服務變革，向前沖還是急剎車

劉愛軍 曠世敏

“五、四、三、二、一！”頭朝下，加速、再加速！鄧秋實感到全身的血液都涌到了腦袋里。他緊緊咬著牙，看著大地向自己撲過來！正當他感到絕望的時候，繩子拉住了他，他的身體一下子高高彈起，心臟又不由自主地提到了嗓子眼兒。隨著壓力漸漸減弱，他突然覺得自己身輕如燕，忽高忽低地飛翔在半空中。

落地后，鄧秋實的雙腿還在微微顫抖。葉紹欽趕緊迎上來將他扶到了休息區，問道：“鄧總，蹦極的感覺如何？我在下面看著都覺得心驚肉跳。”

“無法言喻，現在只覺得自己好像重生了！”看著葉紹欽關切的表情，鄧秋實故作輕松地安慰道，“嘿，極限運動是最好的釋放壓力的方式。”

休息片刻，葉紹欽遞過一瓶水，鄧秋實仰起頭猛灌了幾口，突然停下來若有所思地說：“我覺得，咱們公司的呼叫中心和這蹦極一樣，只要不怕死，終究會挺過來的，你說呢？”

這最后一句，鄧秋實似乎是在征詢葉紹欽的意見，其實更多的是在為自己打氣。

生逢其時的呼叫中心

那還是在2000年冬天，鄧秋實和葉紹欽帶著幾個同事告別了國企“鐵飯碗”，一手創辦了宏運機械公司。十多年來，他們團隊克服的難題不計其數，一路攻城略地，如今公司已成為年銷售額近10億元的大型工程機械代理商，擁有近百家縣級以上二級經銷商，隊伍也壯大到300來號人。

然而，隨著國家對固定資產投資過熱實施的宏觀調控，工程機械行業的冬天悄然而至。宏運代理的機械銷售開始出現負增長，面對艱難處境，鄧秋實感到變革勢在必行，但他一直不知該從哪里下手，直到有一天，一起投訴事件將服務變革提上了他的議事日程。

那是2012年3月的一個上午，公司正在召開管理層月度例會，突然樓下傳來激烈的爭吵聲。一位怒氣沖沖的客戶大聲嚷嚷著要見老板。鄧秋實立刻終止會議，將客戶迎至自己的辦公室。

那位客戶喋喋不休地抱怨著，說設備出問題后曾多次聯系宏運公司，但服務人員要么未能及時趕到現場，要么到了也解決不了問題。客戶越說越來氣，到最后甚至破口大罵宏運是騙子公司，要求鄧秋實立即派專家去維修機器，并無條件賠償誤工費。

鄧秋實連連道歉，穩住客戶情緒之后，他指派了公司最好的服務專家跟客戶去維修機器，客戶才算罷休，當然，賠償是免不了的。

送走客戶后，鄧秋實陷入了沉思：今天賠錢事小，像宏運這種工程機械代理商，是在服務密集的行業求生存，服務水平提高不了無異于自絕后路。這樣的事情并不是個案，已經嚴重影響到公司與客戶的關系。而且，服務部的人反映，經銷商這頭也不讓人省心，他們提供的客戶信息多半都不完整，公司無從得知客戶真正的問題和需求。

當天下午，公司就如何提升服務質量召開了管理層緊急會議。員工們看見鄧秋實黑著臉走進了會議室，紛紛交頭接耳，想象著會議室里即將有激烈的戲碼上演，然而三個小時之后，他們又看到鄧秋實滿面春風地走出了會議室。

后來大家知道，公司將成立一個呼叫中心，由專家、主呼人員、主呼助理組成核心服務平臺，通過電話回訪的方式為客戶提供一站式服務，快速解決客戶在維修、服務等方面的問題，實現公司客戶服務的規范化、制度化、流程化。

新成立的呼叫中心由市場部經理譚玲負責。公司服務專家將輪流坐鎮，解答疑難技術問題，發掘客戶潛在需求，建立產品知識庫。各部門還要定期安排人員頂崗主呼一職，承擔主要的電話回訪工作，完成每日交接報告。

此外，銷售部、市場部助理任主呼助理，提供回訪所需的客戶資料，做好回訪記錄。最關鍵的是該中心直接向鄧秋實匯報，可見公司服務變革的決心有多大。

經過緊張周密的籌備及試運行，呼叫中心終于在火熱的8月正式啟動了。公司為此召開了隆重的動員大會。會上，鄧秋實特別強調了呼叫中心的重要意義，希望大家都明白這是公司提升服務水平，打造核心競爭力的戰略之舉。

項目伊始，在公司高管及各部門的大力支持下，呼叫中心運行得風生水起。譚玲新官上任燒了三把火，制定了各部門頂崗人員排班表，細化了呼叫中心的工作流程、現場管理制度，還設立了階段目標，為呼叫中心打響了頭炮。

隨著項目的推進，鄧秋實欣喜地從反饋報告中發現，呼叫中心不僅促進了公司與客戶的溝通，還拓寬了銷售渠道，產生很多附加值。據統計，在8月到9月間，公司通過這個項目挖掘到了28個客戶的購機需求。看到呼叫中心未經深耕就頗有收獲，鄧秋實更是對它信心滿滿，心想接下來自己終于可以放松去休個假了。

