中國企業跨國并購現狀及必要性研究

李瑤

摘要：隨著我國經濟與世界經濟融合趨勢日益增強，中國逐漸成為跨國并購的熱門國家之一。本文立足當前視角，對中國企業跨國并購現狀及必要性進行研究，以期為跨國并購行為提供借鑒。

關鍵詞：海外并購；重要性；并購整合

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）15-0251-01

一、中國企業海外并購現狀

雖然目前我國企業的跨國并購已經形成了一定的規模，但同時也存在著一些障礙，尤其是在跨國公司并購后的整合階段，在公司內部出現了許多問題，甚至導致最終的失敗。

讓我們來回顧一下近些年來中企海外并購成功案例：漢龍礦業收購澳大利亞鉬礦公司55.3%股權，漢龍礦業（澳大利亞）投資有限公司與澳大利亞鉬礦有限公司在香港簽署股權認購及合作開發框架協議；中石油收購新加坡石油96%股權并將強制收購SPC（新加坡石油公司）余下股份及申請撤銷SPC的新加坡上市地位等等。

相對于中企海外并購成功的案例，更多并購的是以失敗告終：中鋁收購力拓；平安投資富通；TCL收購湯姆遜；中海油并購優尼科；民生銀行收購美國聯合銀行……

而在并購失敗的眾多案例中，并購后企業由于整合原因而失敗的占了絕大多數。

二、中國企業跨國并購整合的重要性

隨著中國企業跨國并購行為的日益頻繁，并購中存在的問題也就日益凸顯出來。對于中國這個新興的發展中國家，在對其他國家尤其是發達國家企業的并購過程中，更要把整合作為并購管理的重中之重。

（一）并購整合是決定中國企業并購成敗的關鍵因素

根據調查數據顯示，全球的跨國并購中有70%最終都以失敗告終。而在這70%的并購案例中，又約有六成是由于并購后的整合不利造成的。美國商業周刊也頗為犀利地指出：“并購后的精明、謹慎的整合是交易成功最為重要的因素。”以TCL收購湯姆遜為例。為了擴大銷售市場，走國際化的道路，TCL決定并購湯姆遜及阿爾卡特的部分業務。當時，剛剛并購成功的TCL總裁李東生立下豪言壯語：“接手湯姆遜全球多媒體業務，一年內扭轉虧損，兩年后扭虧為贏。”然而，由于并購后整合不力等各方面原因，事實進展并不順利。受合并后歐洲業務拖累，TCL也一次次經歷了“月度虧損”，“季度虧損”，“年度虧損”的折磨，最終也迫使TCL不得以改變策略。最終，李東生曾經的“扭虧為盈”一步步變為了“歐洲業務重組”，TCL深深陷入了投資的黑洞。可以說，TCL失敗的根本原因是跨文化管理的失敗和合作雙方根本目的的分歧。由此可見，整合是真正關乎企業并購后生存的關鍵要素。

（二）并購整合是培育中國企業核心競爭力的有效途徑企業的核心競爭力是保持企業不斷發展壯大的基礎，是企業在長期的市場競爭中形成的一種獨有的智慧和韜略。從企業核心競爭力的形成來說，主要有兩個途徑：一是內部開發，二是外部獲取。然而并不能說并購完成了就是從外部獲取了核心競爭力了。并購僅僅為核心競爭力的獲取提供了可能，而整合才是使其變成現實的根本條件。

2001年，浙江企業華立集團收購了飛利浦位于美國的CDMA項目，國際人士視為中國民企走向世界的一個標志。華立的并購在于希望通過企業的多元化經營保持企業繼續的高速成長。美國FORTUNE雜志言過其實地稱：“中國正在收購美國！”然而，四年之后，華立卻已出現了超過4億元人民幣以上的虧損。而其主要原因，就是沒有形成獨立的研發能力，沒有將CDMA的核心技術成功地整合內化，華立并未獲得其核心技術的所有權。很多中國企業的跨國并購往往更過于看重規模的擴大，對通過并購來強化核心競爭力這一并購的真正目標缺乏真正的認識。這種缺乏核心能力的規模擴張只是一種不能持久的“泡沫”。在“做大”中突出“做強”應成為我國企業經營的新理念。

（三）并購整合是實現并購目標的可靠保證

企業并購整合是—個十分系統的工程，它包含了有形資產整合和無形資產整合兩個方面。并購雙方在管理、人員以及文化等方面的差異必須得到有效調整融合，才能保證并購的最終成功。

并購前，并購方與被并購方是完全獨立的兩個生產經營體系，而并購以后并購企業要對生產經營進行統一協調，將被并購企業納入自己的戰略規劃當中，這就需要整合。其次，由于在市場競爭下優勝劣汰的狀況，被并購企業大多是在競爭中處于劣勢的。如果并購后不對并購企業的人員、管理和資產進行改造和重組，則會造成優勢企業與劣勢企業雙雙虧損的局面。第三，并購可以使現有存量資產結構得以改變，提高現有資產的運營效果。但是只有在有效整合后才能達到預期目的。

總得來說，中國企業在跨國并購過程中，要特別注意戰略、組織、技術、人員及文化等因素的整合，這是企業實現并購價值的基本前提。

（責任編輯：時音波）