫療器械巨頭的慣常法則。

“在世界范圍，我們正從一個小企業走向一個中型企業，未來還有很大的成長空間。”邁瑞董事長徐航稱，通過并購，邁瑞的產品線已從監護儀、醫學影像等醫療設備，延展到外科、醫療信息化等多個領域。

大吃8家公司

深圳市深科醫療器械技術開發有限公司是邁瑞并購的第一家本土公司。這家公司的主營產品是注射泵、輸液泵，以及輸液監護管理系統等，在國內輸注泵領域處于領先地位。“我們并購時優先考慮對方與邁瑞產品線的相關性，深科的技術、客戶群等都與邁瑞監護線相關”，邁瑞戰略發展部總經理吳昊說。

2012年，邁瑞成立了一個新事業部，陸續將杭州光典醫療器械有限公司、上海醫光儀器有限公司、武漢德骼拜爾外科植入物有限公司并入麾下。吳昊透露，“邁瑞不希望局限于設備領域，杭州光典、上海醫光的業務屬于外科范疇，德骼拜爾則是骨科，這些都和邁瑞以前的業務有差異。”

按他的說法，“并購是為了獲得新業務，以實現銷售額和利潤的雙重增長。”邁瑞并購的8家公司里，年銷售額最大的已過一億元人民幣。對于業績要求，邁瑞內外策略不一。并購國外公司時，如果對方有好技術，對營收可不作要求；并購國內公司，通常要求對方已有一定的規模，并且盈利。

“并購產生的業績，雖然對集團還不是很重要，但已經有影響。”吳昊透露，邁瑞為并購業務做出了規劃，要求其為以后年度業績的提升做出一定貢獻。

購買容易整合難

除對上海醫光這一國有公司采用了全額收購的方式外，對其他7家收購的民營公司，邁瑞均采用了控股方式，保留原股東一部分權益，甚至要求一部分原股東長期持股。

“邁瑞不想讓原創始人出局，雙方合作才能讓企業更快成長。很多領域邁瑞剛進入，還不了解，原創始人的經驗值得學習，而邁瑞也能給他們帶來很多資源”，吳昊說。

邁瑞希望用一年半左右的時間，提升被并購公司的管理水平及產品質量標準，但整合的難度也許超出了此前的預期。“合作的態度非常重要，只有基于合作才能解決這個問題，但是挑戰很大。”吳昊認為，要想把邁瑞過往的成功經驗移植到被并購公司中來，需要雙方更多的信任與磨合。

一些被收購公司已有明顯的變化，在并入邁瑞的銷售渠道后，惠生電子、普利生儀器業績顯著提升。但杭州光典等公司的產品，尚未進入邁瑞的渠道，“這些領域目前直接并進來的必要性不大，更多是在管理方面給一些幫助”，吳昊說。

對于整合后的品牌問題，邁瑞采取了較為靈活的態度。目前，惠生電子已開始使用邁瑞品牌，其他被收購公司仍保留原有品牌。“達到邁瑞標準，就用邁瑞品牌”，吳昊說。如果原品牌在細分領域的影響力比邁瑞強，邁瑞就會維持原品牌。

呼叫VC

不難發現，邁瑞并購的8家公司，此前均沒有VC介入。這是巧合還是故意為之？對此，吳昊稱純屬巧合，邁瑞在尋找并購對象時，也曾遇見有過融資的公司，最終沒成的原因在于其他方面。

“有人有一些誤解，認為邁瑞不愿意跟投行、基金合作，這方面我們其實是非常開放的，迫切希望和他們開展合作”， 吳昊說。“現在IPO有一些困難，很多基金有退出壓力，我希望邁瑞可以作為一個退出途徑。”

“對創業公司而言，邁瑞的研發能力、質量管理提升能力、全球的銷售渠道都非常寶貴，有助于提升被并購公司業績。而進入邁瑞管理體系的公司，一兩年后的估值可能會有飛躍提升。”吳昊說他非常理解創業者對企業高估值的需求，對此，邁瑞的并購策略是在控股的基礎上，可讓原創始人及團隊分兩輪退出。“兩輪算起來，能夠達到創業者的需求。”他覺得，現在給并購成敗下結論還太早。“購買只是第一步，我們以后還會有投入”。