接踵而至的投訴

泰國北部的拜縣，一個如世外桃源般的小鎮。進入11月，幾乎都是陽光明媚的好天氣。此刻，鄧秋實正在一棟明黃色的小洋房里，一邊品嘗咖啡，一邊俯瞰山谷里裊裊的炊煙，享受著他難得的悠閑時光。

手機鈴聲的驟然響起，打破了這一刻的平靜。在這原本完美的假期中，他接到了第一個針對呼叫中心的投訴，來電的是經銷商北川機械的陳運雄。

電話那頭，陳運雄發泄著心中的憤懣。鄧秋實聽得出來，他每次說到“呼叫中心”這四個字時都憋著狠勁兒。

“前些天，我們的幾個客戶提出不再續約了。我也是費了番功夫才打聽到，原來是你們的呼叫中心攪的局！你們給了他們更低的價格，還附送了全套保養。哼，我不怪客戶趨利，只是沒想到挖墻腳的竟然是自己人！”

“還有年初就向你們提過，因為市場疲軟，機器都賣不動，希望你們能提高銷售提成，也給我們提振一下士氣。可至今沒見你們有什么動靜，看來你們早就打算留一手了。老鄧，做人要厚道，你說客戶都給你們攬過去了，我們還怎么活？如果你們真打算自己單干，麻煩你給我來句痛快話，我也不是非要在你這棵樹上吊死！”

陳運雄還帶來一個更糟糕的消息，華中片區那些被搶了客戶的經銷商打算聯合起來抵制呼叫中心，他們還威脅說，如果宏運不撤銷呼叫中心，他們就集體退出。

鄧秋實有些亂了方寸，他還沒想好要如何接招，只能先承諾回國后給陳運雄一個交代。

掛上電話，鄧秋實覺得煩惱瞬間涌上心頭，眼前的美景已無可留戀，于是改簽了回程的機票，提前結束了假期。

回到公司正值午餐時分，員工們陸陸續續來食堂吃飯。在這里，鄧秋實又一次聽到了牢騷話。

銷售部經理葉紹欽和服務部經理王剛正坐在一個桌吃飯。看他們聊得熱火朝天，鄧秋實打完飯后也湊了過去：“不介意我坐這兒吧？”

兩人齊齊地做了一個“請”的姿勢，把鄧秋實逗樂了。他隨口問道：“二位聊什么呢，眉飛色舞的？”

葉紹欽回道：“還能有什么呀，還不是咱公司最牛叉的呼叫中心。”

鄧秋實一聽這個話題，立馬來了勁兒：“來來，我正想了解一下呢，好好跟我說說。”

王剛先忍不住發話了：“鄧總，接下來的一分鐘，請允許我說些心里話。服務部能否申請不去頂崗？我覺得服務人員應該將工作重點放在技術水平的提升上，水平提高了才能更好地為客戶服務。另外，我們得定期為客戶進行機械的保養維護，本來就自顧不暇了，還要去做那些個客戶回訪，這不是浪費時間嗎？”

鄧秋實皺了皺眉，糾正道：“怎么是浪費時間呢？服務部可是呼叫中心的主力軍。你們是整個公司對機械最熟悉的人，也是最了解客戶需求的人。呼叫中心不是新招了些大學生嗎？把他們發動起來嘛。”

“這些新人說白了就是湊個數，個個眼高手低，實際操作經驗基本為零，你讓他們如何為客戶排憂解難？有打電話的時間，還不如讓他們多學學技術。”王剛不以為然道。

“有些基本的事兒可以交給他們，對于新人，還是要多包容，多給機會，這樣他們才能更快進步。”鄧秋實勸道。

“照我說，他們不添亂就不錯嘍。就在上周，呼叫中心扔過來一個單子，讓我們給一個客戶做檢修，可單子上填的內容與客戶的實際問題根本就是驢頭不對馬嘴，我們的工程師白跑一趟不算，還沒少受客戶白眼。他們壓根兒就不明白問題出在哪里，還在那兒瞎指揮，真是無知者無畏！”王剛說完，撇了撇嘴。

鄧秋實問：“這件事譚玲是怎么處理的？”

“咱們譚總管的關注重點可不在這里。我們部門有個客戶一直是派小邵跟的，哪知輪到小邵去呼叫中心頂崗那天，客戶的設備出了問題，這是我們的頭等大事啊，小邵自然是先滿足客戶了，結果就沒去呼叫中心。可譚玲堅持認為他是故意怠工，還撂下話來，說要罰錢！”

王剛見鄧秋實沒接話，自顧自繼續說道：“還有上次，我們的服務專家在回訪過程中發現了客戶的新需求，結果簽單之后和我們半毛錢關系都沒有，好處都讓呼叫中心得了。我就納悶了，好事都和我們無關，壞事盡攤上我們，搞得現在大家都很抵觸去呼叫中心頂崗。”

見王剛發了一大堆牢騷，葉紹欽也“不甘示弱”：“老實說，我也被這呼叫中心搞得頭大。現在不都要求主呼助理每天做回訪記錄嘛，誰想到這幫人竟然連客戶和問題都對不上號。我按著他們填的內容給客戶做回訪，沒想到客戶兜頭就是一盆冷水，說他們沒這方面問題，問我們是不是得妄想癥了。還好這個客戶我熟，被我蒙混過去了。不過人家說了，再這樣他就要把我們和賣保險的一起歸入黑名單了！”

