責權失衡的國企決策怪象

荘瑞豪

科爾尼公司全球合伙人，科爾尼公司大中華區總裁。擁有20年咨詢經驗

由于錯位的關系，現在決策的有效性是偏低的。這也是一個必須要面對的問題。當務之急就是要積極面對

現在的國企，尤其是央企，存在一個奇怪的現象：作為上市公司，是面向市場的，有交易所的監管法規來約束。但是現在很多時候，公司決策卻不是公司層面本身就能決定的。

公司治理架構存在的問題是，中國很多大的國企或央企集團都是多元化業務的發展，很多時候會通過控股公司的結構把一部分業務板塊組合去上市，從而形成控股公司下面有各個業務板塊、上面還有集團公司，而集團公司一般不是上市公司，上市的控股公司的管理層是面向市場和交易所，要向股東或市場溝通公司未來的計劃以及新的戰略舉措。按照國外來看，作為管理層，戰略在董事會通過就夠了。國內的上市控股公司上面如果是國企或央企的話，集團公司上面有國資委，層級很多。很多時候有些舉措或想法控股公司說了不算，如果集團和國資委不同意，控股公司就沒法實施。這個治理結構的問題其實一直存在，但是由于過去大環境好，各個上市公司的業績都看好，所以問題和矛盾不突出。這兩年市場環境嚴峻，股東對企業的要求也越來越苛刻，這時，集團-控股公司-業務板塊的決策錯位所帶來的矛盾就放大了。 眼下，是國企或央企開始著手解決公司治理架構中存在的問題的最好時機。

很多時候，同央企或國企交換名片時，一個人都是兩張名片：一張是控股公司的，另一張是集團公司的，到底是以上市公司名義決策，還是以集團公司名義想問題，時?；煜?。這些企業的戰略或執行有很多缺位的地方，我認為這是由于組織架構帶來的決策問題。上市公司的業務板塊不一定是對上市公司董事長匯報，而是直接去集團層面匯報，因為知道跟上市公司董事長匯報也沒用，這樣一來就等于架空了上市公司管理層，但是上市公司管理層還是要面向市場和監管當局，上市公司處于一種責任都在，卻沒有權利的尷尬狀態，目前來看，受此困擾的企業不在少數。

作為上市公司的管理者，如果沒有得到集團的全面支持，很難向市場交代企業未來的戰略或策略。這需要集團、國資委等多層級的人來拍板讓上市公司去做事。重要的是，誰到底應該作為上市公司管理層？現在很多時候，集團和控股公司的管理層是兩撥人，權利在集團，責任在控股公司。權利和責任是分開的。不管怎樣設計，權利和責任都是應該放在一起的。

集團要權利，不要責任，沒有市場壓力，也不需要向市場道歉。隨著這種現象越來越多，就有必要去面對和處理它，目前市場出現這種結構性的轉變時，就會發現盈利不是一個必然的結果，市場要給上市公司的壓力會越來越大，遲早要面對這個問題，而且現在來看這問題越來越突出了。有的是母子公司管控體系，有的甚至細致到決策流程，到最后問題的根源還是回到責任和權利不對等。這種情況下，設計一個管控體系的落地情形也各不相同。做得比較好的是神華集團，因為它的權利和責任是在同一層面。起碼減少了很多不必要的復雜性，如果管理層有這種視野，就不必花很大力氣去說服他，當集團遺留下來這種思維，要求只要權利，不要責任，就要花很大精力去說服，種做法是不可持續的。

首先要解決集團層面的問題，如果沒有解決集團層面的問題，那就沒有辦法解決控股公司層面的問題，有時候，集團公司不愿意做出妥協，始終要把責任留在上市公司這邊，股權放在集團，而責任在控股公司是一條走不下去的路。有了制度設計的保障還不夠，關鍵在于實施。有時候，實施階段的走樣也很可怕。有些企業會低估管控的復雜性，值得欣慰的是，現在大家都越來越關注這個問題了。

權利和責任對等是解決這個問題的條件，否則所有的提高盈利或降低成本的舉措都很難有效的實施。拿任何一個國企或央企來說，上市公司會碰到幾種類型的問題：盈利開始下降；甚至開始虧損；準備走出去。當問題出現的時候，就要尋找新的增長點，如果大環境不好的行業，再去尋找新的增長點是不可能的，那就只好對內削減成本，可以變賣哪些資產或業務板塊，當企業需要做出這種動作的時候，多層級的治理架構所帶來的決策的不便就會凸顯出來。

有一個情形是：上市公司的其中的某個業務板塊的董事長也是集團公司的副總。這樣帶來一個很敏感的問題，一方面業務板塊應當向控股公司匯報，但控股公司同時有得向集團匯報，誰是誰的領導就很難說得清，這種情況并不少見。到底誰聽命于誰，這是一個很普遍的問題。作為上市公司領導人，卻管不了自己下面的業務板塊，因為板塊的領導其實也是是自己的上司。

由于錯位的關系，現在決策的有效性是偏低的。這也是一個必須要面對的問題。當務之急就是要積極面對。