“更讓我郁悶的還在后頭，現在凡是通過呼叫中心回訪拿到的單子，甭管前期我們銷售做了多少工作，譚玲說這都算他們的業績，那我們犧牲本職工作的時間來頂崗，敢情都是為她譚玲作嫁衣啊？這兩年的銷售狀況本來就不理想，現在還被呼叫中心瓜分了一塊過去，那銷售部不如和他們合并得了。”

“還有更過分的。” 葉紹欽的額頭已有青筋突起，“有次客戶的設備無法運作了，譚玲居然連招呼都不和我打，直接就調了一臺設備給客戶去救急。照理說，無論購買還是租賃，都應該走銷售流程的，不能因為客戶急就壞了規矩吧，鄧總你說是不是？如今，這呼叫中心的手伸得可真夠長的！”

鄧秋實終于明白了，這兩人是在開呼叫中心的批斗大會。末了，葉紹欽還補了一句：“鄧總你要是不信，就抽空多去呼叫中心轉轉吧。”

狀況頻出的一周

在接下來的一周中，鄧秋實總是有意無意地路過呼叫中心。

周一，他隔著玻璃門看到一個小姑娘正痛苦地抓著頭，神情沮喪。他環顧了一下，當時整個服務中心只有一些主呼和主呼助理，根本不見專家的蹤影。他推門而入，和善地問小姑娘發生了什么事。

小姑娘的臉刷一下紅到了耳根，半晌才解釋說，她是銷售部派來頂崗的，客戶問的技術問題她實在回答不了。聽她支支吾吾，客戶好幾次都直接掛斷了電話。呼叫中心雖然組織過幾次培訓，她還是覺得自己干不來這活兒。

另一個主呼也湊過來告訴鄧秋實，他是服務部過來的，很想通過學習來提升自己的技術水平和溝通技巧。一開始跟著專家們的確能學到不少東西，可現在專家不怎么來了，感覺就像是留他們在這里自生自滅。

周二，鄧秋實剛走到呼叫中心門口，里面的主呼就跑出來向他反映，公司的客戶資料就那么多，每天挨個兒打，沒多久就輪過一遍了。客戶覺得宏運對他們的關心有點過頭，不堪其擾。

鄧秋實順便在呼叫中心轉了一圈，他看到右邊桌的主呼助理正手忙腳亂地將一份客戶資料蓋在手機上，手機屏幕還未暗去，光透過紙背，好像是微博、微信之類的玩意兒。

周三，終于來了位服務專家。鄧秋實不失時機地詢問他對呼叫中心的看法。專家說，自打來呼叫中心以后，多了很多額外的工作。那些主呼對工程機械根本不熟，經常將問題直接推給他，而服務部那邊還有好些疑難雜癥在等著他，憑他一雙手，沒法兒兩頭兼顧。

鄧秋實還翻看了一些回訪記錄，記錄人員在經驗和責任心方面的差異展露無遺。有些信息完整真實，很有價值，有些則看上去不知所云。

周五，人事部的人來頂崗，那個主管培訓的小伙兒哀聲嘆氣地說，現在的員工培訓都由呼叫中心自己做了，他覺得自己在公司已經沒什么價值了……

呼叫中心的眾生相讓鄧秋實真切感受到了大家的態度，他覺得是時候找譚玲談一談了。他低頭想著這事，和迎面走來的人撞了個滿懷，抬眼一看正是譚玲。他提議去頂樓的露臺聊聊，譚玲也是一副“我正要找你”的表情。

鄧秋實找了張椅子坐下，譚玲泡了兩杯茶，遞給他一杯，開門見山地說：“鄧總，呼叫中心運行也有一段時間了，想跟您匯報一下情況。”

譚玲翻開她那本記得滿滿當當的工作日志，蹙了蹙眉：“先說說好的吧，我們已經在客戶回訪、獲取客戶購機意向、培訓員工、建立服務信息系統等方面收到了一些效果。但我覺得，有兩個問題是比較突出的。一是參與人員素質差別太大，客戶反映他們提出的問題，常常得不到有效的解決；二是呼叫中心被賦予太多功能，它的定位越來越模糊，我也不知道下一步該怎么做。”

“嗯，關于人員素質問題，我心里也明白。正是考慮到公司很多員工基本技能太差，才希望他們通過呼叫中心好好磨煉，卻沒想到會引發客戶如此大的不滿。還有哪些問題？”鄧秋實追問。

“還有一些細節問題。比如，銷售部來頂崗的主呼人員，總是更關心客戶是否有購機的打算，這種急功近利的心態讓客戶很反感。客戶說了，咱們只想著索取，并不是真正關心他們。這對我們進一步開拓市場造成了不良影響。”

譚玲邊說邊掏出手機，調出兩段電話錄音，播放給鄧秋實聽，一段是行政部來的主呼接聽客戶電話時丈二和尚摸不著頭腦，另一段是銷售部來的主呼對客戶死纏爛打窮追不舍。

鄧秋實覺得這些惡劣的結果都與他的初衷相去甚遠，他見譚玲欲言又止，便鼓勵她繼續。譚玲將頭發捋到耳后，喝了口茶才緩緩道來：“我們的主呼基本上兩天就換一個人，工作方式各不相同，和主呼助理沒法默契配合。另外最近專家也不怎么來了，我知道他們是公司的頂梁柱，平時工作就很忙，也不能強求。現在呼叫工作越來越混亂，有些來頂崗的人，甚至把這里當成了休息室，敷衍敷衍，一天就過去了。我最多也就旁敲側擊一下，您知道，有些事我沒有權限。還有呼叫中心的利潤結算也是個問題，尤其是和銷售部……”

盡管已是初冬時節，鄧秋實還是感覺自己的手心滲出了汗。他接著又問：“經銷商那邊怎么個說法？”

“經銷商對我們的意見還真不小呢，他們覺得我們成立這個呼叫中心就是為了搶奪他們的客戶資源，然后漸漸架空他們。經銷商一旦流失，公司眼前的損失難以估量啊。鄧總，您看什么時候和各部門經理開個會，我們需要對呼叫中心的下一步行動達成共識。”

當天晚上，回到家后，鄧秋實給葉紹欽發了條短信：“周末陪我去蹦極吧。”

進退兩難的時刻

此時，又一個勇敢者跳了下來，人群立刻沸騰起來，聲浪一陣高過一陣。

葉紹欽還在想鄧秋實剛才的問題。呼叫中心能不能挺過來？他真的不知道，可鄧秋實不愿放棄的心思，他是知道的。如果就這樣結束呼叫中心項目，可能會不利于公司的長遠發展；可繼續下去的話，公司眼前的內憂外患又該如何招架？他抓了抓頭，答非所問地說：“鄧總，需要我送你回家嗎？”

鄧秋實已從蹦極的亢奮中緩了過來，他自信地擺了擺手，說他自己駕車能行。

回家的路上，鄧秋實腦中盤旋的全是呼叫中心的問題。他深知市場變化莫測，對工程機械這種大型消費品的需求總會有達到飽和的一天，宏運必須盡早整合公司資源，提升服務水平，抓住客戶，所以他才提出成立呼叫中心，可他是不是過分自信了？面對經銷商的咄咄逼人，員工的敷衍了事，客戶的怨聲載道，他困惑了，讓大部分人都不滿的項目，算哪門子好呢？

剛回過神來，前方路口的黃燈已經亮起，鄧秋實猛地踩下了剎車。

（本案例素材來自中國管理案例共享中心，江西財經大學工商管理學院王、王珊、高海龍對本案例亦有貢獻）

宏運的呼叫中心究竟該何去何從？

四位專家各抒己見

李 剛

—— 清華大學企業家研修中心首席管理導師。

“鄧秋實這一重大變革措施是在開展公司商業模式創新，即通過呼叫中心的運營，使企業由傳統的代理銷售產品的‘差價模式轉向‘產品+服務的工程機械系統服務商模式。”

從戰略角度看，基于市場變化與公司發展需求設立呼叫中心，以再造企業競爭力，鄧秋實做出的這一重大變革無疑是正確的，雖然他沒有意識到，這一管理行為是在開展公司商業模式創新，即通過呼叫中心的運營，使企業由傳統的代理銷售產品的“差價模式”轉向“產品+服務”的工程機械系統服務商模式。

目前，鄧秋實面臨著三個核心問題：一是經銷商的威脅，二是呼叫服務人員的管理，三是呼叫中心在公司組織結構中的科學定位。

首先分析呼叫中心的定位。作為代理商，宏運公司原來的商業模式是通過在各地發展經銷商，借助經銷商銷售產品獲得差價收益，這就是典型的原始商業模式——差價模式。這種模式在市場需求旺盛時，可以借助規模銷售實現差價收益。市場一旦進入銷售低谷，差價收益就會急劇下降。

另外，宏運公司銷售的工程機械產品，對于客戶來講是生產設備。這就需要宏運在技術與配件方面提供系統服務：準確的技術故障咨詢，快速的設備維修，及時的配件供給，良好的信息溝通等。通過這些服務一方面可以實現已銷售產品的維修收益，另一方面可以通過銷售配件實現附加收益，再一方面為客戶建立設備使用檔案，定期評估設備故障發生預期，提升客戶服務的反應速度。通過以上三方面服務，形成與客戶溝通工作的常態化、制度化，以此改善客戶設備利用率及客戶口碑，進而挖掘客戶后期需求，促進設備銷售。

因此呼叫中心的設立，對于宏運公司是一次戰略性再造，它的定位也就一目了然了。新設立的呼叫中心，不同于原有的服務部、銷售部、市場部，應是整合這三個部門的職能于一身，通過呼叫技術平臺重新構建業務流程，使三大部門圍繞呼叫中心的信息指令展開業務運行。

鄧秋實需要重新定位該中心的組織地位，在組織序列方面可以設立呼叫中心總監，其管理職權高于部門經理，可以隨時根據工作需要協調銷售、市場、服務等部門的配合；呼叫中心總監下設專職的線上服務經理（由技術專家擔任）、線上銷售經理（由擅長電話銷售的業務人員擔任）、線上客服經理與客服回訪員等職位，改變目前各部門兼職不作為、出工不出力的現象。

對于呼叫中心與其他部門的業務協調，可以按以下三種新的業務流程進行集團化協同：

1. 由客服回訪員將客戶的技術咨詢電話或信息轉給線上服務經理，線上服務經理可由技術專家擔任，直接面向客戶開展在線技術咨詢；對于客戶在設備維修方面的需求信息，可以直接填寫服務維修單轉給服務部，由服務部的維修技術人員實施現場維修工作。同時，將維修后的信息添加到客戶的產品使用數據庫中，與呼叫中心共享。由線上產生的維修服務業務，采取3：7分配法，即30%計為線上服務經理業績，70%計為服務部業績，分別列入雙方考核范圍。

2. 由客服回訪員將客戶在產品與配件方面的需求轉給線上銷售經理，線上銷售經理專職接收客戶的線上產品咨詢與交易洽談，并將客戶的產品需求信息以客戶產品需求表的方式轉交給銷售部，由銷售部的銷售人員進行銷售促進與合同簽署等工作。對于客戶的需求信息，應建立市場需求數據庫，與市場部共享。由線上產生的銷售業務，采取2：8分配法，即20%計為線上銷售經理業績，80%計為銷售部業績，分別列入雙方考核范圍。

3. 由客服回訪員定期開展客戶回訪，根據客戶的產品使用數據庫信息，及時提示客戶進行設備保養、檢查與維修，幫助客戶避免臨時停車現象發生。

線上客服經理在管理客服回訪員工作的同時，擔負起線上市場分析工作，定期統計分析回訪信息，根據客戶反饋信息，編制線上市場分析報告，并與市場部共享，市場部可以通過這些數據開展市場需求與發展趨勢的預測分析研究。

關于經銷商威脅的問題。他們最關心的是以往的老客戶，特別是這些老客戶未來新增業務的利益歸屬問題。在這個問題上，鄧秋實應采取務實的政策：一方面要將呼叫中心的呼叫系統與各地經銷商鏈接，將他們納入呼叫中心的客戶服務范圍，定期進行回訪與服務，加強他們對客戶的服務意識，以及提升他們與銷售部的反饋效率；另一方面，應針對這些經銷商頒布“線上銷售政策”，即凡通過呼叫中心在線上實現的產品銷售，銷售業績可分別歸屬各地經銷商，其中屬于老客戶的合同按過去的銷售提成政策進行銷售結算，新客戶的合同按過去銷售提成比例的30%左右進行銷售結算。

另外，宏運公司還可以利用互聯網技術，將呼叫中心提升為公司的電子商務平臺，用現代科技改造公司的運營模式，實現業務運營的電子化、網絡化和規范化，以此提高運營效率，擴大產品銷售，降低業務成本，再造企業的戰略競爭力，構建企業的市場領先優勢。

“如果說倉促開局造成的資源組織不力是呼叫中心現在面臨困境的直接原因，那么更深層的發展障礙則來自宏運機械多年成功運營所形成的牢固的利益結構。”

張鵬飛

—— 上海虹迪物流科技有限公司總裁。

中國經濟好比一個果園，里面每一棵果樹上，伸手可及的果實已經被采摘殆盡，想要摘到更高處的碩果，只有依靠各類工具或冒著跌落的風險攀緣而上才有機會。而此時鄧秋實正手持一根名叫“呼叫中心”的大竹竿，站在他的那株樹下躍躍欲試，一竿子揮下，眼看要敲到果子時，卻不小心捅了蜂窩。

這個蜂窩里，既有宏運的內憂，也有外患，而鄧秋實手里的竹竿，則是以價值創新為目的的業務流程再造。使服務更貼近最終用戶，是每條價值鏈進化的必然目標，而這種拉近與最終用戶距離的過程，同時也成為更有效收集價值鏈下游各環節的運營信息，進而將管理能力向下滲透的過程。這一目標的實現，既需要服務理念的創新，也仰仗管理技術（尤其是信息技術能力）的支持，呼叫中心正是這二者結合后的產物。

不幸的是，這樣一個大方向正確的新事物卻誕生在一個強調迅速行動的緊迫局面下。不甚友好的宏觀經濟環境，對宏運所處價值鏈各環節的經營者乃至用戶都構成了嚴重威脅。而站在代理商的角度看，如果自己的上游提前一步嘗試向下滲透，那自己將處于極為被動的局面。于是，原本必須仰仗體系支持、強調精雕細琢才能成功的呼叫中心倉促上陣，一旦出現矛盾，根本無力調配資源來及時調和。

如果說倉促開局造成的資源組織不力是呼叫中心現在面臨困境的直接原因，那么更深層的發展障礙則來自宏運機械多年成功運營所形成的牢固的利益結構。呼叫中心的出現對原本運轉良好的利益格局產生了沖擊：在外部，經銷商擔心自己會被排除在新的價值鏈之外；在內部，員工感受到強烈的身份沖突和對職能定位的迷茫，輪崗不僅無法割裂員工與老格局的聯系，更造成多重任務壓力。

如今，鄧秋實必須做出調整：降低對呼叫中心的預期，放慢推進節奏，同時提高對呼叫中心的重視程度。呼叫中心現有的支持、回訪、銷售、培訓功能中，只有一小部分可以在初期被保留，其中技術支持不會對現有價值鏈形成重大沖擊，理應成為中心的基石。與此同時，鄧秋實應當盡快制定出比現有運營制度更具體、更成體系的發展路徑。

呼叫中心的職能如何平穩擴展是鄧秋實要在初期明確的：技術支持任務一旦運行就可能對支持部門原先的工作量分布帶來結構性變動，應該提前準備新的工作量平衡方案，圍繞“響應時間”這一呼叫中心初期的價值核心來設計新的激勵手段。

技術支持模塊成功融入后，能夠帶來可觀的信息積累，但此時就將這些信息轉變為直接的銷售機會仍然操之過急。通過對這些信息的整理，可以大大豐富管理層對業務整體運行的掌握程度，尤其重要的是，它能幫助公司在龐大的經銷商網絡中，篩選出與自身戰略和理念一致性最高的那部分，這對日后利益格局的調整將有極大助益——有的放矢地擠壓與公司長期戰略不匹配的經銷商的空間，同時鼓勵與自己高度一致的經銷商依賴自己的新流程，要遠比簡單粗暴地切換更易于成功。

此外，公司對呼叫中心的重視還應在人員組成上有所體現，鄧秋實需要在前期運行中直接參與更多的協調和推進，座席上的話務員應該從原隸屬部門徹底剝離。相反，專家并不一定要把整段工作時間都消耗在呼叫中心，信息技術進步帶來的一個最重要價值就是溝通手段的豐富快捷，微信、微博這類新工具的使用都可以幫助公司提高平臺的靈活性，并充分利用有限的資源。

除了戰術執行層面的改進，鄧秋實更應在戰略意識上有所轉變：如何更高效地配置資源，如何維護資源提供者的利益，是無法通過一個簡單的創意來實現的。急風驟雨式的變革能帶來短時間的暢快，但或許只有和風細雨式的改良才能積累更多成功。具備了這兩者的改良，可以讓呼叫中心超越一間房、幾條熱線和一些專家的范圍——從制造商到經銷商，價值鏈上一切可調動的資源都可以融入呼叫中心。然而，這樣的場景絕非靠實施某項決策就能一蹴而就。

企業要想迎來下一次井噴，必須在瓶頸期對某項變革抱有憧憬又不急功近利，愿意承受短期內投入與產出的不對等，在可能長達數年的時間里逐漸積累量變并完成新技術的應用和利益關系的再匹配。在蹦極中，鄧秋實縱身一躍的勇氣可貴，但真正陪伴他安然落地的，卻是上下翻騰時的隱忍和耐心。

“呼叫中心在初期階段不應以產生訂單為主，而是要先搞清楚客戶是誰？在哪里？有什么需求？”

如今，呼叫中心的作用和價值已愈來愈得到企業的認可，成為企業進行客戶關系管理、打造服務競爭優勢必不可少的手段，在有些企業甚至已成為核心的生產及銷售業務平臺。因此，宏運機械公司決策成立呼叫中心，快速響應和解決客戶需求，并拓展銷售渠道的思路是正確的，也是未來的發展方向，值得堅持。之所以出現諸多矛盾，主要原因是呼叫中心的成立和運作有些“急于求成”。我建議對呼叫中心做如下調整：

首先，補上職責劃分和部門銜接的課。呼叫中心的成立從設想到投入運營，要做許多前期規劃和準備工作。拋開調試、招聘、培訓等具體工作不提，企業首先要考慮的是成立呼叫中心的最終目的是什么？要達到這個目的需要分幾步走？每一步中呼叫中心的重點職責是什么？這些職責以前分布在哪些部門？會觸及這些部門的哪些利益？應該如何理順協調關系而不至于產生流程脫節或重疊？

以宏運機械公司的實際情況來說，首先應該考慮的是如何理順呼叫中心運行初期與經銷商的關系。呼叫中心在初期階段不應以產生訂單為主，而是要先搞清楚客戶是誰？在哪里？有什么需求？應把主要精力放在客戶服務需求的響應與調度、客戶關懷回訪以及客戶信息的收集、確認與梳理，并建立相應的專業化服務運營流程和績效考核監督體系。同時，歸集由各個經銷商簽約和維護的客戶信息，建立統一的客戶信息管理系統，開放訪問權限到呼叫中心一線，這樣就能在很大程度上避免“內部打架”現象的發生。對于呼叫中心收集到的銷售線索，現階段可以考慮按照區域分配給不同的經銷商跟進，并建立銷售線索的落實跟蹤及內部核算機制，給予主呼一定的績效獎勵，對經銷商的線索跟進情況進行評估考核。對于經銷商不愿意跟進或顧及不到的客戶的銷售線索，則可以直接由呼叫中心統一跟蹤管理。

為了更好地提升呼叫中心的服務效率和客戶問題的調度解決能力，可以考慮在職責劃分上明確服務部專家對呼叫中心的支撐職責。這些職責主要包括：呼叫中心主呼人員的培訓、疑難問題的解答和處理、知識庫的更新、典型客戶需求的收集與解答等。這樣相當于把服務部專家當作呼叫中心的二線支持資源，一方面有利于一線主呼員工的成長，另一方面也會逐步減輕服務專家們的工作量，更有利于他們把有限的精力集中到客戶疑難問題的解決和公關上。同時，客戶感受也會因此得到改善。

其次，提升呼叫中心的專業化運營水平。呼叫中心的運營管理看起來很簡單，做起來其實很復雜，尤其像工程機械這樣較為復雜的業務，應該利用持續的專業培訓、全面友好的知識庫及FAQ支撐，以及服務專家團隊對一線主呼的幫帶等手段，逐步培養出一批能夠準確判斷、甚至遠程指導解決部分常見問題的主呼人員，逐漸過渡到只把疑難復雜問題或需要專家現場解決的問題分配給服務部專家。另外，在組織架構、崗位設置、內部職責分工、部門整體的運轉協作流程等方面，也應該做到管理和運營的專業化和規范化，這樣呼叫中心的服務價值才真正開始凸顯。

第三，專業的人做專業的事，逐步取消輪崗制。呼叫中心運營有其自身專業性和服務質量的統一性要求，但目前讓其他部門員工頂崗的做法難免會出現“人還在，心已遠”的現象，既不利于專業主呼人員的培養，又因各自目的、心態不同而不能確保統一的服務體驗，出現讓客戶感覺“混亂”的問題。人才是呼叫中心發揮價值的核心，沒有專業、專注的人才駐留，呼叫中心很難嵌實到企業的整體運作流程中，產生預期的效益。

呼叫中心的建設與發展需要與企業的發展階段相適應，滯后或超前都會引起一系列矛盾和沖突。妥協和回避解決不了問題，現在應該考慮的是如何為呼叫中心承擔更大的職責打好基礎。只要前進的方向是對的，黃燈亮起了，沒關系！正好停下來，清醒一下，準備為即將亮起的綠燈，加速！

“要想落實宏運的服務轉型，僅僅依靠公司自己的服務力量還遠遠不夠，應加強與經銷商服務團隊的協作，將各地經銷商的服務人員一起納入到整個宏運的基礎服務網絡中，著力于網絡建設和能力建設。”

也許在那位客戶上門投訴之前，鄧秋實就已經開始了各種思考：宏運是否真正清楚那些通過經銷商渠道購買產品的客戶是誰？他們在哪里？這些客戶的需求宏運是否都已完全掌握并能夠讓客戶滿意？

鄧秋實明白，如果不能回答上述問題，客戶就會離他而去，選擇另外一家能提供更好服務的供應商。于是他上馬了呼叫中心，希望解決上述問題并以此提升宏運的競爭力和銷售業績。然而，他還需要想明白一個更重要的問題，在“掌握客戶信息，理解客戶需求”和“提供更多服務讓客戶滿意”這兩件事中，哪一件對宏運的轉型更為關鍵，更具戰略意義？

在以客戶為中心的經濟時代，客戶需求是“皮”，服務提供是“毛”。皮之不存，毛將焉附。整個工程機械行業都在轉型，包括客戶也在轉變經營模式。客戶的需求已經由過去的單一化與標準化，轉向多元化與個性化。工程機械行業的特點是，很多末端客戶就是小型工程承包商，融了資金，買了設備，再組織工人承接項目。如今市場趨于萎靡，有的承包商失去信貸能力，無法買到設備，他們對宏運的需求也許就是能否提供設備租賃；有的客戶好不容易接到項目，設備的正常運轉就是按期完成項目的保障，他們往往要求宏運能提供24小時保障維修服務……

宏運可以考慮從兩方面入手實施變革：

第一，明確呼叫中心定位，設計合理的組織架構，建立與其他部門的協同機制。

呼叫中心定位：新的銷售渠道還是客戶關系管理中心？我并不反對呼叫中心承擔銷售任務，但從緊急性和重要性來看，當前的呼叫中心應該首先定位于收集客戶需求，成為提供貼身服務的客戶關系管理中心。

呼叫中心的部門職責：不僅要與客戶加強溝通聯系，還要收集整理和分析客戶需求，與其他部門合作設計不同的服務方案，為公司創造新的贏利增長點，從而區別于其他競爭對手的業務模式。宏運可以提供“不間斷運維服務”，通過前期良好的維護，防止機械出現大的故障影響生產。實現從“賣產品”到“賣服務”的轉變。

呼叫中心組織架構：譚玲帶著一幫不歸自己管的流動大軍奮戰在服務前線。如果鄧秋實真的希望將服務做成宏運機械的特色，就需要投入一定資源，配備專業人員。

部門協同機制：銷售部和服務部對呼叫中心意見頗多，他們的主要矛盾有兩點，一是如何準確傳遞客戶信息，二是通過服務客戶帶來的銷售業績如何分配。在準確傳遞客戶信息方面，首先要提高員工的工作責任心，但更重要的是為員工配備適合的工具和材料。在銷售業績的分配方面，僅從案例出發，建議采用團隊業績的方法。以服務工程師、銷售、主呼成立一個團隊，對于新挖掘的需求，給予團隊獎勵。

第二，與經銷商積極溝通、緊密合作，推動和落實服務轉型。從案例中可以看出，經銷商對呼叫中心非常抵觸，這是一個危險信號，安撫經銷商是鄧秋實目前需要更多關注的事情。

新的贏利模式：當工程機械需求飽和的那一天，宏運將靠什么賺錢？答案是從銷售利潤轉向服務售后利潤。那時候，隨著工程機械銷售而帶來的維修保養、金融保險，以及二手機械設備置換等方面的業務，將成為經銷商贏利的重點，這也是市場競爭的必然結果。由此，宏運從現在開始就應當積極幫助經銷商做好這種贏利模式的轉變，只有幫助經銷商在市場競爭中存活下去，宏運才能更好地發展。

新的銷售機會：呼叫中心挖掘到的客戶，可以按原有的銷售片區，派單給經銷商，再由呼叫中心跟蹤服務，記錄客戶反饋。這樣做既可以穩定經銷商隊伍，又能增強服務網絡，呼叫中心也能不斷豐富客戶信息資料，為加強客戶分析夯實基礎。

新的服務理念：要想落實宏運的服務轉型，僅僅依靠公司自己的服務力量還遠遠不夠，應加強與經銷商服務團隊的協作，將各地經銷商的服務人員一起納入宏運的基礎服務網絡中，著力于網絡建設和能力建設。更為重要的是，不斷提升自身的服務技能，特別是核心專業能力，甚至是研發能力。

（凱捷公司高級咨詢顧問毛春寧對本點評亦有貢獻）

來自網站的點評精粹

www.ebusinessreview.cn 本欄目所有案例都將在“商業評論網”與讀者互動討論，精彩點評將摘錄刊登。

黃照師 云南輝固工程建設有限公司設備部長：

呼叫中心作為一個新部門安插在具有穩定組織架構的公司中，必會產生沖突與矛盾。以實施效果看，呼叫中心兼有市場部（收集數據，建立產品知識庫）、售后（解答疑難技術問題）、銷售（發掘客戶潛在需求，拓寬銷售渠道）的多重功能，因此呼叫中心應作為一個單獨的業務部門，與市場、銷售、售后部門平級。其定位應該是對內服務于公司甚至經銷商的信息中心和橋梁，對外向客戶展示公司專業能力和服務素質的形象窗口。找準了呼叫中心的定位后，對經銷商的利益關系就明朗了。呼叫中心的動員會應邀請經銷商一同參加。呼叫中心服務過的老客戶仍屬于經銷商，產生的新客戶會按照客戶的歸屬地劃分給經銷商。此外，宏運公司還要解決呼叫中心的運營、資源配置、績效考核等問題，應該根據部門職能物色相關專業人才，由專業的領導負責運營，真正實現標準化、規范化。企業的任何決策，都應服務于戰略目標，以目標導向梳理決策在系統中的關系與沖突，以目標導向配置資源。

修春景 艾默生網絡能源有限公司運營經理：

要解決呼叫中心的問題可以從五方面入手：第一，呼叫中心人員配置固定化，抽調公司內部精干力量或者從外部招聘，專職負責呼叫中心運轉。第二，盡快明確呼叫中心工作職責，梳理業務范圍，建立詳細的工作價值流圖。第三，設立部門績效考核指標權重及具體考核辦法。第四，提升技能，由部門負責人制訂分階段培訓計劃，限期完成并考核。第五，對待經銷商，公司應以誠信為本。最后，建議鄧秋實在呼叫中心建立之初，設置例會制度，每月至少一次聽取部門業績匯報，以便及時發現影響較大的方向性問題，督促部門領導及時解決，并以PDCA（Plan， Do， Check， Action）模式不斷改進流程，協調部門間溝通配合，使整體經營得到改善提升。

蘇華 寶城期貨南昌營業部策略研發部經理：

一、開發一套涉及公司辦公、營銷、售后服務的信息管理系統，負責人以及部門經理在系統中可以看到事件的進度和結果。二、改變部門組織框架和職能：1.撤銷市場部，建立營銷總部，直接對總經理負責。營銷總部分為渠道部和市場部。渠道部負責尋找各區域經銷商，建立合作關系，不直接開發業務，在整個營銷總部銷售收益上給予獎勵和考核；市場部針對經銷商不愿觸及或者開發不了的市場，進行深度排查和挖掘，作為經銷商營銷制度的輔助，可以就重大項目給予個人重獎。2.服務部并入售后服務中心，服務部經理改任售后中心副經理及培訓主管，中心經理直接對總經理負責。在解決客戶問題上，實行誰接聽誰負責制度，中心在解決問題的過程或節點中予以監控。加強主呼人員業務培訓，對他們在工作中犯下的錯誤進行處罰。最后，服務中心可以開通24小時服務熱線電話，并執行技術人員在6小時之內上門服務的制度。

陳衍 廣東商學院：

針對呼叫中心存在的問題提四點建議：第一，呼叫中心應獨立為一個部門。人員構成是接受培訓后上崗的專業主呼人員。第二，完善信息系統。由呼叫中心創建的客戶問題以及相關信息的檔案要準確無誤地傳輸給下一個部門。第三，理順服務流程。主呼人員是客戶信息的收集者，服務專家是問題的解決者。前期服務專家的壓力和工作量會很大，但后期可以通過“常見問題數據庫”，以及讓公司服務專家培養新人的“師徒制”方式推進。公司不再負責產品的銷售，而是將產品的銷售權給經銷商，市場部負責對市場進行分析和分配，并對經銷商提供必要的指導和建議。第四，利潤分配。根據呼叫中心、公司服務專家、服務部和市場部在服務流程的相關貢獻以及部門主管的討論，制定利潤分配比例。

喬和 平安人壽人力資源部區域督導：

呼叫中心問題的根源有兩個方面：一是定位，二是用人。關于定位：需明確呼叫中心是服務渠道——經銷商的堅強后盾，還是銷售渠道——與經銷商一起搶奪獵物？如果是服務渠道，那么就一心鉆研如何提升服務時效，如何提升問題解決質量；如果是銷售渠道，那么就研究如何開拓電銷市場，如何解決渠道利益沖突。關于用人：如果定位服務渠道，那么就由服務部經理牽頭；如果定位銷售渠道，那么就由銷售部經理負責。建議在銷售方面可以學習平安電話車險，在服務方面學習攜程旅行網。除呼叫中心外，網絡銷售和服務也是未來的發展趨勢。